2005年，激变的渠道充满了矛盾，充满了争议，也充满了变数和不可知。面对矛盾和激变，又处于书业发展关键环节的渠道，有关各方思路各异，招数各异，因而结果也截然不同。

　激变：“国进民退”
　电子工业出版社副社长敖然、人民邮电出版社营销中心总经理李文一致认为，2005年的零售市场呈现“国进民退”的趋势。2005年，电子社新华和民营发行比例为40：60，两年前是33：67,新华的市场份明显增加。人民邮电社2004年新华和民营发行各占一半，2005年民营总体下降到40％，新华系统的销售普遍上升，在有的地区，销售增长30％以上。
　从电子社和邮电社渠道的情况来看，IT专业书店销售普遍萎缩，二级批发商的利润进一步下降，以图书馆和教材为主要业务的经销商规模迅速扩大。在中小学教材发行利润蛋糕即将被切分的背景下，几乎所有省区市的新华书店都成立了对口部门，积极进入图书馆供给配和高校教材市场。这意味着，民营经销商在馆配和教材细分市场的发展空间也受到了极大挤压。
　出版社和策划机构普遍反映，在华东地区，民营渠道萎缩很厉害。很多策划机构于是纷纷转而重新寻求与新华书店合作的机会。2005年，民营教辅批发商和一般图书民营批发商度日艰难。
　民营零售商度过了动荡焦虑的2005年。虽然迄今我们无法找到准确数据，揭示这些中小型书店的生死消长，但我们听到最多的，是他们销售和利润的递减。与此相反。新华书店却总体上高歌猛进。不少发行集团的老总们对去年一年自己的图书零售业绩甚感满意，说是对市场越来越有信心。北京开卷图书市场研究所的数据表明，他们监控的市场呈增长趋势，有的甚至是两位数的增长；而他们的监控市场，绝大部分是新华书店的地盘。
　谈到“国进民退”的原因，不少业界人士认为，首先，在过去的5年里，政府推动各省新华书店实行改制和连锁，不少地方改制和连锁已初见成效，阵痛开始消失，效益开始显现。其次，面对即将因政府采购带来的教材发行利润缩水，新华书店收复失地和逐鹿市场的动力十足。第三，网点越布越广，物流和信息流平台建设初步成功，新华书店的整体市场竞争能力大大增强。比如，江苏新华书店集团公司两年前实现全省连锁。2005年1月至7月，江苏新华销售同比增长70％以上，2005年销售额达75亿元。目前，江苏新华在建地级城市书城达14座。四川新华在2000年到2004之间，一般图书销售码洋年均增长9．6％，2004年销售收入突破50亿元。目前，四川新华文轩连锁股份有限公司在成都拥有4座平均5000平方米以上的大书城，在二级城市拥有19座3000平方米以上的大中型书城，建立了230多家直营连锁店和114个销售分公司，近期还建成了全国最大的物流配送中心。去年的最后一天，公司又有一家大书城在两安开业。基本功最扎实的浙江新华发行集团，2005年再次将万米书城开到了上海和深圳，其年销售额也呈不小的增长态势。类似上述三家发行集团情况的，在新华书店系统，还有很多。
　业界专家孙庆国曾预言：“未来几年，孤零零的小书店将死掉50％”。下一阶段，虽然打响品牌的个性化书店可能通过融资继续发展，部分进行区域连锁的民营继续壮大，大众书局、云南昆明新知等极少数参与跨省连锁的民营也许会有好的表现，但传统的新华系和下一代“混血新华”做大零售的机会依然非常多。看来，“国进民退”的好戏在今后几年将继续上演。

　焦点：渠道霸权
　上月中旬，在蓝色畅想公司与《出版参考》联合举办的“2005分销年会”上，人民文学出版社副社长潘凯雄语出惊人。他说，在《哈利·波特6》上市前的一段时间里，哈一至哈五在网上书店每天能销售100套，购买者大多来自省会以外的城市，他质问，顶级畅销书都没得卖，渠道何以叫渠道。他还提到，上游的大量库存也有渠道之功，省店连锁折扣下来，服务上不去，全国书市现货销售遭遇强行降折扣。“如果渠道没有诚信，出版社连活着都成问题。“当时也有听众愤然说，应该少泼冷水，“出版社应该摆正自己的位子”。这个场景，足以反映上下游之间的矛盾和争议已经到了相当激烈的程度。
　在出版商眼里，“现在的渠道商，不承担任何成本，不承担任何库存风险”，“渠道商做大做强后，除了压折扣，还要收这费那费”，于是分销商成了“渠道霸权”和“渠道帝国主义”。
　据说，近期某新华书店卖场向进场出版社收费，一个书架1000元，出版社纷纷抵制。但打折、签售等促销活动，书店扣10%的码洋，出版社是不能不认的。退货没商量、回款周期越来越长，更是顽症。新华系如此，新锐的网上书店和读者俱乐部更是出版社又恨又爱、近不得弃不得的砍价高手。
　新华在盖更多的大楼，民营书店在扩张中往基础设施投钱。不少出版商愤怒地说，其中一部分资金本是该给他们的回款。尤其是那些规模小的出版社，回款成了大问题。某地方小社向记者诉苦，一些书店两年多的款都不回，还放话说，要是不发货，款就结得更慢。在吃货能力大的民营经销商那里，有的大社应收款越滚越大，也不得不乖乖用更多的书从渠道换回书款。
　关于“渠道霸权”，即使是出版商本身，也有不同的说法。广西师大社副社长姜革文表示，渠道霸权要遭到谴责、行业协会应该做—些评估，推动行业规范化发展。在商务引书馆副总经理于殿利看来，所谓的“渠道霸权”，与书业处于比较初级的发展阶段有关系。处于解决生存问题阶段的出版商和渠道商，可能会把赢利作为唯一目标，把上下游看成博弈关系，你争我夺，对整个产业的发展很不利。现在书店拖出版社的款，出版社拖印厂、纸厂的款，影响的行业的整体发展。他认为，—个行业上下游是一个链条，链条上的成员需要为对方的生存发展考虑。
　作家出版社副社长扈文建则强调产业生态系统的维护，提倡上下游之间进行换位思考。“新华书店出版社痛苦得多，新华书店在改制中已经进行了很大的调整，很多人下岗，包袱依然很重，压力也不小，上下游之间，需要更有建设曲的沟通。“也有人不太同意“渠道霸权”的说法。在这些人眼里，目前中国的渠道，还是理性的多。比如，外研社销售总监王芳就认为，图书渠道最近几年的变化是更趋于理性，这是一个市场觉醒的过程，也一个自然调整的过程。
　然而在书店看来，出版社出大量的垃圾书，给书店的销售支持和培训支持少，主发册数多得没谱，捏着出版业利润大头还直喊冤。浙江省新华书店集团有限公司总经理周立伟认为，渠道已经放开，谁也不能要求别人必须按照自己的要求和方法来做渠道。“你有搭建渠道的权利，也有选择合作伙伴的权利，渠道对谁来说都没有壁垒，不存在什么渠遭霸权的问题。”

　对策：撬动市场
　面对诚信缺失带来的经营风险增加，连锁后经销商议价能力提升带来的折扣压力，以及连锁后依然存在的服务和信息流不够畅通等问题，出版社纷纷寻求对策。从几家不同类型的出版社采取的对策中，我们不难看出图书市场已经进入了更为理性的发展阶段。

　营销前移
　于殿利经常挂在口头的一句话是：做同样的事情，比的是经营效率，而经营效率是有极限的，同质化竞争的最终结果，是参与者的共同失败。他主张出版社有清晰的定位，以便在渠道树立品牌影响力。
　广西师大社副社长姜革文说，渠道部抢着要好书，广西师大社希望用强势产品来带动出版社图书的整体销售。
　王芳提出，如果能更好地把握终端市场，做好终端市场的维护、引导和深入的宣传，出版社在下游的合作就可以减少被动。
　在过去的几年里，电子社把渠道建设的重心放在了营销和服务能力的提升上，营销代表和销售分部协同开展营销工作。2006年，电子社在区城市场所设的销售分部将由7个扩大到11个，销售分为经销商和终端客户提供服务，承担营销任务，分部管理人员全都由出版社直接派出。与电子社有类似做法的还有邮电社、清华社等。如今，更多的出版社在营销机制和体制的建设上取得了突出的成绩。
　面对渠道多变、出版社经营风险增强的局面，人民邮电社加强了民营经销商的动态信用管理。2005年，人民邮电社退货率明显下降，得益于主发量下调和市场进销存的日常化管理。与中盘商进行信息对接，也让人民邮电社对局部地区的市场掌控变得更加自如，如通过与浙江新华几十个大卖场信息系统联机，可适时掌握进销存数据，从网上接收订单，大大增加了营销决策的科学性。

　渠道多元化
　李文介绍，目前，出版社普遍重视多元化渠道的建设。产品线集中的专业社，如建筑工业出版社和法律出版社就建立了自己的专业渠道，一些出版社直接面向终端客户销售，如机工社的直销和人大社的馆供业务。目前，很多教材走的是直销。如今，总发商世纪天鸿与龙门书局合作建立文教图书专营渠道，更多出版社在网上书店和俱乐部等特殊渠道上下足功夫。
　当前，学术书销售遭遇困难。瞄准英国布莱克维尔书店既有学术图书又有专卖店的做法，百年老店商务印书馆启动了商务专卖店的建设，目前已经拓展到7家。专业图书销售网站的成长也令人欣喜。
　面对中盘的缺失和发行效率的低下，外研社在渠道多元化建设方面也有新举措，今年会启动投资销售公司的试点。
　2006年3月，机工社新建的书城将开业，陈列产品将达到15万种，这个书城将具有专业中盘的性质，除了给图书馆做专业图书配送，还会在下游找目标客户进行销售。
　种种迹象显示，上游出版社在渠道多元化建设潮流中，除了拓展直销和馆配业务、强化自身的网上书店，还会有更多实力较强的出版社向下游渗透，以增强自身的资源掌握能力和渠道掌控能力。

　结盟创造新价值
　目前，理性而成功的出版社在渠道建设上的普遍趋势是建立双赢的客户联盟，并为客户提供增值服务。连续四年在图书零售市场上取得市场份额第一的机工社，早在几年前，就强调与渠道结成战略合作伙伴关系，强调在双赢的基础上进行合作。机工社为渠道提供的培训等增值服务和产品培训深受欢迎。
　去年为高教社实现销售码洋22亿元的蓝色畅想公司，计划在5年内销售收入翻一番。据蓝色畅想公司常务副总经理胡涛介绍，公司2005年针对渠道成员出台了“合作伙伴支持计划”，同核心客户结成区域联合体，期望以此同代理商形成战略联盟。公司还创建了“蓝色畅想俱乐部”，搭建公司与渠道成员之间沟通的桥梁，向渠道合作伙伴提供各种培训，提高渠道成员的竞争力，为合作伙伴创造更多的价值。
　提高对书店的服务质量，也是目前渠道建设的重要工作。蓝色畅想提出“一站式服务”与“一次性解决”的目标，以订单处理为核心，实行供应链业务流程的一体化管理模式，使服务切实做到标准化、规范化和制度化。北京世纪文景文化传播公司总经理施宏俊表示，2006年，世纪文景公司将在全国50个高校的周边书店设立特约服务点，提供学术类图书和书目，加强对目标读者群的服务。
　变革带来矛盾，变革引起争议，这都是很正常的事情。
　我们唯一寄望的是2006年及以后的更多年里，渠道变革更加良性，更加有利于产业的发展。因为我们知道，渠道，处于产业的中枢神经位置，实在有牵发而动全身的功能。


来源：《出版商务周报》2006.1.8创刊号14