近年来，出版业市场环境发生了很大变化，市场化、数字化成为出版企业重要的发展方向。大学出版作为出版业的一支生力军在日新月异的市场环境中也感受到了变革前行的压力与挑战。尤其是在按照国家部署完成转企改制之后，大部分出版社成为完全意义上的市场主体，如何在全竞争时代接受市场化、数字化的双重挑战，成为出版业无法回避的课题。部分大学出版社在不断的探索与变革中逐渐找到了自己的特色化发展之道，重塑了大学出版的角色与使命，成为出版业转型发展的典范。

　　转企改制带来了什么?

　　自从我国加入WTO后，出版业也需要融入到全球市场中，根据国家推进经营性出版社转企改制的要求，大部分出版社告别了事业体制，步入市场化大潮。不过相对而言，大学社转企改制的进程要落后于中央和地方的非大学出版社。面对市场化先行者的竞争压力和大学出版社在资本、机制方面的固有局限，转企改制到底为大学社带来了什么?

  　有业内人士表示，大学社体制改革，实际上并未给大学出版社本身带来更多动力，反而给大学出版社带来更多压力——既要承担向学校上交利润的压力，又要上缴企业所得税。

    对此，北京工业大学出版社社长郝勇表示，对大学社的体制改革，很难用一两句话来概括和总结。上述情况是客观存在的，但不能以此来简单地否定这次改革。应该看到，在改制以后，大学社与社会出版社在境遇和起点方面基本上是相同的，但由于各大学社过去发展的基础不同，现有实力也不尽相同，这就必然使各自的心理感受不—样。我认为目前可对这次改制进行各种各样思考，包括反思，但不应匆忙下结论，还应当边干边思考，并在实践中总结并不断完善方法与思路。

    清华大学出版社社长宗俊峰对此也持相同观点，他表示，短期来说，体制改革给大学出版社带来很大的压力，包括人员变动带来的阵痛，但是从长远来看，体制改革还是给大学出版社带来了更多的机会。

    “体制改革，首先是经营管理思想的变革，大学社从事业型机构转变为企业型机构，必须谋求在发展理念、管理模式、经营思维上的变化，这就是体制改革带给改制企业最大的动力，使得改革的红利成为可能。”北京理工大学出版社社长林杰阐述道：“但是，出版社从事业单位转制为企业，并非意味着放弃事业，两者不是对立和矛盾的，而是应该更好地考虑出版事业可持续、科学发展问题，寻求事业与企业的和谐统一，可以肯定地说，没有事业理念的企业是走不长的。另外，承担企业税利上缴确实带给出版企业更大的压力，但是另一方面，随着国家和高等院校对大学社的扶持力度逐步加大，我们也期待着大学社这一类具有特殊历史使命的出版机构可以获得更好的发展。所以，我们必须将压力转化为发展的动力，深刻理解‘发展才是硬道理’的内涵。”

  　与大多数大学社都要面对转企改制阵痛相比，也有些大学社比较特殊，在成立之初，就是企业法人，而非事业单位。如广西师大社，在1986年成立之时，注册的就是企业法人，这就使得出版社成长过程中一直都是市场化的运作。该社社长何林夏坦言：“我们社的情况在国内出版界极其少见。2006年中央启动转企改制，广西师大社是第一批转企改制的试点单位，而2009年出版界才正式开始转企改制，这是对我们此前工作的一种认可。我觉得有三点可以拿出来说的，第一，在十几年的成长过程中逐渐完善建设制度，第二，适应
市场的需要不断进行调整，第三，要根据市场的变化不断调整产品结构。”

    市场下的“内外交困”

    如果说改革给大学出版社带来了发展红利，那么面对变化莫测的市场风云，大学出版社面临的问题也是十分突出与复杂的。

    随着数字技术的快速发展和我国出版体制改革的不断深入，大学出版社，尤其是中小规模的大学出版社，正面临着越来越严峻的态势。

　  华中科技大学出版社总编辑姜新祺指出，大学出版社赖以生存的基础是教材和教辅，数字化时代的到来，一方面推动着教育信息化、数字化的不断发展，使教育对纸质出版物的依赖度越来越小，另一方面则改变了学生获取知识的途径，很多大学生现在根本就不买教材，大学出版社生存和发展的基础正在逐步动摇。

　　新的就业形势和就业观念，也使得优秀人才队伍的建设越来越困难。这点，何林夏深有体会。他坦陈，出版是一个创意产业，创意产业需要综合素质强的高层次人才，来生产高质量的精神产品，但这样的人才在出版行业越来越少了，每年好的创意数量不可观，无法令人感到满意。究其原因，是出版业的现状难以吸引或留住高素质人才。目前行业的竞争太激烈，行业的变化也太快，行业的整体效益得不到提升，所以高层次人才很难在这里生存下来，就以很多出版社的编辑来说，出版社每年要求他们创造一定的利润，完成一定
数量的选题项目，而出版资源相对匮乏，优秀作品又很少，要完成一定的数量，很困难，最后只好离职。这种频繁离职的情况，不是—件令人振奋的事情。

    盗版泛滥也是目前大学出版社及整个出版业面临的困扰。何林夏阐述道：“知识产权保护力度太小，跟当前的市场规范和提振民族的创新能力是矛盾的。盗版得到容忍，对知识产权的保护力度意味着什么呢?如果谁都可以去偷东西，这种行为得不到惩罚，那么谁还来创造?所以盗版和对知识产权保护不够不仅仅是行业的伤害，更是对民族创新能力的扼杀。这种情况很令人担忧。”

    找准定位实现突破

    大学社拥有高校的人才优势、专业优势和资源优势。北京理工大学出版社社长林杰对此坦言，这样的优势，不同的高校也不尽相同，首先，设立大学社的高校，在服务社会的优势方面，往往优于很多未能设立大学社的高校，这就为大学社的发展提供了空间。

    那么如何充分利用这些优势进行发展呢?“大学社的根本还是为教育服务，为教师和学生服务，这是大学出版社的基本功能与定位。”湖南大学出生皮社社长雷鸣表示：“教材和学术著作是所有犬学社传统的优势板块，湖大社也不例外。湖大社比铰值得称道的是设计艺术类图书，2004年，湖大社开始在这个领域做出尝试，经过十年的发展，目前，在这一类图书上的可供品种有200多种，在全国占据领先位置。”

　  谈到大学社如何定位时，林杰介绍说，大学社的定位必然要结合自身获取资源的能力和现有的资源储备而进行选择。但是无论怎样定位，都必须系统地全面地分析市场竞争的环境，不断适应市场的变化而做出调整，既要坚守优势出版领域和已明确的发展目标，又要懂得及时更新管理经营思维。以北理工社为例，在2005年前后，经过广泛的市场调研，出版社认为职业教育特别是高等职业教育将会成为新兴的出版市场，因为在该领域，尚未出现垄断性的出版机构，绝大多数出版机构都处在摸索阶段。因此，出版社紧紧抓住了这一市场机遇，果断决定将高等职业教育出版作为当时全力以赴推进的出版方向。

    “但是，也要谨防将高校优质资源这一优势演变成为一种劣势。”林杰指出，“如果大学社固守着这样的优质资源，仅仅立足于所在高校，往往会适得其反，很快就会遇到发展的瓶颈。”

    有些大学社虽然背靠高校，但是可以利用的资源少之甚少。这种资源相对匮乏的大学社如何发展？

    广西师大社地处我国西南偏远地区，不占天时不得地利，属于典型的两头在外的企业：资源在外，市场在外。在无任何资源优势的情况下，怎么办?何林夏坦言，我觉得我们最大的资源是团队，对行业来说，不仅是广西师大出版社，所有出版社都一样，聚集人才就能做事，留不住人才便无事可做。这也是一个出版社成长历程中最关键的一环，第二环就是要做出特色，第三环节就是持之以恒创造品牌。

    联合发展前景可期

    目前大学社集团化趋势明显，这是基于大学社可以依靠集团化之路“做大、做强”。正如雷鸣所言：“集团化是当下出版业比较热门的一个词汇。我将其分为内部式和联邦收购式两种形式。内部式就是自己出版社内部的集团化，这对出版社的规模和资本要求都很高，在这方面，清华大学社是一个典型的案例；联邦收购式是两家或几家出版社组成一个集团，如北京师范大学出版社是当下比较典型的收购式。”

    “我认为中小型大学社的联合或许是一条可行之路。"郝勇认为：“具体到大学出版社这一群体，依据我们市场状况以及人员、资金、可依托的资源等方面的情况来看，适宜走联合发展的路子，就以北京市市属的我们北京工业大学出版社和首都经济贸易大学出版社、首都师范大学出版社以及旅游教育出版社这四家高校出版社为例，目前都是发展中的中型出版社，并在出版方向上各有所长(与国外出版社比还有很大差距)，可以将这4家社联合起来进行集团化联营。”

    郝勇进一步阐释道：“这种将4家社联合起来集团化联营出版运作的好处有以下几点：首先，有利于充分发挥各自大学学科的优势，提高教材编写、出版的质量与使用量、发行量；第二，适度的出版分工，有利于充分发挥各社的出版专长和出版优势；第三，统一印务，能较大批量招标印制和购进原料纸张，有利于节省印制成本；第四，统一发行，可减少低效粗放式的劳动，并通过精耕细作，来提高单本书，特别是单本教材的发行量；第五，细化核算，有利于提高出版工作的管理水平和提升效益，等等。”

来源：《出版商务周报》2014年10月26日