摘要：培生集团的发展史也是并购史，培生集团通过并购促进战略转型、通过并购重组战略资源、通过并购实施数字化战略、通过并购加强国际化战略、通过并购实现效率战略，从而实现竞争的优势地位。
　　关键词：培生集团；并购；发展战略

    培生集团的发展史也是并购史。透过其无数的并购案例，探索其并购发展战略，对我国出版企业的资本运营具有重要的借鉴意义。

　　一、通过并购促进战略转型
    企业战略转型意味着企业经营方向和运营模式的变化，关系企业的命运。然而，因为企业内外条件的变化，企业往往不得不变。被动变可能越来越被动，主动变可能更早寻找到生路和新路。推动企业战略转型的力量多种多样，其中，并购是有力而有效的力量之一。培生集团是一个运用并购促进转型的成功案例。
    凭借并购之力，培生集团最近十年成功转型，成为了世界上最大的出版集团之一，使其业务集中于三部分：培生教育集团(PearsonEducation)、金融时报集团(the Financial Times)和企鹅出版集团(Penguin Group)，分别从事教育出版、金融信息提供和消费类图书出版。
    1998年，培生教育横空出世，标志着世界领先的教育出版巨人诞生了。这一事实基于爱迪生一韦斯利与朗文出版公司(Addison—WesLey Longman，Inc)同西蒙舒斯特出版公司(sim onandSctluster)教育出版部的合并重组。2000年，培生并购插图参考书出版公司dK公司(dorling Kindersley)、美国领先的教育测试和数据管理公司——国家计算机系统公司(Nationa1Computer Systems，NCS)后，成立了NCS Pearsoil公司。
    2001年至今，培生集团实施的多次并购，一则在战略层面支持和巩固了培生集团新的运营方向和运营模式，使其得以立新；二则培生集团借助并购之手抛掉了那些与新型运营模式不相匹配的因素，使其得以破旧。破旧立新，培生集团在蜕变中成功实现了转型。
    实际上，培生集团的起点是建筑商。在由建筑商向出版商的变化过程中，并购是重要的推力。譬如，20世纪60年代，培生集团开始对出版进行战略规划和布局，以并购朗文出版公司(Longm An)作为重要举措和标志。此时，公司的经营领域为银行、投资和出版，出版仅仅是三角之一。20世纪70年代，培生集团并购企鹅出版社，作为向出版拓展的重要举措。这一行动具有重要的战略意义，因为公司得到的不仅仅是企鹅出版社的资源，更得到了继续扩张出版的平台。从此，培生集团在出版领域的发展两翼并举，一翼为以朗文为核心的教育出版，一翼为以企鹅为核心的消费图书出版。1988年对数学和科学出版商爱迪生一韦斯利(Addison—Wesley)的并购对公司战略发展具有决定意义，因为这一行动延伸了公司教育出版的产品线，扩大了在这一市场的空间，拥有更显著的结构优势。
    培生集团通过并购促进战略转型的发展战略显示：第一，并购是一种战略选择，是立足于改变方向和寻求长远利益的战略举措。方向性和长期性是并购的基本特性。换一个角度来看，并购充满风险，而且风险极大。第二，并购并非一蹴而就，战略转型的并购需要持续坚持。第三，战略转型并购是取合的过程，既要能得，更要敢合。培生集团根据新的战略，勇于出售非核心业务，哪怕这些业务暂时很赚钱。譬如，20o1年，培生集团出售下属的主要经营电视业务的RTL集团(RTL Group)。培生集团早期以媒介经营著称并赢得足够利益，RTL集团为它获得过丰沛的广告收入。出售RTL集团使得公司2001年股票每股收益下降29％。

　　二、通过并购重组战略资源
    战略资源动态存在于市场中，它根据产业资本的流动而不断调整分配状态，既推动产业结构的调整，也改变产业组织，尤其是企业在产业链中的位置和角色。并购是重组产业战略资源的重要方式，是企业提高资源禀赋的重要手段。培生集团是通过并购重组战略资源的高手，作为出版企业，集中体现在它对内容资源的有力整合和有效积累上。
    专注于精心耕耘的领域，集中力量并购优质内容资源，是培生获得战略内容资源的重要经验。譬如，为了在童书领域获得优势，培生集团并购了大量内容。1975年，企鹅并购维京出版社(Viking Press)，该社丰富的作者资源对企鹅在美国的市场开拓起了有力的促进作用。1983年，企鹅完成了20世纪80年代最重要的并购扩张，它并购了美国颇有实力的童书出版公司Grosset＆Dunlap，获得了大量富有影响的版权，还并购了费德里克·沃恩出版社(Frederick Warne)，得到了彼得兔等著名童书资源。
    采用持续并购的方式适时更新内容资源，保持在内容资源方面的持续和持久优势，是培生集团通过并购重组内容资源的又一重要经验。以重组教育资源为例来说，从1968年并购朗文至今的40多年里，培生集团从未停止过对教育资源的并购。除了1988年并购数学和科学出版商爱迪生一韦斯利和1998年并购西蒙与舒斯特的两次里程碑式的行动，诸如1996年购买学校和大学教育出版商哈珀一柯林斯(Harper Collins)的教育出版等大大小小的并购时有发生。这样，培生集团积累了1OO多个教育品牌，譬如斯科特·福尔斯曼(Scott Foresm．an)、普伦蒂斯·霍尔(Prerltice Hall)、阿林和培根(Allyn＆BaCOtl)、爱迪生一韦斯利(Addison-Wesley)、西尔弗·伯德特和吉恩(SilVer Burdett＆Gim)、朗文、本杰明·卡明斯(Benjamin Cummings)和麦克米兰(Macmillan)等。它在教育出版的每一个主要领域领先世界，譬如小学教育、中学教育、高等教育、职业教育、英语语言教学和教育科技。
    培生集团通过并购重组战略资源，一则积极通过并购获得重要战略资源，二则通过整合使这些战略资源与已有的资源融合，获得综合系统效应。譬如，培生集团始终以企鹅的品牌整合消费类图书出版资源。当教育资源相对有限时，朗文一直是资源聚合平台，一旦需要融合时，它又会聚于培生教育(Pearson．Education)的名下。

　　三、通过并购实施数字化战略
    数字技术让出版日新月异，数字化战略是每一个出版集团的应有之举。培生集团依托丰厚的内容资源，通过并购获得技术和技术平台，为出版创造新的商业模式，成功实施数字化战略。
    培生集团通过并购实施数字化战略集中发生在21世纪。不过，这一系列行动从1999年的重大举措开始。这一年，培生技术集团成立，它是世界上最大的技术出版商，拥有Macmillan Software，Que，Sams ，BradyGAMES，Macmillan Reference，Prentice Hal1PTR，Peachpit Press， Addison-Wesley Professional，New Riders， Cisco和Adobe Press等品牌。该集团的成立标志着公司立足于数字技术，对公司未来的发展进行了新的战略定位和构想。从此，公司在数字出版领域步步为营，突飞猛进。2000年，培生并购美国领先教育测试和数据管理公司国家计算机系统公司，该公司将家庭和学校、个人课程和拓展课程、评价和测试融为一体。2003年，培生并购英国最大的考试评价实体Edexcel。2005年，培生并购AGS，强化它在专门教育需求领域的学生测试和出版优势。2007年，培生教育并购了eColLege、砺德·爱思唯尔(Reed Elsevier)的哈考特评估测试公司(Harcourt Assessment)和哈考特国际教育出版公司(Harcourt Education International)。这一系列的并购让公司拥有了数字出版平台，积累了数字出版资源。
    培生集团通过并购实施数字化战略的实践表明：第一，内容资源是基础，技术是引擎，培生集团的数字化战略是内容和技术并重的战略。在欣赏它成功的数字化转身时，要看到大量数字技术并购的作用，更要看到它在更长时间里的内容资源并购所奠定的基础。第二，数字化战略的实施因出版领域不同而策略不同。培生集团在数字技术领域的并购集中在它的教育出版领域。在该领域，它根据市场和内容自建平台，引领教育出版的数字化趋势。而在大众出版领域，培生集团的数字化动作并不激进，而是充分借助别的出版和应用平台。第三，数字化战略的实施讲究实效。数字化战略的实质是寻找新的商业模式。培生集团以技术和内容为条件，重视应用，并基于成功运用获得成功的赢利模式。

　　四、通过并购加强国际化战略
    出版的国际化模式有图书贸易、版权贸易、产业链全球布局、国际投资等，图书和版权贸易简单、直接，但效率和效益都有限。培生集团的图书和版权贸易卓有成效，但其国际化战略的实施集中体现在其全球产业链布局和国际投资上，它通过并购实现地域突破，寻求其全球产业链效应。
    培生教育有其专门的国际教育公司，该公司致力于拓展全球业务。这些年，培生集团在区域突破方面并购行动频繁而有力。2001年，培生占有日本领先教育出版商桐原公司(Kirihara)85％的股份，进入日本市场。2008年，培生加大对朗文尼日利亚分公司(Longman Nigeria)的投入，强化在非洲的教育出版。2009年，培生通过并购华尔街英语(WalLStreet English)进人中国英语教育市场。2o1O年，培生并购巴西领先的教育出版公司Sistem Educaciona1Brasileiro(SEB)的学校学习系统分部。2011年，培生并购了印度的Tutor Vista，扩大英国的教育业务和全球网上辅导业务。显然，公司经营的版图更大了，在世界各地的影响力更强了。
    培生集团通过并购加强国际化战略特别讲究节奏，其并购战略实施策略是先从相对较小的区域机构开始，然后扩大该发展模式，用更大的收购强化优势，占领区域市场。这种策略的实施成效显著。最近几年是培生教育国际化成长最快的时期，其国际销售收入和运营利润年增长超过16％。

　　五、通过并购实现效率战略
    并购战略是手段，并非目的。紧跟并购战略的是整合，只有将并购所得的优势整合起来，企业才可能真正赢得利益。培生集团积极并购，但更值得学习的是其并购后的整合。与并购战略的实施相伴的是，培生集团推行效率战略，真正利用并购而来的有利条件，培养核心竞争力，创造竞争优势。
    培生集团整合并购成果的重要成效是构筑公司的整体平台，将并购所得的优势放在这个整体平台上运作。这样，既通过整体平台的利用提高效率和效益，又利用整体平台的协同降低成本和费用，获得更高的利润和利益。譬如，1970年，企鹅被并购，培生重组该公司，在编辑、市场营销和生产上创造了独特而灵活的方式，使该公司成为充满活力的主要出版力量。
    培生集团的重要并购与业务重组、组织变革交织在一起，这种整体运作充分融合了公司的新旧优势，产生出整体效应。譬如，1996年，企鹅并购普特南一伯克利集团(Putnam Berkley Group)，将它与企鹅美国重组为企鹅普特南公司(Penguin　Putnam)。当前的培生集团将业务集中于三大领域集约经营，就是不断整合和重构的结果。
    与以并购扩张和巩固主营业务一致的是，培生集团先后出售诸如银行、蜡像馆、西班牙主题公园等其他业务。譬如，1998年，培生出售杜莎夫人蜡像馆(Madame Tussauds)；2000年，培生出售投资银行拉扎迪斯(Lazard’s)；2002年，培生出售广播和内容公司RTL集团22％的股份给贝塔斯曼集团(Bertelsmann AG)；2005年，培生出售西班牙媒体集团Recoletos79％的股份；2007年，培生出售回声报业集团(Groupe Les Echos)给奢侈品集团LVMH；201O年，培生出售国际数据公司(Interactive Data，IDC) 61％的股份。这样，培生集团的核心资源更为集中，核心能力更强，也就提高了运营效率。
    培生集团通过并购实现效率战略的特点是：第一，构筑战略运作平台，提高集约经营的规模优势。培生集团通过并购得到朗文和企鹅，既得到了品牌和资源，更得到了在出版领域继续扩张和发展的平台。它并购大量技术平台并将它们与其内容资源整合在一起创造数字出版平台，如果说大量的并购使得培生集团获得了资源禀赋上的优势，那么平台的构筑则使这些优势成为了胜势，让这些优势资源发挥了效力。第二，并购战略的实施优化和完善了培生集团的产业流程，使其纵向的产业流程效应增加，使其横向的资源聚合效应显著。譬如，培生教育在教育领域的纵横贯通使其对全龄受众的经营得以实施，而全龄受众的聚合效应促进了公司其他业务的发展和收益。培生集团的三大主营业务是一个整体，互相补充，互相促进：培生教育为消费者的终身学习提供产品和服务，金融日报集团为社会主流人士的学习和决策提供支持，企鹅出版集团既是其教育出版的延伸，也是对社会主流人群的服务，是对未来消费者的培育。因此，从消费者利益的全方位覆盖来看，培生集团三大主营业务是一个整体。

　　参考文献：
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来源：《现代出版》2011年第6期