多方研判书企“十二五”规划走势 - 业界观察

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多方研判书企“十二五”规划走势

2011-01-20 16:00:51 来源：《中国图书商报》2011年1月18日

　人才、产品线、资本是书企发展的决定因素?
　顾青(中华书局副总编辑)
　中华书局在制定“十二五”规划的时候，重点思考了核心竞争力的问题。中华书局的企业定位是“优秀的中国传统文化的内容提供商”，力求打造质量最高、最权威的中国传统文化读物，来服务学术，服务社会。这充分体现在中华书局已出版的几千种传统文化读物上。在古籍学术专业出版领域，中华书局的3000多个动销品种中，保持常销的有1000多种，而当年新书只占年销售量的25％左右。以此定位出发，中华书局的核心竞争力就是做高端优质传统文化读物的能力，这恰恰是别的出版社比较难以做到的事情。
　在“十二五”期间，为打造核心竞争力，我们要做的第一件事就是培养人才。我们需要的人才应该有专业知识背景和文献学基础，是学者化的编辑，同时还要懂出版、懂市场，知道如何将传统文化的内容转化为可以在市场上销售的产品。第二件事就是重新梳理中华书局的产品线，在做好原有特色的基础上大力扩展市场，根据不同的读者群体和不同功能，做可以满足细分市场需求的个性化产品，打造出多个优质的产品线。
　对于书业未来的发展，我有这样的疑问：出版业的行业特点与其他行业不同，书业的产品是“小产品”，但投入的人力和物力都比较大，出版业要发展，可以从其他行业中吸取哪些经验?资本对于这个行业的发展究竟会有多大的推动力?另外，书企在上市以后如何能够继续坚持主业、实现自己的社会责任呢?

　如何评价书业核心竞争力?
　杨志锋(华中科技大学出版社北京分社社长)
　在考虑书业未来发展的问题时，我们应该重点考虑的一个问题就是：创新作为书业的核心竞争力，应该如何通过执行体现出来?以往出版社往往是谁职位高谁决定选题的取舍。2009年，华中科大社在北京成立出版中心，开始探索大众图书出版，而对于大众出版而言，选题创新评估的问题就成为首先要解决的问题。以前我曾经按照几个维度制定了一个选题创新的标准，但是编辑在执行过程中却觉得很难操作。这就让我开始重新思考一个问题：出版业的核心竞争力到底是什么?如果说创新是出版业的核心竞争力，那么如何科学地判断和评价它?
　电子阅读、移动阅读、网络出版大行其道。在未来5年里，书业的业态也会随之发生重大变化，超越复制副本盈利的模式。现在出版社在数字出版领域都自诩为内容提供商，但实际上远未达到内容提供商的水平，目前其所开发的产品还仅仅是基础的文本电子版，并没有发挥出数字阅读优势和特色。要做到这一点，势必要抛弃纸质出版时代的很多工作模式。所以在制定“十二五”规划时，出版业势必要针对这个情况做出长远的打算。
　与此同时，书业仍然要坚持的是创新能力和出版资源整合能力的打造。为此，出版社今后要大量积累人力资源和内容资源。就内容资源而言，华中科大社北京分社今后会大量寻找合作方，通过合作开发的形式建立海量内容的资源库，实现按需生成内容的生产模式。
　在“十二五”期间，书业还会面临资本运作的问题。目前有的出版企业在获得了资金之后却不知道应该怎样将其运用于主业，有的则转而开发房地产，这其实是对书业资本不负责任的态度。在制定“十二五”规划的时候，资本运作肯定要围绕内容产业去运作，但又不要局限在图书出版领域，要以大文化的视角来看待这一问题。

　如何靠创意推动书业发展?
　田旭(龙门书局副总编辑)
　哲学家说“认识你自己”，在信息化时代，出版业如何来认识自己?出版行业是制造业吗?出版行业是知识行业吗?出版行业是智力行业吗?
　从我们的观察看，今天越来越多的出版产品是“无中生有”，是通过一种本来没有的创意人为创造出来的。“无”，指的是产品本来没有，但人们的社会文化需求却客观存在，对这种需求的研究、策划和开发就是创造，就是“生有”的过程。在这个意义上，现代出版行业本质上是创意行业。
　既然出版产品源于人的创意创造，就必须重新评估具有创造能力的人的价值，因此在出版行业，策划人不能仅仅被看作是资源，而是一种资本。由于对策划人具有相当的依赖性，因此对策划人等高端人力资本的掌控与运营将决定出版企业的未来命运。我们有理由相信，在未来，出版企业必定要对人力资本的产权进行界定和评估；否则，凡不能凝聚高端智力的出版企业将逐渐被边缘化。
　用这样的一种视角去看待数字出版的时候，策划人的资本属性就显得更加的突出。历史性地反思全球的数字出版，我们发现，整个数字出版实际上经历了三个阶段：第一阶段是数据库建设，不同类型的出版社做不同类型的数据库；第二阶段是以网络文学为代表的数字出版；第三个阶段，根据我的预判，应该是教育出版的网络化、手机化、新媒体化。前两个阶段已经成为现实，第三个阶段很快即将到来。
　我认为，未来出版业一定是一个混业的形态，是纸质图书、手机阅读、网络出版、电视多媒体的混业经营。
　但无论哪个阶段，出版产品都无一不依靠人的创造性劳动，本质上仍然是创意产业。在我看来，未来出版业一定会对人力资本进行重估和认定，智力的产权属性将会得到充分的尊重，因此，未来的出版业将是以人力资本为主导，以精英阅读为主流，在全新的平台上实现的多媒体经营产业。

　什么是书企数字化转型的关键?
　张淑芳(北京出版集团公司编务中心副主任兼数字出版部主任)
　近两三年来，数字出版这个话题越来越热，但“热”中有冷，传统出版业如何真正从中获益，找到可持续发展的路径和盈利模式，还需要冷静分析。业内同仁大家交流时也有普遍共识，对一些共同面临的问题都在探索解决之道。
　毫无疑问，传统出版单位在“十二五”期间很重要的一个工作就是数字化转型。在这个转型过程中，有一个重新定位的问题，也就是要明白自己的家底，弄清楚出版社自身的优势有哪些，在数字出版产业链中处于什么样的位置。以往出版单位总以为掌握着内容，但仔细分析就会发现，其实每个出版社所掌握的内容资源非常有限，更不要说这些内容版权的有效性、成长性、持续性如何。而只有更深入地了解自己，才有可能制定有针对性的转型策略，并进入操作层面。
　数字出版不可能单打独斗，需要有强大的内容供应和支持。其业态也是一种聚合竞争的业态，无论是出版单位之间，还是产业链上下游之间，也就是说要通过合作共同发展，进而实现各自的价值。

　新型书企对人才的要求有哪些?
　郭力(世界图书出版公司北京公司总编辑)
　相比于其他行业，出版业在选题论证的时候很难做到纯然客观，大多数出版社的主要负责人也都不会对选题一票否决。在很多时候，如果策划编辑的话语权比较大，一些市场效果可能一般的选题也会得到通过，而且出版社在决定是否出版一本书的时候也会有多方面的考量。
　选题论证是如此，编辑人才的选拔难度更大－－一般出版社的选拔标准都会集中在文字能力、团队协作能力上，对于创新意识、创新能力很难考核。所有这些课题都要在“十二五”期间得到解决。

　打造书业品牌价值更多靠内涵
　夏忠群
　对于品牌，更多人联想到的恐怕是视觉层面的形象，比如logo之类的形象设计，但实际上这并不是品牌的决定性因素，而且有时候即便是相同的视觉形象也会因企业不同而被赋予不同的内涵。判断一个出版品牌是否有价值，可以从三个层面来分析：第一个层面是读者，即品牌是否代表一定的精神含义，是否有文化的领导力，能满足读者哪方面的精神需求；第二个层面是组织团队，即企业是否有以人为本的企业文化，是否可以满足团队成员在精神层面上的需求——这对于出版企业来说显得尤为重要；第三个层面是企业家层面，企业家的特质决定出版社品牌的深层内涵一是民主、是激进还是保守。
　在出版企业今后的发展过程中，品牌的形象再设计当然很重要，但更重要的是上述三个层面内涵的设计与改进。

　人力资源管理亟需转变
　裴世永
　出版业原来是一个有限制的行业，但是现在这种限制在不断放开，各家社的出版范围发生变化；现在出版社开始更多关注经营效益的问题，对于人才的标准也发生了很大变化，主要体现在对人才的商业经营能力的重视上，从而带来了人力资源管理的变化。
　在产权改革有困难的情况下，选择一个好的人力资源管理机制是一个现实而又可靠的方法。很多出版社都在本部之外建立了机制灵活的、充分市场化的分公司，在人力资源管理方面做了大胆的创新与突破。有人担心出版业的利益分配改革会造成国有资产的流失，会由于市场化运营而削弱甚至丧失出版业的社会责任与使命。但从实践来看，并没有出现这些情况，现有的改革大都有益于行业和企业发展。
　每个行业都有自己的游戏规则，我们要分辨什么是红线，什么是黄线。从我个人的感觉来看，出版企业在改革发展过程中，坚守红线，又不断探索与突破将是一个持续的过程。

　聚合竞争战略促发展
　贾奕琛（和君咨询合伙人，书业研究专家）
　“十一五”期间，《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》、《文化产业振兴规划》、《关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》等相继出台。这些政策的推出瞄准了即将到来的“十二五”战略发展期。新时期，竞争日趋激烈，竞争方式升级。聚合竞争这一新的战略思维、战略手段在此时进入我们的视野。聚合竞争是建立在出版单位不断发展，出版市场既繁荣昌盛又相对饱和的事实基础之上提出的竞争战略方式。它包括如下三个方面：
　聚合资本竞争　2008年年初，中华工商联出版社正式与吉林出版集团达成协议，将重组成立一家出版控股公司，并得到新闻出版总署的批复。2009年4月，在第19届书博会上，凤凰出版传媒集团宣布江苏人民出版社和北京共和联动图书有限公司进行战略合作，注资1亿元组建的北京凤凰联动文化传媒有限公司成立。2010年6月，求是杂志社和浙江日报报业集团合作重组红旗出版社签约仪式在京举行。
　时代传媒、皖新传媒、新华传媒和中南传媒，加之此前在香港上市的新华文轩，出版单位上市节奏加快。最近民营书业“第一股”天舟文化上市，都显示出了很强的聚合资本竞争的信息。
　一个产业发展到一定程度，必将走向资本竞争之路。聚合资本竞争，即可聚合公众资金、合作资金、自有资金等形式，实现跨媒体并购、填充产业地图、打通产业链、跨体制并购重组、上市融资等资本运作。通过资本的杠杆作用，撬动产业发展，实现跨越式发展之路。
　聚合内容竞争战略　出版产业始终是一个以内容为根本的产业，在未来的发展中，文艺类、专业类和教育类出版单位在聚合内容开发，内容创意多样化方面更具优势。“杜拉拉”竟然开发出了图书、话剧、广播剧、电视剧、电影和游戏等不同形式的产品，其中，图书已经销售达到350万册；电影投资3000万，上映两周票房轻松破亿!
　而专业类出版单位，将向着内容权威化、专业化、产业化方向发展，并且，自身的专业化研究不断提升。
　随着我国教育投入不断加大，教育类出版单位前景进一步广阔，特别是教育、职业培训、资格考试、语言教育等市场扩容。如何发展教育出版，国外教育出版集团麦格劳-希尔的经验值得借鉴。
　未来，内容聚合竞争形态越来越明显，并以技术进步展现不同形态。
　聚合管理竞争企业发展，最终的落脚点是落实在管理上。在聚合管理竞争上，出版单位诊断出目前自身缺乏哪些核心技能?完成应该如何获取这能力的思考和建设。
　聚合竞争战略首先是战略定位，即回答我是谁?我提供什么?我为谁服务?只有准确定位，才能由此展于竞争，不断发展。围绕战略定位，就是品牌定位。出版单位定位为专业出版还是大众出版领域，这其中，出版单位提供什么样的内容资源就此确定下来。
　其次，聚合管理竞争是统筹兼顾三大效率的竞争战略，即统筹资源配置效率、运营效率和创新效率三大效率予以竞争。
　资源配置效率是指资金配置结构、人员配置结构和产品配置结构等。只有良好的资源配置结构才能为企业发展提供优良的盈利模式和发展前提。
　运营效率是指组织再造、流程再造、业务重塑。也就是围绕出版单位的定位，做好组织上的梳理，有些出版单位需要加强市场化，就需要增设策划部(或策划编辑)，市场部等；并在此基础上，革新业务流程，以求达到业务塑造，通过运营效率革新，支持战略发展，实现资源配给后的效益。
　创新效率是指创新的组织化、流程化、制度化以及创新评估。出版单位面对未来的创新既可以是产品的创新，更需要管理创新、战略创新。选题策划和市场策划是较为关键的工作创新，做好选题和市场的创新，需要发育出适合自身的组织结构、业务流程和相应的制度建设以及创新评估体系。创新效率是一项出版单位长期建设的核心竞争力。
　最后，聚合管理竞争是聚合企业文化建设与信息化建设的竞争。企业文化是一项核心竞争力越来越受到企业的关注，而同期的企业信息化建设是将先进的管理固化和标准化的有效手段。
　聚合竞争战略思维下的五项发建议在聚合竞争战略思维下，我们可以给出五项切实可行的发展建议：
　一是适度多元化发展。围绕内容聚合，做好多元化布局。多样化的发展，是一种应变策略，也是一种对未来之路的探索。这种多元化的核心是对内容的开发和转化。在未来的竞争格局下，内容开发创造利润，内容开发催生产业的业态不断涌现。
　二是适度规模化。在保证利润的情况下适度规模化，壮大自身，提高自身“吨位”具有前瞻意义。有关主管单位也明确提出在“十二五”期间，在3到5年内，出版行业能出现一些营业额、资产规模过百亿的出版航母。这既是主管单位的设想也是行业发展的一个必然。在出版业现有发展状态下，大鱼吃小鱼格局短期内不会改变。规模发展更是出版单位自身发展的需求。
　三是积极组建人才库。人才使用、培养及规划是一项战略措施。对于集团公司而言，围绕集团战略制定人才引进、人才培养和人才规划，是十分必要的。而对于中小出版单位，依据人才特点实施制定战略，也不失为一项务实有效的战略举措。目前，组织规划、流程重组、岗位设置和绩效考核成为各个出版单位工作中的重中之重，一些规模较大的出版单位已经开始积极寻求外脑帮助制定人才战略。
　四是积极组建数据库。组建内容数据库、作者数据库、产品数据库和客户数据库等现代化管理手段，为出版单位长远发展和近期实现效益增长来讲，意义非凡。　
　五是定向资本运作。在资本运作上，应当清晰运用资本的目的。资本运营有三个方向：第一是业务创新。例如新华文轩与山东新华共同合资开发数字化出版、数字化教师等新型业务模式，体现了资本推动创新的发展。第二是业务延伸。例如辽宁出版集团与内蒙古新华和天津出版集团实施合作，实现跨区域业务延伸和产业链延伸的战略。第三是业务整合。例如2009年12月中国出版集团联合重组了宁夏黄河出版集团，以51％控股了黄河出版传媒；2009年12月新华文轩联合重组了海南出版社，双方各占50％股份；2010年6月，安徽出版集团与黑龙江出版集团共同出资成立新公司，重组黑龙江省新华书店出版物连锁经营业务。

来源：《中国图书商报》2011年1月18日

本版责编：江蕾

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