倒推十年，很多大学社在全国出版社的综合排名中可能还处于倒数的位置。然而，近五年来，大学社发展提速明显，很多大学社各项发展指标已跻身全国出版社前列。谈到大学社获得快速发展的原因，自然绕不过大学社利用政策优势、大学的人才优势、国内的市场规模优势等外部因素。不过，在记者采访时发现，在总结大学社快速发展的内部因素时，很多大学社社长都不约而同地提到了大学社自身的人才优势。
　大学出版社作为出版行业中高端人才、专业人才更为集中的一类出版社，从吸附优秀人才加盟，到打造具有核心竞争力的团队，从优化人才结构，到成立人力资源部，从制定和实施人才培养工程，到将人才经营提升到战略高度，一些大学社在人才战略的规划和实施中做出了积极的探索，也取得了丰厚的回报。

　高端复合型人才需求上升
　大学社成立时间短，有利于大学社构建年轻化的人才结构，也使得大学社离退休人员负重较轻。自成立以来就人才济济的大学社，人员学历层次和综合素质明显高于其他类出版社已经成为一个不争的事实。而近年来大学社涌现的一批学者型兼经营型的复合型高端人才，推动了大学社整体经营水准的提升。当然，驶入发展快车道的大学社，对高端人才的需求尤其突出。
　由于近些年获得了快速发展的大学社，都积蓄了较为殷实的家底．使得他们在“招兵买马”的时候能够给人才提供较好的“身价”，对于吸引优秀人才加盟起到了重要作用。大学社的学术和专业氛围，与出版的文化属性更为接近，大学计在经营过程中建立起来的企业文化更能够为一些高品位的“文化人”所认同，这也是大学社能够吸引到一些能够潜心出版的文化人的重要原因。
　而一旦进入了大学出版社，植根于学术氛围比较浓郁的高校，编辑们有时间、有机会参与到一些学术和艺术活动之中，他们与专家相处的机会和时间也更多，耳濡目染的熏陶为人学社编辑们的综合素质提升提供了有利的外部资源环境。为了跟踪学术和学科的发展，编辑自身对学术的追求也要高于其他类出版社，他们在考虑出版项目的经济效益的同时，也更注重出版活动人文价值的实现，以追求事业价值的最大化，这种追求决定了大学社更容易形成一种学习型组织，对大学社人员素质的整体提升营造了良好的氛围。
　据苏州大学杜总编辑吴培华称，2002年的一项统计数据显示，大学社的发稿编辑中硕士博士共3965人，其中正高占8．95％，副高占35．61％，本科占70．87％，硕士占23．28％，博士占2．7％，这一比例远远高于其他类出版社。其中，复旦社硕士博士占53％，正高副高达到60％，北大社硕士博士达到92％；苏大社硕士博士达到68％，正副高级职称占到62％。华东师大社社长朱杰人说，当然，学历高并不等于本事大，但如果大学社整体的学历、素质高，势必成为大学社做好出版的明显优势。
　西南师大社社长周安平分析大学社人员的学历结构时说，由于出版是将内容打造放在第一位的产业，大学出版的学术门槛和专业门槛都决定了大学社的学历结构应该建立以硕士为主体的学历结构。周安平说，在读或毕业的博士属于专业研究型人才，应该在高校从事研究性教学工作，他们长期在出版界呆下去是很困难的，实践也证明引进博士的成本代价过高。大学本科生属于有学科素养的综合人才，但本科生的视野相对不够开阔。研究生属于既有学科素养又有研究能力的人才。作为更具学术生产室属性的大学社，硕士基本能满足大学社出版的需要。或许是由于上述原因，硕士生在大学社中所占有的比例明显高于其他类出版社硕士生的比例。
　同时，与其他类出版社不同，大学社的很多领导人是学者型领导人，在做出版的同时，他们还在大学担任教授或副教授之职，很多社长总编都是博士或博士后出身。应该说，近来来很多既是学术专家又是经营专家的学者型人才进入大学社的领导人行列，对于大学社的整体提升和发展起到了非常重要的影响。华东师大社社长朱杰人说，学者型领导人做出版的一大优势是，学者型领导人更有使命感和责任感，工作上也更务实。因为做学术与做出版道理上是相通的，做学问容不得你造假，经过严格的学术训练的学者型领导人，他们的良心就不容许他们弄虚作假。比如每年年底报码洋的时候，有的出版社报的就是印刷码洋，但很多大学社报的就是销售码洋。周安平说，有些经营型大学社领导人也做得很出色，也有一些纯粹学者型的大学社领导人却在出版社原来较好的品牌基础上没有更高的提升。但有一点很明显，由信息型社会、知识型社会发展到今天的学习型社会、创新型社会，无论是适应社会发展的需要、市场经济的需要，还是顺应学术发展的需要。推进大学社整体发展的需要，如果大学社的经营者没有把学术水准的提升作为一种重要追求，如果大学社的领导人不能成长为一种复合型高级人才，发展到如今的规模和程度的大学社想在现有基础上再有很大的提升恐怕是很困难的。
　谈到大学社现有的人才结构及人才储备情况，广西师大社社长肖启明认为，如果静态地考察大学社的人才结构及现状的话，人才济济的大学社在人才的知识结构、学术背景及专业素养方面无疑具备先天的优势。如果动态地考察大学社的人才储备情况，随着大学社的规模扩张，事业越发展对人才的需求越旺盛，人才引进的力度也将逐渐加大。然而，正如许多大学社领导人所言，虽然大学社整体人才济济，但二八定律也体现得相当明显，开会的时候员工能够坐满整个礼堂，们到了要用人的时候，真的能顶上去的却不多；随着出版竞争的加剧，经过前期的积累发展到现在的规模和阶段的大学社都在极力物色高端出版人才来加盟助力出版社的发展。但出版行业的整体滞后的现状决定了高端出版人才的稀缺，无奈之下，虽然存在着为他人做嫁衣的潜在危险，行的大学社还是选择了“送出去”的方式来培养国际型高端出版人才，有的大学社则派专人到国外高校直接接触留学生，以期为一下步引进人才和把社内人才送出去培训建立和疏通管道。相信今后很长一段时间，高端出版人才将是大学社推进人才战略的重点和难点。
　吴培华说，大学社在接下来的整体推进当中，还会面临许多问题，从人才的层面来看，比较突出的问题有两个：一是经营意识和经营能力都比较强的经营人才能否满足需要；二是随着民营出版力量的增长，对人才的争夺会更激烈，这就要求大学社的领导在培养创新型、复合型人才，推进人才发展战略的时候一定要有远见，有规划。

　五个着力点提升人才经营
　对于出版这样一个智力密集型行业来说，必须把人才的经营放在一定的位置和高度上来对待，这几乎成为所有出版社的共识。引得“凤凰”来的大学社，经过近二十年的发展和不断完善，如今已经步入一个快速发展的新阶段。在新的发展阶段，如何规划和实施人才战略，对大学社接下来的发展质量和速度举足轻敢。采访中，大学社的当家人们提出了大学社实施人才战略的几个着力点，由于各大学社历史不同，情况各异，各位社长提出的着力点也各有侧重，但这些见仁见智的经验之谈都堪称各社人才经营的真经。
　着力点一：领导人的眼光、肚量、事业心
　华东师大社社长朱杰人说，出版竞争实际上表现出来的是人才的竞争，人才就像瓷碗，稍不留神就会破碎，这就需要出版社领导人要有眼光以识人，有肚量以容人。出版是一个智慧产业，需要年轻人的聪明才智，需要他们的拼搏和探索的精神，也需要他们的创新精神和充沛的体能。出版社领导要大胆启用年轻人，前提就需要领导人能知人善任，能看准人。出版社的领导人要能够容得下人，窖得下有缺点的人，机制能因真正的能人而灵活。比如，有人到华东师大社来，提出不坐班，而这在华东师大社还没有先例，但出版社认为此人是可用之才，就允许其不坐班。
　北京语言大学社社长戚德样认为，一个合格的大学社领导人应该具备如下素质：能够包容且公正，因为真正的能人其缺点可能会和优点一样突出，如何容人？就是要用其长，避其短；没有私心，不为一己之私利而工作；没有事业心，明白事业的重心所在；能够经常反省自己，发现自己是不足并及时改正。
　着力点二：公平灵活的育人和用人机制
　东北师范大学社社长贾国祥说，在塞车的地方，谁也不能开足马力。要想激发人才的创造潜力，必须为人才的成长和发挥创设空间和环境。这一点，对进入新的发展阶段的大学社来说尤其重要。怎样营造空间呢?贾国祥认为，科学合理的育人、用人机制是关键。东北师大社采取的是“简政放权”的人才管理战略，出版社决策层逐渐精减，各分社拥有独立的财权、选题决定权、人事任免权等权力，为分社的发展营造了宽松的空间。
　西南师大社以市场的方式来选拔和优化人才结构。各个事业部主任一年一竞聘，通过每年一度的目标考核的方式来给事业部主任加压，让他们在压力中尽快成长；然后通过双向选择的方式．各事业部再选用基层员工，给人才的自由流动创造空间，以此来优化人才结构。
　华东师大社则更注重在实践中培养人才，看准一个人才，给他足够的信任和空间，让这个人做几个人的事，几年下来，此人就会成长为一名杰出的出版家。该社北京办事处业内影响很大，但北京办事处的负责人吴法源上任之初研究生刚毕业；该社对外合作部主任也是研究生刚毕业不久便委以重任，而事实证明他们都成为了业内的佼佼者。
　着力点三 科学的薪筹体系和福利保障
　任何企业的薪酬体系和福利保障毫无疑问都是吸引人才、留住人才的关键，大学社自然也不例外：西南师大社社长周安平认为，有一点不能忽略，同样身处人才密集的大学园区的大学社的员工，相对于一边教学搞科研边提升自己终生都有很多“成功”出口的大学教师，要想维系大学社的稳定发展，科学合理的分配结构和激励机制是前提。他认为，员工的收入应该以出版社所在城市的中等偏上的水平作为最基本的参照，同时还要参照所在大学教师的分配水准。经济是基础，如果总是认为别人更好就会影响工作积极性，当然考虑到出版社再生产的需要，标准也不要定得太高。
　着力点四 人力资源的管理和建设水平
　作为人才战略的重要组织部分，很多大学社都成立了人力资源部，来提升人力资源经营和管理的专业水准。在大学社中，华东师大社的人力资源部算成立比较早的。该社对人力资源部的建设非常重视，不仅选拔社里能力很强的干部担任人力资源部它任，每年还会预算额度比较高的经费来支持人力资源郎的管理和建设，对人力资源部提出来的一些建议和要求，出版社通常都会非常尊重，人力资源部经过调在研究了解到员工需要哪些内容和形式的培训，出版社也会全力支持，如专门的员工培训计划，干部每年两次的财务、营销培训等。
　采访中，一些大学社也表示，虽然出版社目前还没有专门的人力资源部，但已经在规划之中，因为随着出版社的发展规模和发展能力的逐步提升，出版社的领导精力毕竟有限，术业有专攻，让专门的人力或部门来做，能够更好地推进出版社的人才战略，让一些好想法能够贯彻下去，人才资源也用得更好，也能够让一作和成绩更加量化以提高考核的公正性。
　着力点五　用企业文化吸引和留住人才
　“以人为本”已经成为包括大学社在内的很多单位企业文化的精神内核。在更加注重人文氛围的大学社，企业文化的作用似乎更为明显。在北京语言大学社，“让每一个员工都热爱自己的工作岗位，让每一个员工都发挥自己的工作的潜能，让每一个员工都享受工作的快乐”的企业文化理念已经深入人心。该社社长戚德样说，如何让员工热爱自己的工作?那就要创造出和谐的氛围；如何发挥员工的工作潜能?那就需要出版社的管理制度能够保证人尽其才；如何享受工作的快乐?那就需要建立科学的激励机制，“放”与“收”结合调控各业务板块。戚德样说，在“十一五”规划中，北语社提出了三大工程，其中“人力资源建设工程”是重中之重。因为出版社的发展最终还是要落实到“人”字上，只有真正树立“以人为本”的管理理念，才能保证出版社人才战略的推进。北语社的中层中有很多都是近两年新任命的，他们都有这样—个共同的特点：首先考虑的是在事业上能够得到发展，其次足重视工作氛围，最后才看待遇如何。


来源：《中国图书商报》2006.6.30第5版