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毁灭优秀公司的七宗罪（沃顿商学院图书） - 中国高校教材图书网

	书名：	毁灭优秀公司的七宗罪（沃顿商学院图书）
	ISBN：	978-7-300-12719-4	责任编辑：
	作者：	杰格迪什·N·谢斯（Jagdish N.Sheth）相关图书	装订：	平装
	印次：	1-1	开本：	16开
	定价：	￥39.00　折扣价：￥35.10 折扣：0.90 节省了3.9元	字数：	248千字
	出版社：	中国人民大学出版社	页数：
	出版日期：	2010-10-08	每包册数：	11
	国家规划教材：		省部级规划教材：
	入选重点出版项目：		获奖信息：
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内容简介：
在本书中，谢斯博士凭借其广博的专业知识和深邃的洞察力，对那些曾经辉煌卓越而后来却走向衰败或倒闭的世界级公司的发展历程及其在关键发展时刻的选择和决策，进行了深入细致的分析和探讨，从而揭示出导致这些优秀公司衰败或倒闭的深层原因。当公司经过多年不懈努力逐渐走向卓越或成功时，常常会在不知不觉之间养成一些换习惯：自欺欺人、骄傲、自满、竞争力依赖、竞争近视、数量沉迷和领地守护等。这些坏习惯有的是公司高层直接造成的，有的是在公司长期发展过程中慢慢养成的，一经形成往往影响面大，改变起来很难，持续下去不仅会大大阻碍公司的健康发展，而且有时会非常致命，导致公司衰败或自我毁灭。作者对这七宗罪在不同案例公司的形成过程、表现形式和征兆以及公司对改掉这些习惯所作出的努力等，都进行了详细的说明和提炼，这为我们审视自己公司的运营管理状况，及时发现是否开始出现或正在养成这些自我毁灭的换习惯提出了具体的参照标准。在作者看来，公司就如同人一样，可以养成这些坏习惯，也可以将它改掉。“他山之石，可以攻玉”，书中的这些金玉良言会成为我们预防或改掉毁灭自己的七宗罪孽的不二法门。
作者简介：
杰格迪什•N•谢斯博士,埃默里大学市场营销学教授。因在消费者行为、关系营销、竞争战略以及地缘政治分析等领域的学术贡献而著名。谢斯教授在许多行业、学术和公开论坛上做主要发言人，并深受大家欢迎。他为美国、欧洲和亚洲的众多行业和公司提供服务，既担当顾问，也做研讨会领导人。他的顾客包括AT&T公司、达美航空公司（Delta）、安永会计师事务所（Ernst & Young）、福特公司（Ford）、通用电气公司（GE）、朗讯科技公司（Lucent Technologies）、摩托罗拉公司（Motorola）等。
章节目录：
第1章优秀公司为什么会衰败数字设备公司 IBM公司英特尔公司都是领导惹的祸第2章自欺欺人：神话、仪式和传统形成的桎梏守愚藏拙对新技术视而不见无视不断变化的顾客偏好无视全球化新环境自欺欺人的征兆如何改掉自欺欺人的习惯第3章傲慢：骄者必败情境1：过去的卓越成就扭曲了你对现实的感知情境2：大卫征服了巨人歌利亚情境3：公司率先推出了他人无法复制的产品或服务情境4：你觉得自己比他人聪明傲慢的征兆如何改掉傲慢的习惯第4章自满：成功之中孕育着失败情境1：昔日的成功通过管制垄断取得情境2：过去的成功建立在分销垄断上情境3：政府的“选择”使你取得成功情境4：政府拥有或是控制企业自满的征兆如何改掉自满的习惯第5章竞争力依赖：失职的祸根研发依赖设计依赖销售依赖服务依赖竞争力依赖的征兆如何改掉竞争力依赖的习惯第6章竞争近视：一种毫无远见的竞争观行业的自然演变群集现象行业第一与行业先驱相反的情形：行业第二角逐行业第一竞争近视的征兆如何改掉竞争近视的习惯第7章数量沉迷：成本增加和利润减少高利润的先驱快速成长的优秀公司规模的悖论意外责任的拖累山姆大叔的成本削减数量沉迷的征兆如何改掉数量沉迷的习惯第8章领地守护：文化冲突和地盘之争公司象牙塔公司发展要求制定正式的政策和程序公司创立者构建的公司文化与大型公司文化的融合公司的某一种职能或专业占据主导地位领地守护的征兆如何改掉领地守护的习惯第9章无为而治自欺欺人傲慢自满竞争力依赖竞争近视数量沉迷领地守护最后的思考
精彩片段：
第8章领地守护文化冲突和地盘之争随着公司的发展和成熟，它们在自身的组织管理过程中容易形成我所说的“职能筒仓”（functional silos）。业务进一步扩张后，又会出现“区域筒仓”(geographic silos)——区域办事处或国际化经营而出现的各国代表处。这种组织过程通常相当必要。在公司创建期，创始人无拘无束的行事风格，有利于公司的发展，但是，公司要想发展和成长，就需要制定相应的规章制度、行为准则和业务流程。公司需要组织架构，因此还需要——按职能、部门、单元、区域或其他类似的细分标准——将公司从整体划分为不同的部分。一个最初整齐并运转良性的组织，如今产生了分化，形成了很多部分。其实，随着公司的成熟，这是一个合理的、合乎逻辑的过程。但是这一过程中也会出现一些意想不到的后果，这些后果可能滋生自我毁灭的坏习惯。一般来说，公司组建的各个单元，或者说“筒仓”，相互之间并不总是协调一致的。它们可能会为自己争取自主权，摒弃公司的更高层次的愿景，甚至固执地与公司的目标背道而驰。一个职能部门也可能会藐视其他的职能部门。例如，在高新技术公司，研发部门的人员可能看不起营销部门的“怪人”。文化冲突随之而来，并导致绩效下滑。还有，公司组建过程几乎不可避免地会引起地盘之争，其原因是，各种职能或区域筒仓都设法维护或扩大自己的领地。最新研究表明，“守护领地的特性”可能导致员工“变得以自我为中心，从而失去了围绕组织目标并聚焦组织目标而工作的能力”。仅仅聚集于你自己的地盘，打个比方说，就意味着你只见树木，不见森林。这样的结果是组织机能障碍的一种表现。在强压和控制下，文化冲突和地盘之争本应该表现为副效应，但却成为主效应。较微的头疼变成了严重的偏头痛。公司发展的引擎开始出现小故障，甚至熄火。本章将集中探讨伴随成功产生的这种“症状”。为了提升效率和发展，公司需要将公司组织细分为各个筒仓，而筒仓又极有可能转变成小利益集团、权力机构或领地。一个强势的领导者，能将其脑海中的公司愿景灌输给下属；但当公司缺乏这类领导者时，公司就可能要花费大量的时间和资源，来协调与解决内部集团之间的冲突。股东——包括员工本人——发现自己处于一种两难境地，并对此感到愤慨：公司有如此大的发展潜能，为什么我们却碌碌无为呢？著名人类学家罗伯特•阿德里（Robert Ardrey）在他的经典同名著作中将这种状况称为“领地命令”（the territorial imperative）。但是，我们称这种自我毁灭的习惯为“领地守护”（the territorial impulse）。公司象牙塔为了形象地说明这一症状，我想用50层的塔楼作比喻。随着公司的成功与发展，它们将自己组建成复杂的50层办公塔楼，各楼塔通过位于顶层和底层的公共区域相连接。塔楼底层是一个大厅，员工在这里乘坐到达各自楼层的电梯，所以可偶尔相遇。塔楼顶层当然是高层管理人员办公区。高级经理们虽然拥有各自的办公室，但是他们经常会在会议室、经理餐厅，甚至是经理洗手间内相遇。在这一庞大的建筑物里，公司CEO和高管团队孤零零地待在他们的象牙塔中。听到有人指责大学教授们生活在象牙塔中，我总是感到惊讶。教授们的工作有些像步兵行军，与学生一起穿梭于大街上，还能就他们的研究内容进行一线调研。看看典型的CEO，他才是货真价实的被隔离者。他一整天的工作都被精确地安排好，且秘书等人不离左右。早晨，他乘坐有专职司机驾驶的私人轿车出门；他坐在轿车的后排，阅读报纸或用黑莓手机来收发邮件。轿车会稳稳地停在他的专用入口处，他下车后直接步入电梯，升至高层的办公室。不仅如此，任何前来办公室拜访他的人，都要被详细询问——不仅要问姓甚名谁，还要问来访目的。这使得他的工作中不会出现任何令人不悦的意外事件。这才是名副其实的象牙塔——一个绝对不会受到现实生活中的风雨吹打的地方。对这些如同古罗马皇帝一般的CEO们来说，他们并不知道其各下属部门发生的事情，所以我迫切地建议他们：走出象牙塔，回到工作现场。去拜访一下客户，去考察一下远方的生产基地。当然，在这个过程中，不要大张旗鼓，也不要虚张声势，或许最好是微服出巡。高层管理人员有必要每月至少拿出一天的时间来深入实际工作。杰克•韦尔奇曾得到过这种教训，因为当他还是一名直线管理人员时，发现自己无法逾越层层关卡去见雷吉纳德•琼斯。在神秘的办公塔楼底层是公用大厅。这里可谓是大楼的中央车站，人员纷杂。位于顶层和底层之间，即为组织的管理部门。每一办公楼层，代表一项公司职能——工程、生产、销售、客户支持等。根据历经时间检验的劳动分工和专业化定律，这一职能分工似乎是必需的。这是公司有效运行的途径。此外，随着公司不断扩大，你不得不聘用一些优秀人才来为你服务。当然，你只有按照他们的专业领域提供工作岗位，他们才会来签约工作。按职能进行的组织建构，支持你在聘用和留住优秀人才方面所做的努力工作。这种做法是有意义的，是一种正确的模式。当然，按工作职能进行的组织建构，要求有非凡的管理能力和协调能力。这种组织形式要求一个领导者要像手艺高超的大厨一样，要拥有多方面的技能。他掌握着可随意支配的全部资源，但他能够将这些资源合理地进行组合搭配运用吗？有些大厨的厨艺一般，他们所准备的菜肴并不能吸引食客。但也有些大厨是出类拔萃的。他们巧妙地调配各种原料，烹饪出与众不同的、给人留下深刻印象的美味菜肴。顾客对菜肴赞不绝口，大厨因而名声大振。有些大厨在食品频道亲自展示厨艺，最终成为了行内知名人士。这里的成功之道在于独特的配方和精巧的原料搭配——这些也正是卓越的领导者所应具备的才能。卓越的领导者以季度利润报表的方式向股东展现经营成果，并赢得他们的赞许。如早期的可口可乐公司或生产出第一款产品——象牙牌香皂——的宝洁公司，都根据工作职能进行组织建构，从而推动了公司的发展和成功。此外，虽然职能性组织建构是一种恰当的管理方法，但50层筒仓的建立却会带来意想不到的后果。如前所述，除了顶层和底层公共区域以外，塔楼内部之间是没有其他任何联系的。而这正是导致管理机能不良的原因。关于这一主题，我将在后文进行更详细的分析。还有，在公司的职能塔楼建成之后，公司继续发展壮大，而这需要建造更多的塔楼或筒仓。公司在全国范围内进行扩张，就需要组建区域办事处——如东南地区办事处、西部地区办事处、中部地区办事处和东北地区办事处。而且这样做是合乎情理的，因为美国是一个幅员辽阔的国家。但是，地盘之争却已迫在眉睫。分属不同区域的人员相互之间并不进行交流，特别是在发展不平衡的时候。业绩增长最快的区域办事处成为公司的宠儿，而其他区域办事处却成为业绩不佳的替罪羊。当公司进行国际化扩张时，以上这些问题会变得更加严重。但公司又怎么可能放弃如此好的发展机遇呢？美国和欧洲公司目前都纷纷涌入中国和印度，因为这里的投资环境相当优越。中国经济在过去的20年中，保持着每年95%的惊人增长速度；印度经济的增长速度也高达6%。经济学家预测，在未来几十年中，两国仍将保持每年7%~8%的增长速度。你可以抓住机遇进入这两个国家的市场寻找大的发展，也可以充当旁观者，坐视你的竞争对手们逐渐发展壮大。当然，选择进入存在风险。因为我们不完全了解这些国家的情况。他们的会计系统与我们的不同，利润计算方式也同我们的不一样。因此，我们需要通过组建一个专门的国际事务部——也就是说，另一个筒仓——来减少这类风险。这种工作起步很容易。我们有过剩的产能，因而可向任何有市场的地方进行销售。我们仍是一个立足国内市场、辅以国际出口贸易的“以本国为中心”的公司。组建一个独立的部门从事国际贸易业务，是一个合理的战略，因为即使国外投资不善，国内业务仍旧运转良好，不受影响。但随着公司的进一步成长，“以本国为中心”的组织再也不能满足发展的需要。公司发展成为“多中心”的组织——在每个国家分设独立的子公司。同企业成长过程中其他行动一样，这一措施也是合情合理的。毕竟，无论是在文化还是在商业规则上，各国的情况均是不一样的。尽管公司在印度的业务状况不断改善，但仍受到一系列错综复杂的规章制度的束缚。例如，在印度，不允许美国公司涉足零售业，并且在特定行业，如电信业，仍然严格限定外国企业拥有的所有权份额。在国有企业众多的中国，外国公司也面临着完全不同于在印度所受到的各种挑战。公司对此类问题的应对措施是，在印度建立一个子公司，在中国则建立另一个子公司，等等。因此，如今，你的公司在世界各地都建了50层的办公塔楼。像IBM公司在过去还是一家贸易公司时的做法一样，也像惠普公司和其他许多公司最近的行动一样，你已经创立了一个罗马帝国式的大企业。你在罗马城办公，而你的地方管理者却在世界的遥远角落里安身立命。你从未接见过他们，他们也从未拜访过你。眼不见，心不烦——只要这些管理者继续上缴规定的利润。事实上，这些区域管理者的管理自治权正在不断扩大，可能正在自行其是，独自管理着他们的企业。而你在罗马城中对此却一无所知，因为你的财务状况仍然良好。你已经建造了越来越多的筒仓。自我毁灭的坏习惯正逐渐形成，因而不能永远无视其副作用。你的国际化经营之路的最后一步就是，选用当地人来负责管理你的外国子公司。我们会做出这样的逻辑假设：最好用中国人来负责中国的市场。他熟悉当地的政治状况、文化和语言，更不用说复杂的商业环境了。我们认为，这种人员任用方式是不用动脑就能想到的做法。事实上，这是我们所做的最糟糕的错误决定。其原因在于，从当地选聘的子公司领导首先会忠于他的国家，其次才是忠于公司。更为重要的是，他总以自己国家的视角来看待世界，对外界的认识有盲点。他是典型的区域管理者，是阿富汗军阀式的人物。我们自以为已经赢得了与他们之间的战争，并控制住了这些家伙，而实际上，他们仅用30%的时间来处理公司的实务，而其他70%的时间用来控制他们自己的集团和保护他们自己的领地。我们所述的情形大致是公司成长的自然过程——经过这些看似明确的组织建构步骤，公司由一个阶段演变发展到另一个阶段。首先，我们按照工作职能建构组织结构；其次，我们进行国内扩张；接下来我们向国外扩张并组建国际化子公司。这一发展蓝图何错之有？并没有显而易见的错误。但是公司发展的过程，就像药物治疗过程一样，应该进行密切监控。否则，这一过程可能就会成为一种目的，而非达成目的的手段。公司发展过程中可能会养成一些习惯，其中进行扩张的自然欲望——掠取地盘——所起的副作用，将会转变成自我毁灭的习惯。公司发展要求制定正式的政策和程序。作为公司创建的基础，自由、宽松的创业文化在公司规模较小的时候能发挥很好的作用，但是，如今公司的运作需要形式和结构。按工作职能进行的组织建构，要求对资源和责任有明确的界定。50层塔楼里的员工也许认为，他们仍在以原有的方式维系着工作，但是渐渐地，也许是以一种无法察觉的方式，每个筒仓都在减少与其他筒仓之间的联系。一方未必总是清楚与其相邻的另一方正在干什么。规则和管控等官僚制度取代了人际沟通。人人都开始捍卫自己的地盘。我们用一个几年前商业杂志所报道的案例来说明这个过程。位于华盛顿州斯波坎市（Spokane）商业区的一家银行支行，决定要对进入它的小型停车场的车辆进行管制，因此在入口地点安装了自动门。客户把车停在门口，按下开关打开自动门，并从机器中获取一张小票。如果客户在银行中办理业务，出纳员会在小票上盖章，从而免去60美分的停车费。否则，当他们离开停车场时，便要支付60美分的停车费。一名男子开着小货车，驶入停车场，身着土黄色长裤和法兰绒衬衫——或许是一位农民或渔民。他从大厅领取了几张业务单，然后要求出纳员给其小票盖章。 “你办理了什么业务吗？”出纳员程序化地询问道。“没有，”该男子告诉她，“但是我是这里的老主顾。”她对他表示道歉，他必须支付60美分的停车费。他对这一荒谬的收费政策表示抗议，并认为其作为老主顾，不应该缴纳银行的停车费。我们也许都知道，该出纳员身边有电脑终端设施，她可以查询他的身份并证实其是否为银行的主顾。但是银行的培训并没有告诉她这样做。她在照章办事，不想超越其他工作人员的工作范围。这个客户理所当然地恼羞成怒。他认定他应该被这个小镇银行视为主顾，并享受主顾的待遇。他找到分行经理的办公室，希望经理能解决这一问题。毫无疑问，经理应该纠正出纳员的做法，但事情并非这么简单。该银行似乎刚刚实行了一个叫“360度反馈”的全新绩效评价体系。也就是说，该经理的晋升取决于他的员工——包括他的直接领导——对他的评价，所以他需要从出纳员那里获得好的绩效评估结果。另外，经理不用每天同这位客户打交道，但他必须每天同出纳员一起工作。经理在这一问题上不得不支持出纳员。经理拥有解决这一问题的权力，但是他已经身陷官僚机构的陷阱——政策—程序陷阱之中。该男子回家打电话给支行的西雅图办公室。此时，他已经不再是一个客户，而是一名为权利而斗争的战士。他说明了事情的来龙去脉。你应该能猜得出电话中的女工作人员的回答：“那是支行要解决的问题。” 这位客户碰巧是一名退休的电话公司的高级管理人员，他于是把个人账户上的250万美元全部取了出来，并再次给银行总部打电话，说道：“好吧，我已经完成了一次交易，现在我想取回我的60美分。” 银行因此失去了一个富有的客户，一个几年以来一直给银行创造利润的高净值客户。这样的事情是如何发生的呢？由于政策和程序等官僚制度，每个人都禁锢在自己的那块地盘内，这些经理们与出纳员和直接领导之间没有任何联系。操作指南已经开始发挥作用。企业的发展需要组织系统，但在50层的塔楼中，真正的沟通交流可能少之又少。公司创立者构建的公司文化与大型公司文化的融合。有时，为了实现组织的增长目标，公司必须改变个人所有制形式，向社会公开募股。这一措施很可能会从根本上改变公司文化，因为公司的领导再也不能独断专行，而必须接受华尔街的无理要求。如果公司走向衰败，它可能会被迫寻求其他人的庇护。例如，亚特兰大的两个古老的家族百货商店——里奇百货公司（Richs）和戴维森百货公司（Davisons），都已经成为全国性的梅西百货公司（Macys）旗下的连锁店，而梅西百货公司日前转而又成为了零售联合大企业联邦百货公司（Federated Stores）的一部分。在这样的情况下，最初的创立者构建的公司文化就有可能消失——无论快慢。所有权文化——以非正式性和自发性为特点——已经被管理文化所取代，官僚化正在不断地渗透。当社区银行被大银行并购时，或者小城镇的某个药店被沃尔格林公司（Walgreens）或西佛斯公司（CVS）吞并时，也会发生同样的事情。不过，一些最有戏剧性的案例通常都发生在广告代理公司。
书　　评：

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