面对网络销售通路和新领域，出版社的渠道布局在近年或多或少发生了变化。比如，发行部门的重新解构、设计，人员单独配置，功能重新定位等等。不经意间，书业人心中经典的片区发行模式似乎也受到了“挑战”。到底哪种行销配置结构是合理并能够开放性地适应环境的变化？出版社要如何布局和平衡自己的渠道，成为一个崭新的话题。

　　对单一的发行片区制度进行变革，事实上在部分出版社已经开始实施。
　　新星出版社目前发行部有9人，网站方面配置了4人，地面店安排了5人。在2007年成立发行部之初该社就没有按照传统的格局来经营图书发行工作。虽然在地面店也有片区划分，但就回款而言，2012年新星社网站销售回款已经超过了总体回款的50%。但这并不意味着他们对传统渠道持悲观态度，尤其是特色终端书店、机场书店、超级大卖场、强调消费体验的新型综合文化会所，他们仍然非常看好。该社发行部相关负责人表示，他们更倾向于渠道型市场和终端型市场的划分而非传统的民营、新华的划分方式。甚至认为，所有的业务模块都有介入网店业务的可能，“因为即使是新华书店也有自己的网店”。当然上述种种都是基于对新星产品的判断和定位做出的行销选择。
　　网站的回款很大程度上解决了现金流和图书特别是新书出版前期打开市场的问题，新星社相关人员称之为“使足够的读者在短期内看到这部作品”，“而地面书店和网店则互为表里，相互打广告，不可偏废”。
　　区域与业务模块混合经营的方式显然比完全颠覆片区制来得温和。而许多人也选择了这种迂回的方式来适应新的市场环境。当然，制度不是目标，结果才最重要。
　　去年7月，四川文艺出版社为了适应整个新华文轩出版传媒股份有限公司经营的转变，也完成了内部组织构架的变化，将原市场部、发行部、政府采购办公室三个部门调整合并为市场营销部，负责四大业务板块——门店发行业务、网络销售渠道业务、政府采购项目业务、营销业务。大市场营销部成立后，将原来几个业务单元进行整合调整，减少内耗。据该社营销部主任李真真介绍，政府采购收入比重仍占最大，今年将在投入和政策上加大对民营、新华、网络渠道销售的奖励，发行部按渠道和片区混合设置，分别有门店业务员（按片区划分）、网销业务员、政府采购专员、营销运营专员、邮购专员和数据员。
　　然而，让整个团队变得有执行力的关键是，2012年起，四川文艺社销售人员考核由原来的粗放式考核变为精细式考核，重新设计岗位说明书、部门条例和奖金条例，在原来收发货回款等基础要求上，把增加员工市场意识，加强产品熟悉度，加强数据分析及管理，以及与客户沟通等要求转化为量化指标写入考核。
　　片区划分方式在明天出版社副社长李文波眼里还是相当经典的营销制度，“至少明天社短期内不会有大调整”。2011年，新华书店的销售占到该社60%的比重，而网络才10%。对于实体书店的前景，李文波觉得还有很大发展空间。“完全可以立足于城市区域特色来做功课，尤其是少儿类图书，经典和精品的少儿文学读物还是相当适合在地面店供家长和孩子共选。”同时，令李文波比较欣慰的是，今年第一季度，网商并没有启动什么“非理性”的图书促销活动，加之社里的经典、畅销儿童文学图书已经与网店签订了“限价协议”，一旦出问题，也可以追索。
　　李文波并不否认网络的快速发展，并针对目前形势，开设了专门的网络销售小组（2人）以及适应社里产品线需求的阅读推广小组（2人）。网销小组的两人一前一后负责网店合同洽谈、促销和配货，而阅读推广小组则负责全国的推广活动，与营销策划部的功能剥离开，任务细化到了个人。
　　采取业务板块+片区的混合模式后，各社的具体策略并不完全相同。华中科技大学出版社目前虽也按业务模块来统筹销售工作，但新华渠道、网店渠道、批发商、机场、教材、教辅等模块运作方式仅限于北京、上海类大城市。相比之下，安徽少年儿童出版社发行部采取的方式是，地面店还是按老片区划分，新增了特种渠道事业部和网络销售中心。不少出版机构也开始尝试第二种纯“增量”的配置方式。
　　湖南文艺出版社副社长陈新文觉得，从长远适应市场环境变化来看，针对网店业务设立工作小组，为此增配前台业务和后台业务支持岗位人员是必要的。与此同时，针对政府采购项目，也应设立工作小组。此外，为控制在途风险，在政策向优质客户倾斜的同时，将逐步缩减或限制一批网点，但前提是产品表现有对渠道形成足够影响力。
　　今年湖南文艺社将以扶强控弱的思路对现有渠道结构和网点布局加以调整，进一步加大与各大网店的业务对接与关系维护。同时，将继续抓好新华大卖场的上架管理及其客户关系维护，为此，在加强信息员工作对接的同时，将考虑以适当资源投入换取卖场堆码、或以开展买赠与打折促销等方式，激励卖场实施有效的终端营销，实现该社产品销售最大化。此外，将继续抓好各地农家书屋及中小学馆配等相关政府采购项目的业务拓展。陈新文表示，预期今年目标为网店业务收入比重将由去年的16%上升到今年的25%左右，政府采购项目收入比重争取达到10%以上，新华大卖场销售同比增长争取达到30%以上。针对网店业务，已从原有片区管理中单列出来，采取专人对接与维护的方式，同时，为规范社内各环节工作流程，已制定电商渠道工作手册，促成网销业务成为社内今后销售贡献中的一大支柱。

　　整体的资源整合升级是关键
　　当然，还有相当一部分出版机构，在发行机构上并没有作太大的调整。正如花城出版社发行部主任蔡彬所说，原有的片区划分法有可能随着市场环境的变化产生动摇，但各出版社情况不同，所以呈现各种不同的管理方式也是必然。
　　不可否认的是，原有的片区划分在此前多年的市场考验中，特别是一直以传统新华书店和民营书店占绝对优势的市场情况下，是适合的，能充分发挥图书的渠道特点，也便于发行员和采购、分销、读者之间进行行业内的供销合作。但是随着近年来网络书店销售码洋占市场销售比重的不断增加，加之农家书屋、团购、馆配工程等一系列新的销售渠道的出现、成熟，原来的片区或是渠道划分方式已经远远不能满足现在下游市场的需要。
　　我们能看到，越来越多的出版机构专门对这些新出现的渠道分配了新的人力物力进行支持，扩大业务覆盖范围。与此同时，我们可以想象，如果还是以原来的方式进行人员配备，那么在面临现有的下游渠道划分方式，发行员势必在各个渠道间疲于奔命，渠道维护和开发完全谈不上了。
　　长江文艺出版社副社长黎波就此事认为，片区制和增加新的业务模块都是适应这个时代需要的。但这些模块之间不能孤立运作，而是要紧密地联合在一起，以产生最大的推广效用。在这个转型升级的年代，出版机构要做的是控制好规模，继续推好产品，编辑和销售更加密切地在业内外资源的对接和整合上进行合作，把产品推向终端读者。而对于出版产业未来的生死存亡起决定作用的渠道，不论是传统还是新兴的网络通路，对于“服务”读者概念的消化和执行也都迫在眉睫。
　　事实上，时代变革特别是网络崛起不仅仅给发行工作以及支撑这个队伍运转的人员素质提出了更高要求，对这个行业也发出了整体“改变”的信号。

来源：《中国图书商报》2012-3-23