《华为战略管理法：DSTE实战体系》（订购）

谢宁 著

中国人民大学出版社

结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距

文|谢宁（华为管理培训部特聘资深讲师、顾问）

　　一、华为对两种差距的定义

　　华为将差距分析放在端到端战略管理的第一个环节。差距分析既是战略管理的起点，又是战略管理的终点。华为要求各级管理者均要直面差距，持续寻找差距，以识别并解决差距为目标。这也是贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。在华为的战略分析过程中，有两种差距类型：业绩差距和机会差距。

　　1.业绩差距

　　业绩差距是现有经营结果和上一周期确定的期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距往往指存在市场机会，但是因为企业没有做好，导致绩效结果和原先制定的目标之间形成了差距。

　　例如，在国内的年轻时尚目标市场中，实际上只完成了销售收入90亿元，而制定的销售收入目标是100亿元，那么，销售收入的业绩差距是10亿元。

　　业绩差距常常可以通过高效的执行弥补，并且不需要改变业务设计。对业务主管的基本要求是，在述职汇报中，需要将业绩差距的主要问题及根本原因讲清楚，并且提出高效的有针对性的解决方案。试想，如果业务主管看不到自己所负责领域存在的主要问题，他不应该下岗吗？

　　2.机会差距

　　机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。机会差距往往指不在上一周期的战略规划与战略目标范围里，但是如果现在考虑进入的话，可能会带来新的机会。抓住一个新的市场机会，往往需要新的业务设计。

　　例如，小米手机自2011年开始，以线上市场起家，取得巨大的成功。但是，手机零售有80%～90%的份额在线下，这是小米在2016年以前很少触及的。雷军说：“我们在过去几年里专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还是在线下。过去几年，我们最痛苦的是如何高效率做线下。”因此，如何高效、快速地进军线下市场对当年的小米手机而言，就是机会差距。

　　二、两种“差距”对战略规划的启示

　　为什么要区分业绩差距和机会差距？这两种差距分析对战略规划有什么启示？

　　当业绩差距产生之后，由于组织文化氛围、跨部门协作和干部管理等因素，需要警惕很多企业管理者倾向于将自身责任“甩锅”给他人或外部环境，人们最容易为自身失败寻找借口，认为自己已经“全力以赴”了。任正非要求华为干部在自我批判中做到“三讲三不讲”：讲自己，不讲别人；讲主观，不讲客观；讲问题，不讲成绩。

　　很多企业的领导者也喜欢找“风口”机会。在基础业务取得初步的市场成功之后，马上转向新的市场机会，但是新的市场往往因为挑战和风险比较大、组织没有足够的能力及资源优势而难以取得重大突破和成效。与此同时，资源的分散也影响了企业原有的基础业务的发展。

　　任正非曾说过，企业最大的战略就是活下去。企业为了生存下去，必须有一块坚不可摧的根据地——“打不死的小强”业务。当企业还没有一个“打不死的小强”业务，就很难形成规模的营业收入和获取利润及现金流——无法形成自身造血的机制，这也就意味着新的“风口”机会的成功率非常低。因为开发新的市场机会，需要新的资源投入。通过引入外部风险投资对新的市场机会不断“烧钱”，这种模式不可持续。而“打不死的小强”业务是企业经过激烈的市场竞争之后形成核心竞争力的重要体现。

　　在分析业绩差距的过程中，找出执行不到位、存在绩效缺陷的环节，并持续改进优化，也是企业持续构建与市场和竞争挑战相匹配的组织能力体系的过程。

　　一般而言，业绩差距是企业当下现有业务存在的明显的、典型的问题，而机会差距往往是隐性的，需要企业展望未来来思考不足。在面对机会差距的时候，面向未来更高的目标，寻找新的市场机会，思考如何进行新的突破。企业最大的差距是看不到自己差在哪里，这就是机会差距，机会差距是最大的差距。这时刻提醒企业的经营者：就算在现有业务上已经取得了巨大成绩，也别沾沾自喜。需要警惕现在带给企业80%贡献的业务，在未来可能只贡献20%，甚至成为企业的沉重负担。

　　最典型的案例就是诺基亚手机。诺基亚当年对智能手机的机会差距洞察不足，错失战略转型的机会窗口。当苹果公司2007年推出第一代智能手机产品时，作为全球手机市场的超级巨头，诺基亚占据着高达49%的市场份额，有着非常健康的现金流，并且因为产品质量过硬

　　而拥有超高的用户口碑。但之后的市场竞争结果大家都熟悉，短短五年间，诺基亚的市场份额从49%一路跌到5%。当时的诺基亚高层，没有人真正愿意面对市场趋势，审视机会差距，更没有制定正确的应对策略。

　　三、如何通过“差距分析”解决关键业务问题？

　　企业需要深入分析造成差距的根本原因，明确缩小差距的责任人，并且采取有针对性的解决方案。怎样分析业绩差距？需要采用量化表述，将实际业绩和预先设定的目标对比，找到差距，并进行一系列原因分析，找出缩小差距的方法。

　　如果企业具有相对成熟的组织绩效管理体系（如平衡计分卡KPI体系等），可按照组织绩效管理体系，进行例行化监控和管理。一般可以基于经营结果（即平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部运作及学习与成长），寻找和分析业绩差距。

　　如果还没有的话，可以使用现有的绩效管理方法先来构建组织关键绩效指标KPI体系。

　　怎样分析机会差距？面向未来，对照标杆比较，在实现愿景、战略目标或对潜在的客户价值的交付过程中有哪些障碍。那些抱着“小富即安”心态的企业家和管理者往往看不到企业的机会差距，更谈不上深入分析了。

　　那么，机会差距是从哪里来的呢？机会差距是建立在市场洞察的基础上，面向未来及使命愿景，面对同行/跨界标杆比较，实现对客户价值的交付。识别机会差距，可以从客户/市场未来期望、未来的战略意图、业界标杆入手。

　　具体分析以下方面：

　　1.分析未被满足的市场需求/客户需求。

　　例如，某个大客户在可预见的未来有一笔很大的投资预算，但是我们没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有补齐新的产品线，并且能够匹配客户的需求及招投标节奏，就能够抓住这个市场机会。这个未被我们满足的客户需求及市场空间，对我们而言就是机会差距。

　　2.分析同行/跨界标杆。

　　不仅要对标同行标杆，更要超越行业，对标其他行业的标杆；不仅要对标一个标杆，更要对标多个标杆；不仅要对标标杆的一个方面，更要对标多个方面。总之，企业不应夜郎自大，要善于对标，善于“折腾”自己，持续改进和超越。

　　华为手机自2011年开始，在从给运营商贴牌生产手机模式（B2B）向自主品牌模式（B2C）转型的过程中，向小米手机学习线上销售模式，向OPPO、vivo手机学习线下销售模式（含卖点设计、零售末端等）。通过对标，找出关键差距；通过优化业务流程，调整组织、岗位、人才、激励措施等来匹配业务战略需要。例如，同行标杆企业已经构建成熟的线下渠道及销售体系，而我们公司专注于线上销售，缺乏渠道发展计划，没有设置专职的渠道管理人员，并且缺乏渠道建立措施等，有鉴于此，应该输出针对性的解决方案并落实。

　　3.分析企业使命、愿景和目标。

　　例如，公司已经很好地完成上一年度目标50亿元，未来一年的战略规划要向百亿元目标迈进，那么我们需要寻找更大、更多的市场机会来支撑和实现新目标。卓越的企业家非常擅长“饼形思维”，使用“使命、愿景、目标与现实的缺口”激发全体员工的“创造性爆发力”。任正非就是这样的企业家。早在1994年，任正非在一次内部讲话上说：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为有其一。”

　　正是在“三分天下有其一”的愿景牵引下，华为创造了历史上的两次反周期成长。任正非2008年在PSST体系干部大会上讲：所谓反周期成长，就是经济大形势下滑时加速成长。2000年后一段时间，我们内外交困，濒临崩溃。按正常逻辑，这时候应该收手，休整队伍，巩固好根据地，以便下次再来。但我们是反周期成长，加大投入，因此等经济危机一过，友商就看到旁边站着个人，个子虽然有点矮，鼻子也低，看着还是长大了。通过第一个反周期成长，我们站在世界舞台上了。现在第二个反周期成长，能达到什么目标很难说，但我们至少应该有几个定价权吧。

　　面向未来，企业的使命、愿景及战略目标往往能够吸引和留住“同心人”，更能在企业转型的关键时期，激发干部面对困难挑战的雄心斗志，激发组织活力，促使企业转型成功。

　　四、结语：战略是由不满意激发的

　　因此，在做任何顶层设计的战略规划之前，都请先低下头，找到你的差距所在。战略是由不满意激发的，不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距是激发战略思考并促成改变的根本动因。战略在于识别关键问题并解决问题。无论组织还是个人，真正想要改变都是源于对现状的不满。就像任正非反复地告诫员工要保持危机感，激发团队紧迫感，长期坚持艰苦奋斗：华为没有成功，只是还没有失败。

　　本文摘自中国人民大学出版社《华为战略管理法：DSTE实战体系》。

来源：中国人民大学出版社