人本管理思想是指企业把员工作为最重要的资源，以员工的兴趣、特长、能力、意愿等综合情况来科学地安排工作，并在工作中充分地考虑员工的价值诉求和成长需求，通过有效的人力资源开发，充分地调动员工主动性和创造性，从而提高工作效率、提升工作业绩的一种管理思想。出版业属于智力密集型产业，人才的作用尤为重要。因此，出版行业应坚持人本管理思想，充分发挥和调动人的积极性，最大程度地挖掘人的潜能，提高行业对人才的吸引力和竞争力，为出版业的可持续发展服务。

    打造吸引人才的企业文化
    企业文化是做好人本管理工作的基础。价值观、企业使命、经营哲学、企业精神、企业制度、企业形象等构成了企业文化，并影响到企业对优秀人才的吸引力和包容度。如果企业文化与员工价值观不兼容，甚至存在冲突，则员工的离职是早晚的事。一个企业怎样对待员工，其工作文化、思维方式，是否重视培训和成长机会等等，都将影响员工对企业的忠诚度和满意度。
    企业文化的作用是企业制度所不能替代的，因为制度只能解决表层问题，短期内发生作用；企业文化解决的是深层次问题，能够起到长效作用。所以，出版社要通过建立良好的企业文化，使全体员工形成共同价值标准，从而规范、引导自己的日常行为。优秀的企业文化和价值观能够融汇和凝聚员工的理想和信念，培养和激励员工奋发向上的群体意识，产生对出版工作的自豪感和使命感，从而增强责任意识和使命意识，使出版社产生强大的向心力和凝聚力,发挥出巨大的整体效应。作为文化产业的从业者，出版社应以传播知识、传承文化为己任，以提升国民文化素质为奋斗目标；关心读者与客户的成长；提倡科学发展观，不破坏产业生态；提倡诚信严谨的职业道德；提倡为客户创造价值，共同打造和谐产业链；强调出版者的社会责任，等等。

    形成良好的用人机制
    建立和谐人际关系，营造良好工作氛围。人际关系会影响到员工的身心健康和工作效率，团队的凝聚力和战斗力。出版社的各级管理者要把关心员工和团队的和谐氛围放在重要位置，及时发现并排解内部冲突，达成出版社与员工之间、员工与员工之间的目标统一性。人际关系和工作氛围影响着员工的内部满意度，而内部满意度又影响着出版社的外部客户满意度。
    任人唯贤，人尽其用。选人用人上要树立良好风气，形成正确导向。人才标准要坚持德才兼备，以德为先。同时，要把最合适的人放在最合适的位置做最合适的事，最大程度地发挥员工的才能，以减少资源闲置和人力浪费。要相信人才是挑担子挑出来的，要敢于压担子，不要怕给员工交学费。
    注重梯队建设。一个合理的团队一定是老中青相结合、后备力量充足、知识结构合理、互补性强的队伍，以便于发挥团队的整体协同效应。出版业的人才培养周期长、见效慢，所以，出版社人力资源管理中一定要着眼长远，在够用原则上适度保持弹性，留有人才储备的余地，否则一旦出现断层或人才缺口，临时想办法是来不及的。
    健全岗位轮换制度。出版社里各部门各环节之间存在若干矛盾，比如编发矛盾、编印矛盾，摩擦磕碰司空见惯。我的观点是，矛盾是社会进步的原动力，矛盾既不可避免，也无需避免。但矛盾也一定要调和在一定范围内，否则会影响工作效率和内部团结。解决编发矛盾一个很好的办法就是岗位轮换。很多时候，领导要求员工换位思考、设身处地、减少本位，但具体工作中很难做到。通过岗位交流轮换，更容易增进相互了解和理解，提高团队凝聚力，同时也让员工有了全面锻炼的机会，有利于复合型人才的培养，有利于全方位多角度做好出版社各项工作，同时兼顾了员工的实际困难，比如年龄因素、身体状况以及女员工怀孕生子等等。
    完善人才培养机制。人的知识储备是有限的，知识的更新速度也是很快的，不管什么岗位，如果在工作中不注意学习积累，都会不同程度地遇到知识结构老化、思想观念落伍以及能力难以突破等问题。因此，出版社必须建立相应的人才成长培养机制,要为其成长和发展创造条件。通过近年来人员招聘的经验来看，应聘人员普遍关注出版社的入职培训和日常工作中的培训进修机会，这说明员工对非薪酬因素和个人成长的关注度很高。因此，员工培训应成为人力资源部的最重要职能之一。从培养内容上看，不可过于功利主义，要打破出版行业的封闭局限，多安排一些高端的、跨领域、跨国界的业务培训和EMBA课程的学习，以启发思维、开阔视野、增加内涵、积累资源为目的的教育培训活动。
    当然，出版社也要引入“终身学习”理念，坚持团队与个人共同成长，致力于学习型组织建设，带领员工在工作中学，在实践中学。

    建立科学有效的激励机制
    人本管理的核心手段是激励，有效的激励可以成为出版社和员工持续发展的动力。
    实施岗位价值评估。岗位价值评估是指根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责以及对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估。衡量的是岗位之间的相对价值，为绩效分配机制打好基础，同时为员工职业发展提供指引。岗位价值评估便于员工理解企业的价值标准，从而使员工更加明确自己的职业发展和晋升路径，引导员工朝更高的目标迈进。
    作好绩效管理。绩效评价的关键是完善出版社KPI指标体系，明确业绩导向，要通过KPI指标管理使各项关键业绩指标深入人心。对出版社来说，应通过KPI指标的设计，强化业务收入观念、产品效率观念、成本率意识、资金成本意识、经营效益观念、经营风险意识。而这种意识、观念、责任经过不断强化，固化为编辑、发行人员的习惯，成为出版社核心竞争力的重要组成部分。
    出版社在确立经营目标时要注意切合实际。要根据内外部环境及历史数据，在科学分析的基础上提出合理的经营目标。这一目标一要具有一定挑战性，二要可实现，三要合理分解。目标分解后，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应付出的努力，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。
    绩效管理不仅仅是绩效考核，包含了绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。因此，绩效管理非常强调绩效反馈和绩效改进。
　　强调结构管理和动态管理。出版社在不同发展阶段应该对绩效考核指标设置不同的权重，并体现定性与定量、过程与结果的有机结合，从而建立明确的绩效导向。例如，在新领域开拓阶段，对该产品板块的单品效率、退货率、报废率、坏账率等指标的考核权重降低，给编辑和发行部门卸掉包袱，以鼓励大家大胆进行市场开拓，待该领域进入成熟期后，相应指标的权重恢复正常。同时，一个成熟企业的激励机制，应体现对员工综合价值的肯定，减少因客观条件和偶发因素导致的员工收入偏离员工价值的现象。比如，由于网络书店的影响，各出版社实体书店的销售普遍出现下滑，在此背景下，对业务人员的考核评价就不能采用简单的唯增长论、唯码洋论的结果导向，而应该调整权重结构，更多地引入工作过程考核和行为评价。
     物质激励和精神激励兼顾。管理心理学领域的“毕马龙效应”给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得他人的信任和赞美时，他便增强了自我价值，变得更加自尊、自信，获得一种积极向上的动力，并努力实现对方的期待，以避免让对方失望。这几乎是一种零成本的激励手段。要相信员工的人品、责任心和工作能力，善于发现每个员工的闪光点，对于员工在各方面的优秀表现和取得的成绩多加赞赏，让每一个员工都有成就感。例如，出版社每年年末可以组织一些评优活动，评优标准不局限于业务技能和业绩的好坏，设立像“团队协作奖”、“创新奖”、“优质服务奖”、“爱心奖”、“老黄牛奖”、“热心公益奖”等奖项，并在出版社年会上予以表彰。日积月累，员工的积极性得到了发挥，出版社的企业文化也得到了提升。

    帮助员工作好职业规划
    要培养人才，更要留住人才。要想留住人才，一定要解决员工的职业发展问题。出版社内部职业发展路径基本上有两类，一类是纵向通道，即职务升迁。另一类是横向通道，比如工作内容的增加、工作岗位的变化、职责范围的扩大、工作层次的变化等内在质量的变化，即职业素质成长路线。在纵向晋升机会较少的情况下，要尽可能多为大家提供横向发展的机会，培养复合能力，提高综合技能，为他们将来的职业发展打好基础。比如，对于销售类岗位来说，经过几年的锻炼，其中一部分可以转到营销类岗位，再经过几年的锻炼，其中一部分可以转任编辑岗。同样，编辑类岗位也可以转任营销和销售类岗位。实践证明，这样培养出来的员工，从岗位技能的胜任力和工作关系的适应力上都是比较出色的。
    出版社也要实行不同的价值导向，建立合理的评价机制，让员工价值多元化,从业务、技术、管理等方向提供多种选择，以满足不同能力素质、不同岗位的人对职业生涯规划的多元需求，使员工都有自己的目标和动力，都愿意去做自己比较擅长的工作,真正做到人尽其才。
    在出版业完成转企改制后，新的市场主体形成，出版业竞争进一步升级，竞争的核心是争夺人才和资源的竞争，而资源和人才又是高度统一的。只有坚持人本管理，出版社才能形成对人才的高度吸引力，不断提高整体竞争力，从而实现出版企业的可持续发展和基业长青。

来源：《新华书目报》2012年5月24日