后改制时代，北京师范大学出版社、武汉大学出版社等大型大学出版社顺利进入转型升级阶段，并按照各自的步伐走向壮大。2013年10月，在刚刚结束的第26届大学出版社订货会论坛上，南京大学出版社社长左键坦言，作为大学社，他们深切地感觉到身边的地方出版社的实力越来越强大，这其中包括其规模化，集团化，资本运作化(上市)，另外他们还承受着来自数字化、多媒体等新技术的冲击，大学出版社的转型升级的问题，值得探讨。

　  华丽转身后的阵痛

  　2008年，首批全国高校出版社进入转企改制时期。截止到2011年，包括地方出版社、高校出版社、中央各部门各单位出版社在内的全国所有经营性出版社已全部完成转企，成为市场主体。转企改制为大学出版增添了不少活力，北京工业大学出版社社长郝勇表示，以前出版社是由北京工业大学党委管理，现在权力下放给公司；原来北工大出版社主要以服务教学科研和科技专著为主，现在也可以出版一般图书。

　  记者从不少大学社社长口中得知，转企改制实际上只是完成了形式上的改变，其本质并没有变化。“现在这种改制，原则上没有太多根本性的改变，体制、管理机制、运行机制也基本没有变”。—位不愿具名的出版人表示，转企改制之后，大学出版社主要变化体现在内部机制上，如人员聘用、岗位责任、市场销售等。但实际上，大学出版社很早就步人事业编制、企业运作的模式，因此整个出版机构没有明显变化。

　  一些大学出版社出现了骨干编辑人员的流失。郝勇介绍说，出版社转企改制后，留下的都是“老弱病残”，社里有学校编制的编辑，允许回到学校，而这部分编辑恰恰是社里有经验的骨干人员，以北工大出版社为例，他们大多是具有很强专业素质的研究生、博士生，他们在物理、化学、外语等领域都可称为专家。在这种人才流失的情况下，我们只能招聘年轻编辑进行重新培养，好在经过三年的培养，出版社整体走向成熟。郝勇还坦言：“之前当社长，从来没有为出版社的效益愁过。现在既要每年提高员工的收入，又要保持国有资产的增值，还要每年向学校上缴一定的利润，身上感到实实在在的压力。”

　　发展过程中的阻力

　  大学出版社背靠母体大学，拥有丰富的教学科研资源，但这只是针对拥有雄厚资源的名牌大学而言，对于大多数大学出版社而言，母体大学的教学科研资源对于他们的发展起到的作用有限。

    大学出版社发展的核心问题就是具备资源优势，但对于很多出版社没有这些资源。武汉大学出版社社长陈庆辉坦言：“30年以来，我们武汉大学出版社什么都做，却没有拳头产业来供我们长久经营，在这方面我们吃了不少亏。2012年，武大社做了2千万的农家书屋，后来政策变了，成果归为O。因此，一个出版社一定要有自己的核心优势的资源才是王道。”

    “全国大学110家出版社的教学资源多少不一。都说出版社为大学的教学科研服务，但是全国共有110家高校出版社，大概有60％～70％都是中小型出版社，到底有多少能为教学科研服务?”郝勇坦言，除了北大社、清华社等名牌大学出版社，多数大学社可依靠的教学资源非常有限，转企改制后，这些出版社的资金、人力、包括所依靠的教学资源没有变化。可以说，中小型出版社靠母体大学，很难发展起来，因为很多科研成果都是需要经过数年的研究的，变成成果并不容易。

    相对于综合性大学出版社，背靠专业大学的出版社的教学资源相对丰富一些，但是也面临很多问题。

　　上海外语教育出版社总支书记、副总编孙玉指出，差距之一是外语教材出版不够专业化。首先，表现在作者兼职、代笔现象泛滥。我曾经把国内的教材教程与国外对比，这种差别可以这么来形容。国外得95分，我们连60分都拿不到。圣智出版集团曾经出过一本教材，作者主要通过录像从事英语教育，仅在录像与外语教学关系方面就研究了25年，所以才能写出高质量的教材；第二，这本书只有一位作者。再看我们国内的教材，一般由一个主编带四五个研究生完成。再次，就是产品方面，比较平庸、粗浅。当然，国内产品也有优势，比如国内产品更了解国内外语学习者的特点。在外语辞书方面还存在编写手段落后、互相抄袭等的现象。

　  寻求合理发展定位

　  北师大社社长吕建生介绍说：“大学的学术优势决定了大学出版社的出版优势。原创性学术著作和优秀的大学教材都成为大学出版社的出版优势。大学的出版特色为优秀教材的出版提供丰富的资源。学术交流平台的多元化决定了大学出版社的未来发展的多元化。”

    如果一家大学社没有足够强大的教材资源作为竞争优势，同时它所背靠的大学也并非名牌，不能提供足够好的学术成果，那么在后改制时代，他们的发展道路是怎样的?他们的竞争优势又是什么?

　  陈庆辉介绍说：“其实这条路早就存在，那就是走专门做出版的道路。2007年大学出版社转企改制初期，提出了这样的口号一多元化的产业结构，不仅要做出版还要做教育培训、广告传媒等。我们社就成立了—家广告公司，但是感到白手起家很困难。因此，我们提出了要高层次的对外合作，弥补不足，期间关注民营、社会机构间有无战略合作，若没有，可以进行股份制改造。我们缺乏三大资源，即资源、资金、资质。我们经过艰苦的努力，完成了武大社股份制改造，成立了武汉大学出版传媒股份公司，经过讨论和股东之间的博弈，最终制定了出版发展方向：以教育为中心，形成以出版传媒和教育培训为主体的文化产业集团。

    郝勇认为，目前中小型大学出版社的经营状况比较紧张，想发展，首先要生存。像北工大社这样的中小型出版社教学资源很有限，想要进一步发展，就要整合中小型大学出版社。比如，北京市有四所市属大学出版社，可以将这四所高校出版社进行实实在在地整合，整合以后人力、物力、资源等方面都会增强。“为什么现在买卖书号如此猖獗，因为现在一些中小型出版社压力太大，实在经营不下去了，只能通过买卖书号维持生存。所以整合起来至少生存不会有问题。”

    云南大学出版社社长周永坤认为，学术出版特别是一些精品力作的出版，对于提升出版社的品牌乃至获得公众的认可，起到非常重要的作用。他介绍说：“坚持学术出版，特别是重视民族文化出版物的出版一直是我社所追求的目标。云南作为民族文化多样性丰富的省份之一，系统整理出版具有地方特色的民族文化出版物，是云大社‘弘扬民族文化，创立学术品牌’办社理念的最好体现。经过探索，周永坤有三点体会：首先，要避免“大而全”的发展模式，毕竟中小型出版社能力有限；其次，要保持平和的发展心态，坚持出好书；第三，中国文化“走出去”坚持以贸易的方式实现外宣。做特色出版，当拥有了不可替代的地位时，才是大学出版社真正存在的价值。

来源：《出版商务周报》2013年11月10日