《组织变革管理》（第2版） - EDP•管理者终身学习项目 - 中国高校教材图书网
|
书名： |
《组织变革管理》（第2版）
EDP•管理者终身学习项目
|
| ISBN： | 978-7-300- |
责任编辑： | |
| 作者： |
伊恩•帕尔默 等
相关图书
|
装订： | 平装 |
| 印次： | 1-1 |
开本： | 异形16开 |
| 定价： |
￥39.00
折扣价：￥35.10
折扣：0.90
节省了3.9元
|
字数： |
|
| 出版社： |
中国人民大学出版社 |
页数： |
368页
|
| 出版日期： |
2009-12-01 |
每包册数： |
|
| 国家规划教材： |
|
省部级规划教材： |
|
| 入选重点出版项目： |
|
获奖信息： |
|
|
|
| 内容简介： |
世界上唯一不变的只有变化本身。
无论组织设计得如何完美，在运行了一段时间以后都必须进行变革。组织变革应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。大至一项重大制度的改变，小至一项工作流程的变动，都可以成为组织变革的组成部分。能否抓住时机顺利推进组织变革是衡量管理工作有效性的重要标志。
组织变革的复杂性是有目共睹的，因而管理组织变革就是一项复杂的系统工程。不同组织的特征、结构、功能、存在的问题以及所处的环境都大为不同，因而组织变革的时机、方式、目的以及结果也都千差万别。对组织变革的管理不仅是一种技术，更是一种艺术。本书不仅为读者提供了丰富的管理组织变革的技术和方法，而且也为读者提供了艺术性地解决组织变革管理问题的方式和途径。
•结构完整，独具匠心。
•为管理组织变革提供了多角度的方法。
•理论与实践相结合，配备了大量的现实案例。
|
| 作者简介： |
伊恩•帕尔默（Ian Palmer） 澳大利亚悉尼科技大学管理学教授。莫纳什大学博士毕业，先后在康纳尔大学和弗吉尼亚大学做过访问学者。在组织分析、设计与变革，尤其是新型组织领域从事教学、研究和咨询工作。
理查德•邓福德（Richard Dunford） 澳大利亚悉尼大学经济与管理学院教授。主要研究领域有企业战略、管理结构、组织变革和组织绩效等。
吉布•埃金（Gib Akin） 美国弗吉尼亚大学麦克英塔尔商学院名誉教授。主要研究领域有组织文化、变革管理和人际关系等，参与过不同组织变革的设计、管理和咨询工作。
|
| 章节目录： |
|
|
| 精彩片段： |
管理变革的六种角色
六种不同的管理变革角色，每个角色都取决于其相应的管理和预期的变革成果是否可以完成。接下来，我们将叙述每个角色，讨论巩固和支持这些角色的理论。
角色1：变革管理者作为指挥者
指挥者的角色是以控制和实现变革成果的管理者为基础。因此，为了完成变革的要求，变革管理者以特殊的方式指挥组织。假设变革是管理者做的战略上的选择，组织的生存和全面安宁依赖于他们16。所以，例如，如果变革管理者认为通过引进新的遍及组织的信息技术系统重组组织变革环境是重要的，那么我们认为这件事可以做，将做的很好，得到很好的成果，是一次很好的重组组织。
角色2：变革管理者作为导航者
在导航者这一角色中，虽然大量的外部因素对管理者来说，意味着他们可能只能实现部分预期成果，而其余部分的实现则超出了他们的控制，但是，控制仍然被看做是管理活动的核心。成果通常会有部分出现；而不是完全如计划所进行，并由各种影响、竞争利益和过程产生。例如，变革管理者为了帮助产品围绕不同的商业功能发展，希望通过把多功能的团队放在适当的位置调整他或她的业务部门。此时变革管理者可以正式的建立团队（预期的成果），他或她具有让它们有效地开展工作的能力，这种能力可以将不信任的历史，信息的囤积，功能单元的边界保护等等降低到最小限度。在这种情况下，功能管理者会任命员工加入多功能团队，这个团队将使员工对他们的部门保持最高的兴趣，阻止任何减少组织力量的决定（将团队放在恰当位置的非预期的成果）。正如潘朵贝瑞(Pendlebury)23所指出的，“任何一种变革都是在黑暗中的一次跳跃。”对于他们来说，这并不意味着管理变革是不能控制的；相反，在变革管理者把变革向预期结果导航的过程中，“部分变革是可以控制的”，但不是所有变革都如预期一样24。
角色3：变革管理者作为看护者
在看护者角色中，（理想的）管理角色仍然是控制中的一类，即推进按照管理者意图的相对独立的变革，虽然执行控制的能力被各种来自内部或外部的驱使力严格地抑制。例如，尽管变革管理者最希望做的事情是采取措施鼓励创业和创新行为，但是，随着组织的成长、逐渐官僚化、不断制定战略规划周期、规章制度并实施集权化管理，他们可能会感到，这是一种胜利无望的做法。在这种情况下，无法克服的情况和与之相关的事件超出了任何一位个体变革管理者的控制。在这个极其悲观的角色中，最好的管理者是看护者，尽他们最大努力看管他们的组织。
角色4：变革管理者作为教练
在教练这一角色中，假设变革管理者（或变革顾问）能够以独特的方式有目的地塑造组织的能力。就像体育教练，变革管理者塑造组织或团队的能力确保在竞争环境中他们可以获胜。教练不像指挥者那样需要明确规定每一项活动如何进行，他们需要对价值观念、技能和“练习”进行恰当的组合，以帮助实现预期的组织目标，其中，这些“练习”应当是作为参与者的组织成员最能够熟练掌握的。
角色5：变革管理者作为解释者
管理变革的解释者角色把变革管理者放在为其他组织成员创建意义的位置上，帮助他们搞清楚各种组织事件和活动的意思。这些事件和活动内部或本身组成了一个变革组织。由变革管理者代表员工（和其他人）说明变革的确切含义。然而，相同事件和活动的组织内部将有竞争涵义，尤其是组织中有不同的团体，不是所有的团体都有相同的兴趣和理解力。这表明仅仅有一些涵义——和变革目的——可以实现；其他涵义可能来自其他人的另一种解释和理解力，或者受特殊变革的影响。
在这一有争议的观点中，组织的变革管理者被看作是一个 “需要提供合法的论点和原因说明为什么他们的活动符合这一情况以及为什么认为是合法的”的解释者45。例如，在组织裁员时，可能会产生一些有关变革的竞争性涵义：当变革管理者尽力描绘变革来加固组织和更好的保护留下来的人的工作时，其他组织成员可能会有不同的看法，考虑到组织的变革环境，这是不可避免的；他们会把裁员看作是管理者的无能，或者是让组织更加高效的名义，秘密的摆脱个人或部门的政治麻烦。所以，较好的变革管理者往往将他们自己看作是解释者的角色，能够控制舆论，理解明确的变革的涵义。从这种意义上来说，他们像一个战略家，如林达•斯默西奇(Linda Smircich)和查尔斯•斯特巴特(Charles Stubbart)认为的那样，通过“在事件，物体和情形中制造假想的线来给出一种观察视角，以至于这些事件，物体和情形对组织世界中的成员变得更加有意义。”46
角色6：变革管理者作为培育者
管理变革中培育者的角色认为即使是小的变革也可能对组织产生很大的影响54，管理者不能控制这些变革带来的后果。然而，他们会培育他们的组织，促进组织质量以确保积极地自组织的发生。就像父母和孩子之间的关系一样，未来的成果是被有意识地进行培育和定形的，但是，最终是否能够实现预期的结果存在着很大的不确定性，因为这个结果会受到更为广泛的力量和因素的影响，而且，有时候，这些力量和因素是相当混乱的。变革的特定成果和方向是不能有意识的创造出来的，而需要通过组织的质量和能力来定形。
表2.4 台森公司：一个混乱的公司？
台森公司在南美的制造业中很有名，它几乎没有什么等级制度，强调员工有权参加公司几乎所有事情的决定，由提供的策略决定他们的薪水。卡多•塞姆勒(Ricardo Semler)，台森公司的所有者，最近在讨论怎样使公司离开制造业（生产工业上的泵和大型家用电器），转而涉足互联网和其他服务，如今这已经占他事业的75%。许多公司惯例和哲学体系可以有论证的阐述混沌理论在工作中的原则。例如，泽姆勒(Semler)认为公司成功地“没用一个策略就转变为数字化。”他将这个例子放到一些管理模式混乱的团队，他说道：
我让我的员工通过他们自己的努力、兴趣、主动性来塑造台森公司，而不是从高层来规定公司的特征。
这个与众不同的管理哲学在过去几年引起大量关注…我们工作的方式——让我们的员工选择他们要做什么，在哪做，什么时候做，甚至是他们怎样得到薪水——在主流公司看起来，这有点太激进了。
…我真的认为一些以我们的工作为基础的原则将变得日益平常，甚至在新经济制度中是必须的。特别是，我相信我们有这样一个组织，它可以不断地、有机地转变自己——不需要明确地叙述复杂的任务声明，宣布一连串组织管理严密的指示，或者引进一些变革管理的顾问。
|
| 书 评： |
|
|
| 其 它： |
|
|
|
中国大学出版社协会 |
首页 |
宏观指导 |
出版社天地 |
图书代办站 |
教材图书信息 |
教材图书评论 |
在线订购 |
教材征订
