转企改制前后的市场对策 - 经营管理

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转企改制前后的市场对策

记者：马莹实习记者：及烁

2010-05-21 10:43:45 来源：《中国图书商报》2010年5月11日

　改制成为当前重点
　潘凯雄(人民文学出版社社长)：作为中国出版集团公司下属单位，我社转企改制、上市股份制改造等都是按照集团统一部署来开展。转企各项工作已经基本完成，按照国家规划，7月1日人员社保转换将全部完成。
　谢寿光(社科文献出版社社长)：目前已完成了资产评估、人员安置等工作，正在等待中国社会科学院审批，一旦通过就进入注册登记阶段。主要遇到两方面问题：一是员工安置。中国社科院1996年曾出台文件，1996年1月1日以前在册的员工为老员工，离退休后由社科院统一管理，这次转企重点就是要解决1996年前在册老员工，因学历偏低、年龄偏大而职称偏低、行政职务偏低将导致退休回院工资待遇偏低等问题。另一个是资产清查中牵扯到大量的呆、坏账。我社提前2年对坏账进行了清理，在清产核资小组工作的基础上，聘请专业会计师事务所，在较短时间内完成了资产清查工作。
　王建平(四川少儿出版社社长)：转企改制我社已经全部完成，2009年12月30号挂牌，不仅仅是挂牌，在2009年8月我社就开始进行转企改制，所有工作在2009年底全部完成。目前正在对进一步适应市场进行深入改革，包括组织结构、人员结构、产品结构、资产结构等都进行了相应调整，从教材教辅、一般图书、期刊这3大板块调整了绩效考核，全员竞聘上岗。目前出版集团与发行集团马上要重组，整合工作预计今年完成，拟在国内A股上市。
　董宝生(河北人民出版社社长)：我社转企已经完成，注册公司，现在正在进行运行机制与企业内部机制的转化。我觉得转企容易改制难，转企是形式，是出版社身份和性质的转变，履行程序就可以，但这只是进入市场化的前提，改制才是改革的实质性步骤。要实现机制转化必须按市场化要求进行机构调整、机构设置、绩效考核、薪酬制度改革、人员调整等，只有实现这些才可能真正实现市场化。
　林全(西安交大出版社社长)：按照国家文件、政策、时间表和路线图，进展比较顺利，已经完成清产核资，上报到财政部并且得到批准。对大学社来说，转企的突出问题涉及较少，因为最主要的人员分流和社保问题，国家在改革前的基础做得较好，对大学出版社提出老人老办法、新人新办法，因此人员社保这部分巨大的改制成本涉及较少。

　组织架构等问题凸显
　潘凯雄：我社一直在市场化道路上，并不是因为转企改制才开始的，而是早在多年前就已开始自收自支、自负盈亏，人民文学出版社作为一个老社、大社，如果不早日实现市场化运作，单纯靠拨款无法保障持续运营。
　谢寿光：我社在经过二次创业十几年努力后，现在进入第三个创业全面发展时期，市场化运作方面的调整已基本就绪，具备了现代企业雏形。从2004年起我社在人力资源、组织架构等方面，就完全按照现代公司制进行设计。在出版资源整合、市场营销、渠道建设、数字化出版等方面，都已取得初步成效。我社市场化的制约因素主要是人才竞争进一步加剧。特别是在数字出版行业方面，既熟悉出版业运作规律，又懂得数字技术的人才极其缺乏。其次，市场竞争进一步加强，外部市场环境改变缓慢，图书企业的诚信缺失，大量跟风书、劣质产品冲击市场的状况必然给我们坚持高端图书、坚持精品图书的理念造成巨大冲击。
　王吉胜(金城出版社社长)：我们在许多方面都不同于以往，第一是按照企业方式引进人才，考虑到“不为我所有，但为我所用”，有些人才不一定要招聘作为企业正式员工，这种用人模式，双方都不太受限制，但双方互相借力。第二是按照市场化的体制机制来调整。比如发行队伍建设，我社一直在强调发行、市场营销要成为一个市场主体，不要单纯地跟出版社绑在一起，要给他们充分的市场空间、经营自主权。
　王建平：对进一步适应市场进行深入改革我们已经做了很多工作，包括组织结构、人员结构、产品结构、资产结构等都进行了调整。目标任务、运作模式等都进行了相应的市场化调整。从教材教辅、一般图书、期刊这3大板块调整了绩效考核，全员竞聘上岗，这一点我们几年前就已经开始做了，全面应对市场化需求。整个改革是全方位的，包括在图书产品、渠道方面进一步精细化，做深做细，都按照规划正在进一步继续深入。
　董宝生：我们社正在不断调整，组织架构、人员配备、薪酬制度、绩效考核等都在设计阶段。这当中最难的问题是职工观念能否转变的问题，此外，薪酬制度拉开了大家收入差距，职工能否适应也是一个问题。
　林全：第一，要切合国家政策来发展。第二，在好的体制下，要产生好的机制，这样才能更好更快发展。好的机制还要有好的组织结构模式来运作，我们正在考虑怎样建立一个面向市场的、高效的、灵活的、规范的组织模式，执行力较好，市场敏感度较高。我社在组织机构上有所调整，比如在优势项目上，调整组织机构模式，实现一体化运作，使该部分迅速增长，然后将获利作为资本用来发展准备开发的项目，实现整体增长。现在最难的问题也正是组织架构的调整，另外就是要考虑转企改制、市场化的调整力度，整个单位承受能力有限，因此力度的把握很重要。

　政策利好市场化进程
　潘凯雄：最大的困难在于缺乏一个好的交易环境、严格有序的交易规则、合理的交易秩序。这个对出版业实现市场化十分关键。
　谢寿光：中央金融支持文化产业的政策，如果能落实到位，对于出版业市场化肯定是利好的。但从目前情况来看，这一政策的落实还有很长的路。希望国家有关部门，特别是中央和地方政府以及企业和民间组织，能够形成各类不同的出版基金，支持包括学术图书在内的专业图书出版，同时开放公共产品和准公共产品出版平台，从而打破行业垄断、利益保护、地方封锁等现象。
　王吉胜：国家的大环境、政策、方针比较明确，政策上的支持与倾斜力度都较大，但是具体落实以及一些配套政策还需要时间。此外，各级政府和一些地市级政府的具体管理人员是不是已经形成了市场化意识，直接决定了税收等相关政策是不是有所调整，如果只是大环境重视，出版业重视，但配套的税收、银行等服务都没有相应的调整，将制约出版业发展。
　王建平：对于少儿社而言，同质化、跟风模仿是少儿社发展的顽症，参与的出版社越来越多，这一点在少儿社竞争中表现得尤为明显。国家大力强调转企改制，各方面政策支持十分有利，这是希望出版社能够在体制、机制的创新中越来越有活力，在不断的竞争中更快发展。但是体制变了，如果机制不改，那就没有任何作用，因此，内部机制需要马上转变。出版业目前还存在一些无序竞争，市场秩序比较乱，市场缺乏一个严格的规范，在让利、折扣等方面还是存在一些恶性竞争。
　董宝生：国家大环境有利因素较多，大大提高对出版业的重视程度，前所未有地把出版提升到一个很重要的高度。各种政策的支持，比如转企5年的优惠政策、金融支持，还有税收上5年期内免收所得税等，为企业运作节省了大量的资金。不利的方面，主观上是思想观念有待转变，从传统出版业走出来的人，需要一个转变和适应过程，这个过程是一个较为深入的市场化障碍。客观上，信息技术发展迅速，图书的需求转变很大，图书市场出现滞涨，如何适应现代化的市场，实现由传统出版向现代出版转型的问题严峻。
　林全：国家越来越注重文化产业，提高到代表国家软实力，以及涉及国家安全和国民经济的高度，国家出台了许多保护、激励政策，希望出版行业做大做强，能够参与到国际竞争中，这些政策有利于出版业良性发展。其次，还鼓励书业合作，出版业不能局限在国内这个小范围内内部斗争，而是要把眼光放远到国际市场，共同联合与国际大的出版机构合作，几大出版航母的成立就是出于这一考虑。虽然国家的支持力度越来越大，相关政策逐渐倾斜，但是总力度还不够，比如出版物中能够传承悠久历史、文化的大的作品还是较少，这类出版物必须要靠强大的经济后盾来做支持。

　市场化并非包治百病
　谢寿光：我社从创业之初就直接面向市场，既没有教材、教辅，也没有政府、行业的派发产品，所有图书产品都靠市场运作完成，转企改制后，我社应该会有更好的发展环境和更宽广的发展空间。我们作为一个独立的市场主体，将得到金融政策的支持，如流动资金贷款，这在改制前是不可能的。此外，包括减免税收在内的国家优惠政策，将为我们的发展提供更好的机会。我认为，出版业积弊已久的滞胀、回款难等问题不可能通过市场化就可以解决。只有在企业、政府、行业协会间形成一种良性互动，共同创建竞争有序、统一开放的市场环境，才能解决这一问题，靠任何一个因素都不行。
　王吉胜：市场问题只能通过市场手段来协调，图书市场的主体是消费图书的读者，市场的好坏是由消费者来决定。市场上目前存在的比如低成本重复出版等问题，行政命令限制不了，如果市场需要某类图书，大家都在出版，限制起不到作用，但是市场会饱和，因此这些图书会自发地停止出版。优胜劣汰这一市场化的基本规律对于出版业良性竞争有一定的帮助。
　董宝生：转企改制是市场化的前提。转企后，出版业存在的一些问题通过市场手段可以解决，但是转企不是医治百病，有些问题是市场长期发展中存在很久的问题，比如滞胀问题，随着社会发展、网络等新媒体的出现，新生代阅读习惯发生变化，图书滞胀是读者需求变化造成的长期问题，单纯靠转企改制解决不了。但转企改制同时也使出版社适应了这些变化，数字出版、网络出版这些市场中读者的直接需求，都是需要出版社在不断的市场化运作中作出调整。
　林全：现在的出版市场整体不够成熟，缺乏规范，出现的回款难、坏账等问题，涉及到缺乏一个统一的市场规则约束。强调市场化就是希望出版这个市场越来越规范，通过市场化尽可能地解决这些问题，但是改制这一步必须首先迈出去。改制可以为一些机制好、资源好的出版社带来活力，但是对一些过去完全依靠国家支持维持生存的出版社可能会很不适应，按照市场规律可能很快被淘汰。

　找准“双效”平衡点
　潘凯雄：我觉得市场化是一个系统过程，市场、产品的开发等一系列方面都要满足市场的多种需求。出版社市场化就是所提供的内容、所出版的图书都要满足市场上多种的、日益增长的文化需求。图书出版的内容一定要适销对路，不能单纯地说畅销书就是适销对路，有些小众图书也有自己的市场，虽然数量上不能按畅销书对待，但也属于适销对路。此外，应该将图书质量作为衡量是否适销对路的标准之一。现在许多图书跟风出版严重，虽然取得了不错的销量，但是这类图书不属于市场上的优质产品。此外，在市场时代，内容是一方面，但不一定好的东西就有市场，需要从营销、推广、包装等一系列市场化手段来进行经营，出版业要实现市场化要全方位地来考虑。
　谢寿光：出版业市场化主要体现在：第一，作为企业，其主体按照市场经济规律运营，产品应该以读者为主要导向。第二，出版业应该有统一、规范的市场环境。但目前，诚信缺失、回款周期慢等痼疾成为制约我国出版业发展的瓶颈。第三，图书产品特有的意识形态特性，决定了出版单位的社会责任尤为重大。与其他行业市场化不同，出版业社会效益应大于经济效益。我认为，中国出版业现在缺乏的不是政治意识，而是市场意识，出版市场与其他行业相比，运营中基本的诚信、产品质量第一、消费者至上等方面缺失，应当引起更大关注。
　王吉胜：出版社面向市场，首先体制要活，要创新机制、体制，调整成适合市场化的体制机制。其次，管理上要有所调整，要向管理要效益。第三就是人才，出版业最大的竞争不是资金的竞争，资金再多，没有人才的延续也无法实现资金的长效发展。第四，要有一个适合市场化的出版理念，我觉得这个理念应该是品牌的建设，树立起品牌得到的大家的认可之后，出版的图书才会有质量保证。出版业走市场与其他行业相同的是都要卖产品，都要面向市场销售，要考虑营销。不同的是出版业销售的是精神文化产品，经济利益不是首要目的，首要的是考虑社会责任感，以及图书产品所蕴含的文化传承与内涵。图书市场化最难的就在于社会效益与经济效益需要一个平衡。
　王建平：出版业市场化需要内外配合，协调发展。以我们社为例，外部市场竞争十分激烈，全国有500多家出版社在做少儿图书，同质化、跟风出版严重，这种情况下要对市场进行深入、细致的调查研究，了解市场情况、读者需求，策划适销对路的选题，尽可能地使我们的产品具有独特性，在同类书中更有竞争力，不能只看重眼利益。
　从内部来看，出版社原来是事业单位、企业管理，有许多老体制下不适合市场经济的问题，转企后要达到市场的外部要求，内部对员工的考核、薪酬、管理都要做出相应的调整。内部管理上，每个生产环节都要有相应的管理规定，包括各个环节的衔接都要完全按照企业的要求去运作，内部改革才能激发活力。
　董宝生：图书作为文化产品，与其他商品相比有其特殊性，可以按照市场化机制来经营，但是核心的东西也就是图书本身的文化、意识形态领域的导向问题不能变。市场化对于出版来说，不仅意味着适应市场需要，还意味着要引导市场需求，图书本身对读者价值观、人生观、世界观的形成有导向作用，这是出版人的责任，我们要对社会负责、对历史的传承负责，更要对读者负责，不能一味重视市场效益，失去这一责任，那么出版业就失去了方向。
　林全：出版物作为商品，市场化有其统一的市场规律，这一点与其他行业市场化一致，但图书又是一种文化属性更重要的商品，追求的是利益最优化而不是最大化，这与其他行业有本质的不同。因此在市场化运作上会有一些限制，不能只为了追求经济利益忽视了最重要的社会效益和文化内涵。

　后改制时代路在何方
　和龑(中央编译出版社社长)：我认为改制后的中小出版社在经营上应当做如下思考：在重组模式上有所调整。首先，有条件的出版社，可以自己组建中小型集团。比如中央编译出版社未来的发展目标就是搞一个中型出版集团，既有保持品牌特色的学术分社、外文分社、版权公司、翻译公司，同时拿出一部分资源做有品格的大众图书，如大众文化类、经济管理类等图书产品集群，在这几个分支机构组建中，我们可以与社内外、业内外或者地方出版集团资源重组，引进公司化、股份制的先进管理模式和运营机制，同时吸引资金、整合人才资源和内容资源。其次，自己不具备实力做中小型出版集团的，要根据自身实际，选择在出版社与出版社之间、出版社和民营文化公司之间重组，相互依存，相互帮扶。再次，适当吸收创意技术股。
　实现重组后的具体发展，可以朝着这几方面努力：第一，股份制尝试。为保障改制后出版社能健康发展尽快进入良性循环，中小型出版社(集团)可以拿出一部分资产进行股份制改造，尝试与地方出版社、民营文化公司、国外公司甚至业外资源、资产进行股份制重组。重组后要注重保持特色，做强主业。目前大多已上市的出版集团热衷于其他行业，主业发展并不显著。第二，管理架构调整，要开展公司化运作的尝试，比如出资人代表的董事会组成及董事会运作模式，改制后“出资人”新角色的出现，使得改制后出版社董事会应该由“出资人”——即所在部委负责组建；比如董事会授权下的经营管理层的组成，如采取聘任制，就不受年龄限制，既解决了党管干部的问题，又解决了改制中最突出的问题——出版社高层管理进与退的尴尬。第三，还要注意脱离事业管理后形成企业模式需要循序渐进，业务流程的重新设计与监督、人力资源的设计与管理、财务制度的管理等各方面，需要一个逐步改进的过程，不能只依靠工商注册登记和公司化管理的一系列文本一蹴而就。
　王建平：我们社在转企改制规划上进行得较早，抓精细化生产、经营、管理，走市场化道路，比如在渠道开拓上，做了许多维护渠道的工作，新书出版后，与书店做好沟通后再上架，然后调查一周、一个月的销售数据，调查读者、书店业务员的反映，及时沟通，不是传统的粗放型做法，而是在抓精细化经营。市场竞争很激烈，转企改制后会更加激烈。转企改制后，专业分工打破，涉猎少儿图书市场的出版社越来越多，同质化更加严重，这就更需要我们从选题策划、到编辑制作、再到宣传策划的整个流程都从市场化运作的角度来开展。
　朱智润(安徽教育出版社社长)：近两年，我社图书在产品结构上做了调整，除继续增强在地方教辅图书市场的绝对优势，持续保持专业出版如《胡适全集》等学术精品的极高出版价值以外，开始有计划、有准备、有目的地进军一般图书市场。按照“名家+精品”的出版战略，出版了《季羡林讲真话》、《唐骏日记》等一系列广受关注的大众精品图书。
　转企改制后要实现市场化运作，应该做好三个对接，第一，理顺图书产品与渠道的对接。面——通过对图书卖场跟踪、对名家名作的重点宣传，提升产品的关注度；线——为传承与弘扬徽文化，我社已整理、出版地域文化方面的很多精品，这些产品线对口渠道精确；点——为更好地将我社教辅类图书与读者需求相契合，正逐渐将门户网站打造成销售、资源下载、视频观看、意见反馈等多种功能集为一体的服务型网站。第二，理顺产品与营销的对接。在三足鼎立的产品格局下，我社各产品线特点明晰、各模块读者定位明确，下一步需要对不同产品制定不同的营销策略、政策。第三，理顺策划与渠道的对接。策划成型后，对营销工作实效的衡量要落实到渠道维护与拓展上。此外，大营销理念的落实需要具体有效的部门，我们已成立了客户服务部，职能在于及时满足多方客户的核心需求，开拓并实现对客户增值服务。

来源：《中国图书商报》2010年5月11日

本版责编：江蕾

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