《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》，王俞现著，浙江大学出版社，定价：48.00元

    本书作者从张瑞敏不同场合的讲话中梳理出体系清晰的互联网思维，在管理模式、组织架构、流程再造、创新等方面对互联网时代转型的海尔实践进行了细致而深入的介绍。

    互联网真正对张瑞敏产生影响是在2000年。德鲁克的一篇文章，对张瑞敏启发比较大。德鲁克说，互联网本身的贡献不会太大，但是它带来的贡献不可估量。他举了一个例子，就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但是因为有了铁路之后，让整个经济体发生的变化是不可思议的。当时张瑞敏就想：这个互联网比铁路要厉害得多，到底要发生什么很难说。我们能做的一切就是紧紧贴着它，了解它。

    1998年，张瑞敏就意识到，电子商务意味着企业与用户的零距离。没有上网时，为选购一个商品，用户最多一天跑十个商场了不得了，但电子商务出来后，这一切都改变了。互联网时代是一个开放的世界。张瑞敏意识到，企业与外部市场、用户将变成零距离，所以他提出，在互联网时代，企业应该推倒两堵墙：一是企业之间的墙，企业间将不再只是一个单纯的竞争关系；二是企业内部各个职能部门之间的墙，否则条块分割，让企业无法感知市场的脉搏。

    在他看来，借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式，对个性化需求不能作出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰，这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构。所以1998年9月，张瑞敏就在内部正式提出“市场链”流程再造概念，在自身困惑与互联网发展方向中寻找交集，拉开了内部变革的序幕。

    2001年，是中国加入WTO的时间节点。此前，张瑞敏已经意识到其可能对国内家电企业所造成的冲击，所以很多调整也可作为为应对而进行的准备。确如其预料，中国家电行业的竞争格局发生骤变，世界上大的家电公司蜂拥来到中国。所以，2000年前后，一个现实而严峻的问题一次次撞击张瑞敏的大脑：与国际大公司竞争，要走向世界的海尔优势何在？ 2001年1月2日，时任《南方日报》记者刘洲伟以《解读海尔的406亿》专访了张瑞敏。

    当被问到如何理解以互联网为代表的新经济时，张瑞敏认为，“首先就是观念上的挑战。从过去的为库存生产转变为为订单生产。在新经济的时代，如果企业生产没有订单的产品，就等于生产库存……我到德国去，看到欧宝汽车生产线上大批量的产品，但是每一辆汽车都是不相同的。第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据用户的个性化需求生产，在生产线上可以给你随时变化。它的机器人自动化焊接，8秒钟可以改变成另外一个型号。这才是真正的新经济，而不仅仅是眼球经济、点击率。”

    当时，张瑞敏愈发坚定了自己的预感：要从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面建立起一套柔性的体制。其中，组织流程最为关键，而这对海尔来说是一场革命。一开始，这一切也没有非常完整的方案，张瑞敏只是认定大方向是对的，“究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想”，没有定格。

    2004年，在海尔集团创业 20周年这一年，张瑞敏指出：“不是要求产品开发周期越来越短，来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快。过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。”

    张瑞敏的大脑逐渐与世界保持了同步，他的参照系不再是国内哪些企业或同行，他将眼睛瞄向了世界性的品牌及专家。这种眼界，赋予了他对趋势的前瞻性判断，他不断寻找差距，以及改变这种差距的方式、方法及步骤。

    本文摘自《凭什么要学张瑞敏》   

来源：《新华书目报》2014年9月1日