2008：产业发展的分水岭社店合作的关键年 - 业界观察

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2008：产业发展的分水岭社店合作的关键年

记者：邹昱琴　钱秀中

2008-04-17 17:00:16 来源：《中国图书商报》2008-4-15

　■谭汶：目前，出版发行业方面诚信建设的发展趋势是好的，但问题也比较突出，如：高定价、低折扣，退货多、库存大，回款周期长，不签订、不履行合同等。
　■孟鸣飞：出版与发行是整个产业中十分紧密的链条，尽管分工不同，运作方式也有差异，但在价值取向和根本的长远利益上，二者却是共同的。
　■陈锦涛：中国出版业正面临着一个非常关键的时刻，传统出版业在走下坡路，像一个开口向下的抛物线，慢慢走向衰弱，新兴的数字出版将取而代之。
　■杨德宏：企业的最高目标是追求利润最大化，但它的实现一定要有资金保障。资金链一旦断掉，企业就没有办法生存。
　■卫华华：一个城市图书网点的建设，一定要跟经济建设同步进行，不能城市建设上去了，图书发行网点越来越少了。
　■张志伟：这个行业的价值链用六个字可以概括：创意、效率、服务。
　■高继民：我们很希望书店能为我们的产品提供更好的卖场，我们也会给大家提供更好的、优惠的折扣。
　■程学义：中盘本质在于以零散的东西变成整体供应链的优化。如果每一个地方有一个区域公司，拥有部分品种，加起来就是全品种的概念，有利于保持一个零售大型书城丰富的品种数量。
　■刘玮：从企业来讲，必然是要求业务人员拥有市场前瞻性，但是由于采购人员在无效品种上耽误过多的时间，造成了他们没有更多的精力去关注市场，去抓重点品种。
　■袁淑琴：所谓“胚胎营销”，就是出版社在选题阶段就要推出营销方案，订货的时候不仅订货，也订营销方案，让所有的店知道今年各个社有大约多少个方案，能策划出多少效益来。
　■毕红：传统的单店模式有个明显的弊端是，缺乏统一的规划，出版社营销资源分配不合理，旺季营销资源被过度利用，淡季资源被完全闲置。
　■刘文：社店合作就得通过兢兢业业、密切配合地实行深度营销，来应对产业所面临的不利局面。作为基层店，不管是谁家的书，只要是好书我们都会拼命去卖。

　社店合作，看似老生常谈，却有永远也谈不完的问题。
　进入２００８年，传统书店窘困，综合的文化Ｍａｌｌ是发展方向吗？图书行业到底是产品为王，渠道为王，还是营销为王？连锁后，单店经营、采购、营销模式一去不复返，取而代之的是集中采购和营销，在这种形势下，社店双方的营销模式如何匹配？信息员制给书店带来的是利润还是麻烦？一窝蜂的旺季营销，其效果是否会大打折扣？出版社的渠道发行，是用眼前利益在换取长远利益吗？改制后，人员安置费用应该怎么解决？图书品种和码洋都在增加，为何利润率却在降低？城市图书网点的建设与当地经济建设的矛盾又如何解决？
　随着城市经济结构的变化和发展，城市出版社和书店的生存与发展面临着很多新的挑战。但机遇总是与挑战并存，青岛出版社社长孟鸣飞认为，２００８年将是中国出版业发展的分水岭，在这种情况下，社店合作的和谐就对产业的健康发展至关重要。社店合作和谐的基础是什么呢？是诚信。
　４月９日，在中国图书商报社和青岛出版社、长春出版社、海天出版社和济南出版社共同举办的“２００８社店合作高峰论坛”上，新闻出版总署出版物发行管理司副司长谭汶认为，当前我国已进入改革发展的关键时期，诚信问题成为市场经济发展中一个极为重要的问题，出版发行业作为和谐社会的宣传者、推动者和实践者，加强诚信体系建设有着重要的意义。随着出版物市场化程度的提高，企业竞争的不断加剧，社店传统的供销模式早已被打破。在市场经济条件下，出版社与新华书店作为产业链上下游两个相互独立的市场主体，存在互相竞争的关系。但从整个产业的宏观发展来看，上下游之间市场共有，利益共享，属于利益共同体，应该是战略合作伙伴的关系。只有通过双方的紧密合作，求同存异，不断创新，才能实现整个产业的共赢发展。社店之间要互谅互信、互帮互助，共同做好市场开拓工作，共享市场资源，共同抵御来自市场的冲击。作为上游的出版社，要做好对发行机构的服务工作，及时满足新华书店的需求，保证图书的质量和数量。双方在合作的基础上创新，在创新的基础上共赢。只有做好了这些，社店才有可能携手构建和谐的产业链。
　如何才能通过社店合作建设一个健康和谐的书业环境呢？在此次论坛上，与会嘉宾畅所欲言，既提出了现在面临的问题，对于新形势下的社店关系也提出了各自的见解和解决办法。

　社店和谐书业和谐
　■孟鸣飞（青岛出版社社长）
　眼下，整个图书发行产业正面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战，狄更斯有句名言：这是一个最好的时期，这也是一个最坏的时期，业内人士对这句话的体会越来越深。从大的环境发展看，２００８年是出版业发展的一个分水岭。由此更凸显社店和谐、书业和谐的重要性。出版与发行是整个产业中十分紧密的链条，尽管分工不同，运作方式也有差异，但在价值取向和根本的长远利益上，二者却是共同的。现在，它们也面临着共同的需要思考、解决的难题，比如行业走势、产业布局、利益调整、战略转型等。基于我们面临的共同问题和压力，我们可以使社店高峰论坛长期甚至永远地举办下去。

和谐篇
关键词：完善法规、强化手段；加强教育、培育理念

　诚信社店合作的基础
　■谭汶（新闻出版总署出版物发行管理司副司长）
　社店合作是一个老议题，２０年前就在提。现在无论是内涵，还是面对的市场环境都发生了一些变化，但是我想社店合作的基础一直没有变，那就是诚信。近年来，各地新闻出版部门和出版发行单位从本地和自身的实际出发，注重把加强诚信建设作为一项重要工作来抓，努力做到在思想上重视，在工作中推进，不断完善制度建设，逐步规范出版物交易行为，积极营造诚实守信的良好市场氛围，取得了一定成效。这主要体现在以下几个方面：一是坚持加强诚信教育，努力提高从业人员的诚信意识。二是积极开展评选优先活动。多年来，各地出版发行部门和单位，通过深入开展各种形式的评优评先活动，包括十佳明星店员的评选，有力地促进了诚信建设。三是注重长效机制建设，积极探索诚信建设的有效途径。目前，出版发行业方面诚信建设的发展趋势是好的，但问题也比较突出，如：高定价、低折扣，退货多、库存大，回款周期长，不签订、不履行合同等。
　当前，我国已进入改革发展的关键时期，诚信已经成为市场经济发展中一个极为重要的问题，出版发行业作为和谐社会的宣传者、推动者和实践者，加强自身的诚信建设，有着非常重要的意义。第一要完善法规，强化手段，着力构建诚信长效机制，规范出版发行单位的经营行为。制度带有根本性、稳定性和长期性。法治是诚信体系建设的基础。要建立健全诚信体系，健全考核惩奖制度，认真研究制定出版市场主体行为标准，建立以遵纪守法、重信誉、守承诺、有业绩的市场主体考核指标体系，通过公开的、适度量化的形式，对出版发行单位诚信建设进行考评。发行管理司正在开展建立诚信档案的工作。同时，发行管理司将尽力协助有关部门，争取制定出版物市场管理法规。完成并修订、出台新的出版物市场管理规定，以适应不断发展的市场需求，尽快制定、出台图书公平交易规则和交易合同的范本，为诚信建设提供法制保障。
　第二要提高认识，狠抓落实，建立和完善失信惩戒机制，推动和谐书业建设。要强化责任追究，严肃查处违反诚信的行为，对一些典型的案例要公开曝光。对出版发行市场的诚信记录进行分类管理，对其实行跟进监督，努力形成诚实守信的出版物市场环境，同时必须大力提高各方面的失信成本，以刚性的惩戒机制制约市场的违规操作。通过建立投诉信箱、网上举报等渠道，充分利用各种监督平台，整合信息资源，形成监督合力。发行管理司将继续深入开展诚信体系建设的专项工作，这也是２００８年发行司的五大工作之一。我们还要联合有关部门和单位，每两年搞一次社店“重服务、讲信用”的互评活动，有步骤地推动出版发行企业的诚信体系建设。
　第三要加强诚信教育，培育诚信理念，提高出版发行从业人员的思想道德素质。要坚持不懈地开展诚信体系建设主题教育活动，强化诚信理念，营造诚信光荣、失信可耻的社会氛围。要创新教育形式，让教育更加贴近生活、贴近群众，更具亲和力和渗透力。要把对从业人员的道德教育作为岗前必修课，使从业人员掌握道德规范，塑造他们爱岗敬业的精神。
　第四要加强行业基础建设，努力营造文明的市场环境。发行管理司将会同有关单位加快出版物发行标准的制定，完善图书流通信息交换规则，进一步提高行业运营效率。要探讨建立较完善的年检制度，不管是国有书店还是民营书店，不合格的应一律退出。建立发行单位数据库和信息共享机制，为营造良好的出版物市场经营环境而努力。

趋势篇
关键词：数字出版；新概念书店；纸张涨价资金保障；城市规划竞标图书网点

　数字出版乃必然趋势
　■陈锦涛（深圳出版发行集团董事长，海天出版社社长）
　中国出版业正面临着一个非常关键的时刻，传统出版业在走下坡路，像一个开口向下的抛物线，慢慢走向衰弱，新兴的数字出版将取而代之。
　美国鲍德斯连锁书店２００８年２月开了家新概念书店，在店里设立数字中心，对传统的书店进行一些颠覆，希望通过和新技术的亲密接触，重新树立一个传播知识和娱乐并具有下载功能的新形象。这种新概念书店，概括说来一方面是音乐作品卖场在缩小，比如在６０平方米卖场里摆放一台电脑，顾客可以在这里试听、下载音乐；３Ｇ技术的应用使得手机用户只要在有信号的地方都可以看电子书。同时，鲍德斯连锁书店也在大量缩减下属连锁书店，从５６４家缩减到３００多家，为减少亏损，缩小美国一半的业务，２００７年鲍德斯以４０００万美元出售了美国和爱尔兰的业务，下一步计划出售澳大利亚的业务。鲍德斯ＣＥＯ认为，新型书店应该是住户开几分钟车就可以到达，虽然沿途有竞争对手的店铺，但是读者最终还是会到书店中来尽情享受看书、听歌、下载的乐趣。
　网络阅读、手机阅读的产生，使纸质阅读发生了变化，阅读的年龄结构也发生了变化。更年轻的一代因为从小养成的习惯，他们会拒绝传统的出版物，当传统出版慢慢走向衰弱时，就对书店经营提出了一种新的思维和概念。
　海天出版社要想在中国传统的出版领域里占有一席之地是很难的，我们唯一的办法就是走新型出版之路，即数字出版，现在工作的重点就是投资培养人才。

　创意·效率·服务
　■张志伟（上海新华传媒订单中心总经理）
　在这个行业里，目前最大的问题是什么？从表象来看：第一是规模上不去，发行册数上不去；第二是款拿不回来；第三是退货。解决问题的根本，除了对未来的发展有明确的思考外，还需要做到市场化、契约化、信息化。如果没有市场化，可能图书业务真正做下去是有问题的；如果没有契约化，双方永远谈不上诚信；如果没有信息化，所有的诚信都没有基础，因为诚信是品质，信息是基础，法制是约束。在整个价值链中，上游供应商和下游发货商谈判的地位是不平衡的，大出版社谈判地位相对高一点，小的出版社谈判地位低一点。没有一个业态能够经营几十万的品种，如果没有信息化，单靠人恐怕很难做到。
　这个行业的价值链用六个字可以概括：创意、效率、服务。
　“哈利·波特”这种产品是一种综合性的开发，从影视、动漫到图书等各种产品，是多元化的，能满足不同层面的精神需求。所以，从出版角度谈出版，从发行角度谈发行都是有问题的，因为文化是多元化的。我们做的产品很单一，有时觉得没有市场，其实市场很大，而这一切都需要创意。
　我们整个流通环节成本太高了，因为信息不对称，物流环节对接的成本太高，产品在运输过程中有很多无效的劳动，所以我们整体的效率是低的。
　现在大量消费者在网上买书，我们的服务应该在网上转；一个社区有几千户人家，我们就应该向社区去开；由于城市公共交通的发展，每天有三四百万人在地下，我们也应该到地下转。图书是体验式的消费，不是刚性的，体验式消费强调文化Ｍａｌｌ的感觉，综合的文化Ｍａｌｌ可能是传统图书的方向。一个是图书，一个是文化地产的概念，消费者可以通过很多渠道来满足需求。

　新兴传媒必将取代传统媒体
　■王淑铭（济南出版社社长）
　新兴传媒取代传统媒体将是业内发展趋势，应该引起业内高层人士的充分重视和认真研究。这个趋势可能大家都看到了，现在这种演变，从传统的书业到现代书业的变化过程，就是一个时间问题。它的演变也可能时间长久一些，也可能就在这五六年，七八年。当然我觉得作为一个从事出版业的工作者，能够从更高的层次上提出这个问题来，并不简单，应该引起重视，特别是业内高层人士的重视。

　出版社应谨防资金链断裂
　■杨德宏（长春出版社社长）
　长春出版社不是教育出版社，但进入教育出版领域到今年已是第１０个年头。现在吉林省的文科教材、语文教材，长春出版社占７０％的市场，在河南还有一部分市场是我们的。今年教材国家买单之后，出教材的出版社怎么办？发教材的书店怎么办？在这种情况下，怎么把教育出版搞好呢？
　从经济运行角度来说，去年下半年开始到现在，纸张已经涨了３０％～４０％左右。纸张涨价，但市场限价，定价太高卖不出去，因为在人们的意识当中认为图书不应该涨这么高。在这样的情况下，出版社现在需要更多的资金。过去印秋季教材一般是四月份开始备纸，印完了，待教材款回来之后，付纸张钱、印刷费。今年如果还用这个方式，对不起没纸了。现在要用纸就得先拿钱来。钱从哪儿来？银行贷款。
　因为存在发行部门占用出版资金的问题，长春出版社一年收款差不多是８０００万左右，外欠款最高峰达到５０００万。如果说这５０００万不回来的话，就没有钱付纸张费，转到明年，随着纸张涨价，油墨上涨，明年出版社的运作就会面临非常大的挑战。
　企业的最高目标是追求利润最大化，但它的实现一定要有资金保障。资金链一旦断掉，企业就没有办法生存。假如说现在有５０００万欠款，这５０００万欠款怎样积极地收回来？第一，在机构上，把财务部里的六个人抽出四个人成立结算中心，一个一个地清欠。只有把钱收回来，出版社才能运行。第二，可出可不出的选题放一放。因为现在图书品种和码洋都在增加，但利润率却在降低。所以面临挑战，我们应该做好充分的准备。

　城市规划要考虑图书网点布局
　■卫华华（南宁新华书店副总经理）
　南宁书店在２００４年进行改制，国家占股３５％，领导班子和职工占股６５％，经过这几年的运作，效益还是不错的，但是还没有分红。原因是南宁书店净资产比较高，会出现资金方面的问题。改制７０００多万的净资产，除掉１４００多万的注册资金，就等于股本，还要给政府５７００多万。正好这个时候我们又要投资搞建设，在琅东开发区这个党政机关聚集的地方开一个书城，投资一个亿。政府对此只是给予精神支持，资金支持可以说基本没有。虽然我们贷款比较容易，因为回报率还是比较高的。但如果我们再要发展的话，基本上就比较困难了。就算政府给地，你要去买，再按照现在对土地资源的管理，你要去竞标，要举牌。这就存在着一个发展的困难。
　一个城市图书网点的建设，一定要跟经济建设同步进行，不能城市建设上去了，图书发行网点越来越少了。我们在一些街道的图书网点基本上都是房产局的，如果重新招标，我们就没有了；还有一些是在马路旁边的，马路扩建之后又没有了。所以原先十几个网点到现在只剩两个大书城了。到底怎么发展好呢？如果说靠举牌、竞标买地，那是不太可能的。所以我在这里呼吁，各级领导和规划部门在城市发展的时候，要考虑到图书网点的规划的问题。

合作篇
关键词：一流产品一流营销一流渠道增值服务代理产品

　为产品提供更好的卖场
　■高继民（青岛出版社副总编辑）
　如今，社店传统模式已经被打破，新华书店与出版社在产业链上下游的主体存在竞争，但是合作大于竞争。因为社店在不同的市场链上承担着不同的任务，社店合作就是联手打造品牌合作之路，双方不断提升核心竞争力，才能达到双赢。
　青岛出版社２００７年的经营成果不是由青岛出版社自己达成的，而是在社店合作中达成的。２００７年，青岛出版社全体员工在实施出版战略转型，加速自身积累和品牌积累的前提下，取得建社以来最好成绩，实现销售收入２．２７亿，比２００６年增长１６．５％，连续６年以两位数增长。就市场图书而言，回收款图书比重由２０００年的１５％到２００７年达到了４５％，其中纯一般图书销售已经达到总收入的２５％。据统计，青岛在全国零售市场占有率全国排名中位列第３２位，生活类图书排名第一，《家有妙招》６个月销售６０万册，《细节决定健康》两年内共销售２５万册。之所以能达到这样的销量，和书店的努力分不开。
　在生活图书品牌的带动下，青岛社少儿类、国学类、双语类、人文科学图书出版也呈现良好的增长态势。２００７年销售１０万册以上的图书有５种，５万册以上的１５种，１万册以上的７３种，比２００６年增长３０％以上，２００８年１季度销售也比较好，纯一般图书销售比去年同期增长３０％以上。为了解决图书生产链的问题，去年我社投资３０００万建设了现代物流配送中心，今年５月即将启动，为图书营销提供好的条件。
　图书产业究竟是产品为王、渠道为王，还是营销为王，一直是业界热烈讨论的问题。当然，最理想的模式是一流的产品、一流的营销、一流的渠道，但实际情况往往不是这样。尤其在产品同质化严重的今天，在内容无法超越的情况下，显然是渠道更重要一些。这就是我们举办社店合作论坛意义之所在，就是要充分把渠道建设做得更好一些。
　接下来，我想从技术层面来谈谈社店合作的一些具体做法。
　首先我们很希望书店能为我们的产品提供更好的卖场，我们也会给大家提供更好的、优惠的折扣。青岛社和很多书店都合作得很好，在上海新华传媒，《细节决定健康》两年销售５万多册，在四川新华文轩，我们的作文图书销售也很好。在北京图书大厦，我们的《复兴之路》五个月销售５０００多册。我们希望２００８年能生产出更好的产品，甚至产生销售超过５０万的超级畅销书。
　其次是希望书店朋友能充分利用当地的人脉关系，向大企业加强团购，在这方面我们也会给予必要的合作。
　还有就是希望书店密切关注当地的文化建设方面的情况。在当地在举行“全民读书月”活动、新农村书屋建设等类似活动时，书店能力争把我们的图书推荐到图书目录中去，达到好的销售。我们也可以给予一定的优惠。
　另外希望书店能利用当地的信息资源为我们提供出版项目，共同开发产品在当地销售。
　最后是希望书店能为我社反馈市场信息。我们的发行公司和编辑正在进行信息化建设，也在学习二十一世纪出版社的做法，希望每周都可以得到书店反馈的销售信息，这样也有利于我们的产品开发。

　中盘能给合作者提供什么？
　■程学义（四川新华文轩中盘事业部总经理）
　中盘是出版发行领域及商品领域、产品服务为一体的中间商。很多人认为中盘类似于国内的批发及国外的分销。我认为中盘本质在于以零散的东西变成整体供应链的优化。如果每一个地方有一个区域公司，拥有部分品种，加起来就是全品种的概念，有利于保持一个零售大型书城丰富的品种数量。文轩中盘希望建设成一个现代的营销组织体系，本质在于创造行业增值，创造优质的服务。是减少浪费，二是增加销售，文轩的目标是要做真正行业的大中盘，是希望搭建强大的电子商务、物流平台，增加落地连锁、增值服务覆盖全国。
　我们的盈利模式来自两块：第一块是从实体买卖中盈利。一是靠帮助出版社卖出更多产品。比如出版社说自己能卖２万，如果交给文轩来卖，我们可以帮它卖到２．５万，这５０００是两家分享的。我们可以实现图书的快速推广，可以帮助基层书店和中小书店组织货源，做到这些都是基于顺畅供应链条。二是减少无效的浪费和库存，当营销组织体系，落地网络很健全时，就会减少供应链上的浪费，这些是由供应商和出版社共享的。第二块是向书店和终端提供信息和服务，这个听起来好像比较抽象一些，但是国内一些大公司信息服务已达到很完善的地步。
　文轩中盘具体的建设思路，首先是自建和合作两种方式，并不是所有的事情自己一家来做，也希望和大家一块儿来做。我们会在２０１０年之前达到一定规模。文轩中盘根据产品建渠道，产品有两种，一种是自有产品，为此我们建立了生产事业部，每年可以达到两三千个品种，生产事业部组织了比较好的出版资源，该外包就外包出去，把营销服务做好。应该说，文轩中盘目前已经具备了深度营销的能力，打造了《百家健康讲坛》、《深圳婚事》等畅销书，口碑也越来越好。还有一种则是我们的代理产品，因为自有产品始终是有限的，我们希望有更多更好的代理产品共同发展。
　在社店合作方面，文轩是十分重视代理出版社的产品的，对待产品就像对待自己的孩子，组织全程营销、落地管理，组织服务，减少浪费，扩大销售。我们尝试一种模式，所有的成本、收益和库存，如果产生了，我们共同承担。对于书店而言，区域中盘可以解决基层图书物流方面销量不大、图书组织困难的难题。我们立足于销售自有产品和代理产品，而不是在教材方面产生冲突，这不是文轩中盘的重点。

　发货不要“抓大放小”
　■刘玮（北京市新华书店采购中心主任）
　在社店合作中，我认为有三个比较大的问题。
　一是无效品种太多。前两天我看到某媒体报道说，四大名著有五六十个品种，可见重复的无效品种之多。加之出版社有一个主发的问题，这就造成了三个比较大的困难：首先造成了销售终端无效的劳动过多，出版社发货数量与真实的需求不符，结果导致大量退货；其次是造成了物流配送以及流水线人员的重复劳动过多，从收货、入库、上架、发货再到退货，可能书还没有真正在市场中立足，就已经被退回社方；最后是导致采购人员劳动量过大。从企业来讲，必然是要求业务人员拥有市场前瞻性，但是由于采购人员在无效品种上耽误过多的时间，造成了他们没有更多的精力去关注市场，去抓重点品种。
　二是信息滞后问题。现在，信息经常卡在中盘采购这个点。采购人员忙忙碌碌，在为无效品种大量退货头痛的时候，门店不知道上游的信息，出版社也急需这些东西。再加上编辑对市场的不了解，也造成了出版社发行跟编辑之间的脱节。其表现就是信息不对等，影响连锁书业的发展。
　三是抓大放小。北京市店除了三个大店外，还有５０多家门店是中小门店，销售额一年５０多亿。小店品种有限，面积有限，人员有限，但是对于一个出版社来讲，例如青岛出版社在大书城的品种可以达到五六百种的话，那么在一家小门店能够达到一百或者二百个品种，对于门店销售，其市场占有率也是不低的。希望出版社在抓北京三大店的同时，也关注一下小门店，这样对各社的销售是有一定好处的。

营销篇
关键词：匹配模式社店双人舞胚胎营销

　社店要共求“道德”
　■袁淑琴（青岛市新华书店集团董事长）
　年初的订货会上，有出版商预言，今年的出版业是小年。我们也十分关注小年的变化，从书店角度观察，今年确实有一些很不乐观的特点。
　首先是一般书的市场无高潮、缺亮点。今年第一季度，销售排行前三名的图书所产生的销量比去年同期下降了将近２０万册。应该说，今年总体销售增幅比较缓慢。
　其次是码洋上升，册数下降。根据青岛书店ＰＯＳ机统计，今年１～３月的销售册数下降了３％左右，在这些所销售产品中，有２／３的产品是去年上半年甚至更早之前出版的。目前我们的库存总量中大约有２／３的品种将会涨价，现在这个幅度还算比较低，越到年底幅度将会越高。去年１～３月份每册平均价格是１６．７９元，今年同期是１７．８元，平均一册涨了１．０１元，涨价幅度平均为６％。对于发行环节来说，最担心的恐怕就是价格增长抑制了消费，特别是在当前传播手段多样化，读者价值取向多元化的前提下，我们的担心很大。就像现在的音像市场，全国都在下滑而无力增长一样。
　２００４年，我们曾经提出二十个字：销售要增长，回款要及时，退货要合理，资源要共享。这几年也一直是按照这个理念来约束、规范、调整、深化改革青岛市店的。去年我们销售７．６亿元，系统外５．６亿元，并且连续多年实现两位数增长。青岛出版社这些年在青岛市店的销售在全国的书店中一直是第一位的，一般书销售将近一千万元，而青岛社在有些省的销售只有二三百万元左右。我们要跟出版社表态，诚信建设首先是建设自己。在城市店年会上，过去每年让大家作销售和利润报告，今年都不敢报了，因为有些数据是虚的。现在的城市店有１／３亏损，１／３持平，１／３有盈利，有些店才完成了８０００块钱利润。有些人可能会说，连锁后市店有省店养活着。然而如今，即便连锁，也是分灶吃饭，大家都活得很艰难。
　面对现在平淡的市场环境，上游纸张涨价，倘若今年教辅禁令一旦实行，新华书店的经营会更难，亏损更大，影响回款。所以我认为，诚信的付出还需要我们自己。青岛市店也想通过自己健康的财务，严格的管理，让企业正常运转，正常发展。
　上下游的合作链到底应该怎么建立，是我一直在思考的问题。书店是跳独舞，社店跳双人舞，至于群舞怎样才能跳好，我想谈谈自己的看法。
　首先我是不太赞成出版社搞多渠道发行的。现在有些大社凭借自己的实力既做零售，又做团购，既出版，又批发。当然出版社作为上游来说，有一个急于发展、急于突破的心情可以理解，但对于大市场来说，这样做损害的是出版社自身的长远利益。前年发生过这样一件事，我们和某社一直是每年能做３００万的销量，有一次青岛的一个万人厂子需要培训的书两万多册，正好是这个社出的。于是出版社直接和这家厂联系，给的折扣是６折。出版社这么做已经损害了终端发行商的利益，伤害了他们的心。我们书店整天拼命卖书，一天两三本卖，才能凑了二三百万的销量。后来，我和书店业务说，把这个出版社所有的书全部下架，因为市场不缺你这么一个出版社。出版社后来向我们做了检讨。我认为，书店可以和出版社一起跑客户，我们给你联系，给你做。这对于上游，对于调动终端的积极性、凝聚力还是有好处的。
　其次，地方出版社生存发展是很难的，虽然它有着灵活的机制，但是资金优势、影响力比较小。城市出版社如果孤军拼搏，影响力的打造会很艰辛。是否可以利用城市出版社联合体去做点文章呢？例如每年的订货会、书市，能不能打出城市联合体的品牌书、市场书、馆配书。现在有一些北京大社、中央级社非常在意联合体的效力，这就是联合的力量。城市社虽然每个都规模不大，但大家集中起来规模就形成了。
　此外，出版产品应该加强“胚胎营销”。现在，书店的销售人员常常感到处于很被动的营销当中，当书放在书架上不是很好卖的时候，就会思考是否应该搞点什么活动。所谓“胚胎营销”，就是出版社在选题阶段就要推出营销方案，订货的时候不仅订货，也订营销方案，让所有的店知道今年各个社有大约多少个方案，能策划出多少效益来。书业营销在竞争的火药味，促销的意识和促销的手段上都是落后的。所以出版社如果做好“胚胎营销”，在最开始策划这本书的时候，就能够制订相关的营销方案，对于书店来说将是很大的支持。
　在终端销售，节日营销应该是重点。比如青岛市店拿出３０万来做营销，这是全国共享的。城市出版社每年拿出两三万，我们都开辟专栏、专项做营销，这样可以提升出版社的影响和地位，并且能够潜移默化地吸引市场的眼球。
　另外，现在书的卖场陈列也非常关键。如果一种书可以陈列到文艺类，也可以陈列到少儿类，出版社就应该考虑给书店一个上架的建议，因为一旦在计算机系统里输入该书的类别，要想改变是很困难的，当然有的店在类别上做得更通用，更细化。现在每个层面都应该细化，只有管理细化、资源细化，对整个对市场的分析和利用也会细化。
　根据门市营业员的感觉，上下游的沟通仍然不是很畅，社店交流应该更深入，社了解店，店了解社，在市场产业链中大家步伐一致，把双人舞、群舞跳得整齐、跳得精彩。

　寻找社店双方相匹配的营销模式
　■毕红（四川文轩采购部经理）
　近年来，随着全国新华书店连锁进程的推进，原有的单店经营、采购、营销模式一去不复返，取而代之的是集中采购和营销。如何在这种形式下加强合作，使社店双方营销模式相匹配是我们面临的新问题。
　传统的单店模式有个明显的弊端是，缺乏统一的规划，出版社营销资源分配不合理，旺季营销资源被过度利用，淡季资源被完全闲置。
　第一，单店营销模式下，由于终端模式的分散，社店双方很难做到营销活动提前规划，也无法对各市场营销资源做到合理分配。出版社通常是最愿意在旺季促销，旺季促销的大量投入与书店营销资源的争夺，某种程度上带动了销售，但是也带来了不合理的分配，对双方而言都是效率低下的。虽然旺季是门店销售最大的时候，却也是书店人员最忙碌的时候。如果出版社此时到门店开展促销活动，会给书店带来很大的压力，无论是陈列还是宣传都很难到位，最终影响营销效果。青岛出版社每年春节的时候都让业务员到书店做一些很好的活动，让我们很感动。但是因为效仿的出版社太多，所以今年青岛出版社在四川文轩的销售下降８％，就是因为同类产品太多。
　第二，在销售旺季，由于营销活动集中，各种宣传铺天盖地，并且目标不一，精确度不高，读者很难留意自己需要的营销活动，也无法达到在读者心目中树立品牌，宣传出版社的目的。反观传统意义上的淡季，由于出版社的淡季观念根深蒂固，不愿意在淡季促销，造成这一时段的销售能力被严重低估。实际证明，只要方法对路，措施得当，淡季促销会起到意想不到的效果。
　第三，信息员制度偏离于服务书店的初衷。部分信息员负责门店采购，信息沟通起到很好的桥梁作用。但是现在连锁总部无论是在管理还是在经验上都有积累和提升，无论是总部对下游门店的控制加强，还是各采购人员都在逐渐了解销售渠道和市场归类。这种提升使得信息员的作用逐渐减弱，在终端卖场出现了不正当竞争。随着现在同类产品越来越多，以前是大社请信息员做很多服务，可以优化很多产品，但现在小社也在效仿请信息员完成销售任务的做法，每个人都要抢架位，但卖场是有限的，影响了卖场的经营。
　从目前的情况来看，随着各店营销的深化，集中采购、集中管理已成大势所趋。连锁总部的集中营销逐渐取代了门店单打独斗的营销模式，为了扩大营销影响力，发挥规模效力，形成营销的活力，省级店总部会在各级门店采取统一管理，优先保证公司的营销安排。此外，开展单店营销，严格按照集中管理、适当放权的方式经营，可以弥补单店模式下运销资源协调不合理的缺点。
　从四川新华文轩的模式来说，我们一直秉承分享和共赢的理念，希望能和出版社从以下一些方面进行深入合作。首先是希望各社在年初能提供社里年度营销计划，便于我们在制定年度营销计划时根据自己的营销思路，进行统一的规划，合理对出版资源、营销资源进行分配，从而有效地避免无效的营销投入，让营销活动真正做深做细。
　其次是希望各出版社积极参加四川新华文轩的淡季活动邀约。淡季是销售的低潮，但不应该是促销的低潮，只要合理打造营销的闪光点，也可以散发活力，为双方带来更大的利益。比如为了突破传统意义上的淡季格局，我们在２００７年５月开展了“全民读书月”活动，结合一大宣传理念，三大亮点活动，四大主题周，营造淡季不淡的氛围，并且获得政府部门和成都市教委的支持，改变了４月传统淡季的销售状况。文轩类似的活动还有很多，但是如果活动没有贯通上下游，只是书店单方面的参与，无法达到社店双方的共赢。所以我们也希望出版社积极参与，携手打破淡季营销的坚冰。
　然后是制定统一的管理要求，希望信息员服从统一的管理。一方面通过我们的合作，出版社可以花最少的成本，达到最好的活动效果。文轩可以使相关的营销活动变成文轩集中的活动，从而使出版社花很少的宣传费，得到书店对产品的支持，让出版社自身的产品品牌在连锁门店里得到统一有效的宣传，从而省去出版社大量投入的人力物力。另一方面通过与文轩的合作，有利于出版社较为全面地了解信息，文轩可以将整个区域市场的营销活动进行评估分析，并把这些资料与出版社共享，使出版社能够在第一时间掌握该地区的市场动态，对于各出版社评估选题、开发选题能够起到很好的支持作用。
　由于我们和几个城市社开展了密切的合作，青岛出版社２００７年比２００６年销售增长５７％，长春出版社增长４３％，海天出版社增长６３％。长春出版社今年第一季度比去年同期增长了８％，海天社增长２３％，济南社增长８０％。相信今年文轩能与出版社携手开创连锁经营下社店合作的新局面。

　激励店员增加销售
　■刘文（辽宁北方图书城副总经理）
　社店合作就得通过兢兢业业、密切配合地实行深度营销，来应对产业所面临的不利局面。作为基层店，不管是谁家的书，只要是好书我们都会拼命去卖。但是有时候终端书店在分析一本书的卖点，不会那么及时和深入，希望出版社能及时将这些产品介绍、亮点和卖点何在等一些信息和我们沟通，方便书店一线员工向读者推荐。青岛出版社这一点就做得很好，他们来到我们书城除了给店员培训，还承诺如果能达到一定的销售额，就给两个激励的指标到青岛旅游。店员都很高兴，因为在一线工作特别累，不像业务员可以出差。店员一听说可以去青岛，乐坏了。所以在我们图书城，不光业务员，一线员工都爱推荐青岛出版社的图书。不要忽视这些事，因为通过一线员工，可以影响好几百个顾客。我希望有些促销的资源，社店之间要沟通好，形成合力，实现共赢。

来源：《中国图书商报》2008-4-15

本版责编：江蕾

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