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大学社营销：老矛盾新问题

作者：白玫

2011-08-02 09:55:01 来源：《出版商务周报》2011.08.01

　人员的安置、观念的转变以及薪酬体系的重建是大学社首先要解决的问题。

　盛夏七月，广西北海，中南地区大学版协营销峰会如期举行。室外是似火的骄阳，室内是激烈的讨论。对于改制后的大学社，特别是中小型大学社而言，广西师范大学出版社董事长、总裁何林夏用一句话形容了其面临的现状：“过去的老矛盾继续留了下来，影响现在的发展。”的确，形势的转变带来的是许多有待解决的现实问题，而网店的强势、集团的组建等客观背景，也要求大学社做出进一步的应对和调整，这些热点，都成了所有与会人员关注的焦点。

　改制还远未结束
　在大学社面临的众多问题中，人员的安置、观念的转变以及薪酬体系的重建是首先要解决的问题。“在转变职工观念的过程中，我们这些处于一把手位置的人非常艰难，既要保证员工的利益，又要承受市场的压力，同时还要受政策指挥棒的指挥。”中国地质大学出版社董事长、总经理梁志道出了其中的不易。他表示，角色转换能否实现，决定着出版社改制的成败，改制不应停留在形式上，还要在观念上产生显著变化。
　在思考转企改制的问题时，华中师范大学出版社更多地把重心放在改革内容和机制上。华中师大社副社长曾巍介绍，该社借转制的机会重新建构了薪酬体系。和很多大学社相同，华中师大社也有一些事业单位编制下的老员工。很多大学社都采取“老人老办法，新人新办法”的应对策略，这种“两条线”的做法其实并不利于调动员工的积极性。前年年底，华中师大社下决心按照按岗定酬的办法，淡化身份和职称，这对于事业编制下的老员工而言，收入下降很大。“在推行过程中，我们也遇到了一些阻力。为此我们举行了职工代表大会，分管校领导顶住压力，对转制给予肯定意见。所以这个办法从去年开始推行下去了。”曾巍坦言。
　对于未来，“多元化”是很多大学社选择的发展模式，对此梁志给出了另一种多元化的思路——实现投资主体多元化。他表示，投资主体多元化也好，多元并举也好，大学社的根据地不能丢。大学社既不能死守高等教育出版，尤其是专业出版这个狭窄的天地，但也不能放弃这个阵地，要打造成为真正的市场主体。
　除了守住阵地，寻找新的增长点也显得尤为重要。据曾巍介绍，华中师大社对此进行了三个方面的努力。首先，明确提出发展幼儿教育和少儿板块，目前华中师大社已成立了幼教研发中心，并不对其进行利润考核，而是采取“放水养鱼”的政策，预计在今明两年内，幼教研发中心大致会达到500到1000万的规模；其次，探索一般图书发行和出版的规律，目前正在派驻得力人员在北京进行尝试；再次，以资本运作方式进行合作，例如华中师大社通过合作投资成立了湖北省教育发展投资中心，与学校数字媒体中心进行深度合作。

　营销需形成合力
　从目前的趋势来看，以往的营销方式已难以满足新形势的需要，全程营销、全员营销成为了很多大学社的营销模式。
　何林夏认为，营销和编辑是出版社的两个轮子，最优秀的人员应该集中在营销队伍里，这里说的营销队伍不是把编辑和发行割裂开来的营销，而是整体意义的营销。“对于过去传统意义上的发行来说，计划经济体制下把一个有机完整的工作划分成了若干个板块，每一个环节、板块都发展为‘学’了，如出版学、发行学，好像没有‘学’就不能体现出它的思想地位。实际上我们工作的整体分成若干个板块就是互相割裂了。”何林夏补充道。
　华南理工大学出版社副社长潘宜玲认为营销人员与编辑人员的互动是有着很大必要的，可以形成营销合力，增加营销工作的效果，还可以产生火花，激发编辑人员选题策划的灵感，融洽营销人员与编辑人员的关系，使出版社构建团结和谐的工作氛围。
　而在考核等具体操作上，华中师大社的举措已初现成效。“我们强化和细化了发行科和编辑室目标的考核方案，并让发行科和编辑室联动起来。”曾巍表示，该社要求编辑室每年销售码洋必须增长10%，否则不能得到全部的提成。对于发行科，原先的考核指标仅仅有回款一个要求，去年要求发行科回款增长10%，今年对这个做法进行了调整。除了考核回款增长率外，发行质量、回款率、退货率等也做了具体要求。
　另外，华中师大社还提出考核老版书的发货率。若新书不停增长，老版书不停萎缩，也不能实现增长。编辑室和发行科任何一方没有完成任务，都视同不合格，使其共同发力，减少相互指责。最后，还实行集体考核和个人考核结合。在集体考核外，还考核到个人。每个编辑都规定了刚性的任务、指标，如每个人的策划选题数量，选题效益，并明确绩效工资的计算公式，个人可以计算出自己有多少收入，让每个人心中有数。

　弱势小社地位被动
　在营销模式发生改变的同时，中小型大学社自身的乏力以及面临的问题也十分严峻。
　以广东高等教育出版社为例，据营销部经理刘鸿滨介绍，在对客户进行控制、跟踪和管理工作时，可以明显感觉到出版社内部客户体系和资源仍是不够的，这一点与小型出版社有很大的关系。另外，在与客户联系方面，与书店的联系不够密切，因此也就无法进行及时沟通。各种书店的倒闭信息，一些小型出版社往往事后才知道，这让出版社亏损很多。小型出版社与书店打交道时没有话语权，这与小出版社没有建立起自己的产品、品牌有很大的关系，没有产品的支撑，营销很难做好。
　针对这种情况，广东高等教育出版社正在考虑把市场缩回来，立足本省做出版。在广东省内几个具有代表性的城市里，与当地原来做得比较好的书店签订战略合同，出版社在当地设立分支机构进行内容策划和市场推广。
　“在前期加大投入，把自己的网络点建立起来。一方面可以加快新书发行速度，另一方面可以及时收集客户信息，为策划选题和开发产品做工作。这种做法不仅是我们危机意识的体现，还可以有效地控制风险。”刘鸿滨补充道。

来源：《出版商务周报》2011.08.01

本版责编：江蕾