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夯实管理基础　外研社蓄势于出版体制改革

于春迟外语教学与研究出版社常务副社长

2006-09-14 09:04:53 来源：《中国图书商报》2006年9月1日第7版

　多年来，外研社按照现代企业制度的要求对经营机制、管理体制、业务流程、组织结构、绩效考核和人事分配制度等各方面进行了全面的改革，取得了良好的成效。外研社已经具备了现代出版企业的特征，为将来进行的企业转制创造了条件，积累了经验，做好了准备。

　当前，我国文化体制改革已拉开序幕，出版业作为文化产业中颇具产业特征的领域正面临着转型和转制。中央关于制定“十一五”规划建议也要求积极发展文化事业和文化产业，可以预见，未来五年我国出版管理体制改革将进一步深化，对出版产业的发展将产生重大的影响。深化出版体制改革将为出版产业的发展提供强大的动力，也为我们出版企业提供了新的发展机遇。
　目前，国家还没有对大学出版社的改制确定明确的方案和时间表，但外研社一直在积极改革内部管理机制，为改制做好充分的准备。虽然改革政策的制定取决于国家层面，但就外研社自身发展来讲，无论改革与否，内部经营体制都要有所变化。诚如李朋义社长所说，改制是手段，发展是目的。我们要通过改革经营管理机制来调动各个方面的能动性和积极性，革除制约出版社发展的障碍，夯实企业管理基础，增强出版社的活力，提高竞争力。多年来，外研社按照现代企业制度的要求对经营机制、管理体制、业务流程、组织结构、绩效考核和人事分配制度等各方面进行了全面的改革，取得了良好的成效。外研社已经具备了现代出版企业的特征，为将来进行的企业转制创造了条件，积累了经验，做好了准备。

　实行模拟法人制，全面推进预算管理
　现代企业制度内涵之一就是管理科学。因此，强化企业管理，提高管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是外研社过去取得成功的法宝，又是未来持续快速增长的重要途径。几年来，外研社以成本核算、利润考核为管理核心，理顺流程，规范管理，逐步完善各项基础管理工作，向管理要质量，向管理要效益，向管理要发展，取得了明显的成效。去年以来，我社又大力推行模拟法人制，积极推进全面预算管理，进一步优化了内部管理，全面促进了我社现代企业制度的建立。
　外研社在内部实行模拟法人制，就是对出版社下属的八个事业部实行内部模拟法人的管理，为他们设立分帐户，配备主管会计，各事业部独立核算。对事业部的考核以内部利润考核为主，辅以码洋增长比率和重点产品执行情况。在进行独立核算的同时，我社赋予八个事业部以相称的人事、财务和行政管理权限，使之成为独立核算、相对自主的图书出版运行实体，为条件成熟时成立分社打下了基础。
　改革之后，八个事业部具有四个方面的自主权：一是选题自主权。各事业部都成立了分编委会，在规定的出书范围内，可以独立决定本部门的出书选题。出版社的总编委会在出版方向、政治把关以及重点产品上给予把关；二是用人自主权。通过人力资源部来执行招聘流程，各事业部可选择、聘用人员。人力资源部作为职能服务部门，只负责人员编制、进人条件、发布信息、入职培训、岗位管理和绩效考核，而确定用谁和不用谁的最终权力在各事业部。有时社领导想要引进某些专门人才，也要与事业部总经理协商；三是财务相对自主权。在预算范围内，各事业部总经理具有相对的财务支配权，支付和报销程序上仍需经过主管社领导和财务总监的审批。超出预算范围的，则需重新申请预算；四是分配相对自主权。事业部总经理参与讨论部门员工年薪方案，年终的奖励总额根据年初对事业部的奖励方案计算得出后，总经理有二次分配权。由此可见，外研社已经显示了出版集团公司的雏形。各事业部已经具有了出版分社的特质，具有相对独立的人、财、物支配权，而社一级管理部门只做战略方向、宏观调控、产品结构调整、内部协调和质量把关等工作。但考虑到事业部易造成本位主义以及项目策划上的短期性，因此社一级管理的调控非常重要。
　在对各事业部进行模拟法人运行，独立核算的基础上，我社还参照集团公司财务管理运行机制，实施全面预算管理制度，建立健全了内部约束机制。全面预算管理是企业内部管理控制的一种方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，预算管理也与企业内部管理组织和运行机制相对接。全面预算管理处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
　外研社将2006年作为预算年，李朋义社长亲自督促此项工作。在准备阶段，全社普及预算知识，内部培训与外请讲师相结合，做“全面预算与成本控制”培训，讲解具体工作要求、流程和预算编制要求，让全体人员掌握预算的基本原理和方法。我社还对每个事业部配备了责任会计，成为事业部和财务部的桥梁，使预算管理能真正落到实处。为了强化预算的严肃性和操作性，我社还在新财务系统上开启了预算管理系统。针对我社的实际情况，又委托金蝶公司开发了预算管理的配套系统：预算借支和报销系统。这样，全社的每一笔业务、每一分钱都会纳入预算管理系统。正如李朋义社长所强调的，预算不仅仅是数字，它代表着一种意识，代表前瞻、计划和控制。目前，外研社的全面预算管理虽然执行得还不是非常彻底，但是已经在全社员工中贯注了“预算”和“成本控制”的意识，内部控制力度大大得到加强。

　探索绩效考核机制，大力提升工作效能
　考核制度是现代企业的核心制度。绩效考核或绩效管理就是对员工的工作业绩、工作质量、工作能力以及工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的在于通过评估员工及组织的绩效，分析绩效差距以实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和经营效益。考核的尺度深刻影响着效率和公平。
　在外研社内部刊物《新视野》的一篇题为“我们为何要绩效考核？”文章中，李朋义社长从“以人为本”的角度对在外研社推行绩效考核给予了很好的解释， “在全社干部和员工中推行绩效考核应该是治理‘大企业病’的一剂良药。本质上讲绩效管理是一种文化，一种基于绩效而公平分配，促进员工全面发展的企业文化，是人本管理最好的实践和证明。毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平、公正的衡量和反映，能力强的和能力弱的，业绩大的和业绩小的一样对待，大家一起吃‘大锅饭’，‘以人为本’就成为一句空话。”
　以前我社的考核是根据出版社发展规模和业务特点，设置的考核指标除一部分“量化”外，较多的是“质化”的，包括工作业绩和工作能力、态度两部分。考核基本上由直接上级评价，信息来源主要为可统计的工作量，以及上级对下级的工作观察。在当时，这种局部的考核工作对执行我社“干部能上能下、员工能进能出、机构能设能撤”的政策提供了有效的信息参考和保证。
　随着我社经营规模不断扩大，组织机构与各岗位职能调整日益频繁，原有的“质化”考核已经难以适应发展的需要。为了实现更加“公正、公平”的用人环境，自2004年开始，外研社考核工作开始全面调整为以目标管理为导向的绩效管理体系。体系包括设计、培训、实施与监控四个部分。目前，绩效管理已经成为我社工作的重点之一，并纳入到日常管理中。通过落实工作目标考核制度，做到奖优罚劣，形成了工作讲实效、考核讲业绩、分配讲贡献的激励和分配机制。
　在考核的设计上，我们实行分层、分类的设计方式。考核对象包括：各类型部门、各级别干部和各岗位员工。我们把社内各职能部门、事业部和下属子公司划分为分工明确、责权范围清楚的三大责任中心，即利润中心、成本中心和收入中心。不同的责任中心，其考核的关键业绩指标也不同。例如，事业部和子公司是利润中心，以利润等财务指标为考核重点，辅以少量其他类型指标；发行部是收入中心，以回款、客户开发和维护为考核重点；职能部门是成本中心，以内部服务满意度和管理费用预算为考核重点。但职能部门也根据其不同功能，有所细分，并且在关键绩效指标与服务的满意度两方面上，内容与权重有所不同。
　在考核人的选择上，大部分的考核及绩效面谈是由直接上级完成，但考核的信息来源却是多元的，即由工作输出的各接受对象来为考核人提供相关反馈信息，这些信息来源于内外部客户。在对干部管理行为及职能部门的满意度上，我社采取的是360度的评价方式。为了使绩效管理真正实施并发挥作用，外研社着力建立了一种基于绩效的企业文化，在全社形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。
　绩效考核的目的并不是对以往的工作进行一种追究，而是一个增压——改善员工绩效——提高企业竞争力的过程，是帮助员工提高工作效能的一种手段。因此，我们明确考核结果与干部、员工的绩效工资、业绩奖金发放、提升或聘任、培训需求的设定等工作挂钩。基于公正、公平的绩效考核，外研社努力创造了一种“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”、“以业绩论英雄”的用人模式。外研一贯坚持的“干部能上能下、职工能进能出、机构能设能撤，收入能高能低”的原则在新的绩效考评体系下得以进一步“光大”。总结起来，外研社根据考评结果对员工实行了正向和负向两种激励方式。
　第一是正向激励。除了实行绩效工资和业绩奖金外，正向激励的突出做法就是，以绩效考评为基础，关注员工的本性发展，关注员工的终身发展，为员工提供施展才华的空间，为员工提供不同的发展通道。这就是具有外研特色的“编辑分级管理制度”。
　过去，一方面是业务快速发展需要大量管理人员，另一方面也是为了激励优秀的编辑人才，外研社将很多业务能力突出的编辑放到管理者岗位上。但是对于那些只愿意从事编辑工作而不愿做管理工作的员工来说，这实际上成为他们的一种负担，而且部分高级编辑虽然精于编辑业务，但是他们的性格和综合素质并不适合做管理工作。为此，外研社进行了一些探索和尝试，制定了《外研社编辑岗位分级管理办法》，将所有编辑分为九级，为编辑的发展提供多重跑道，称之为“编辑发展双行线”，即通过“全面培养，专业发展”，使每一位编辑找到自己最擅长的工作，对于业务能力强而又不太适合管理岗位的编辑，对他们评定较高的级别，并给予相当于，甚至超过中层管理干部的报酬。
　第二是负向激励，也就是实行末位淘汰制度。末位淘汰法是一种典型的“负强化”的激励方法。它是通过组织内部的竞争，以形成组织内部的压力，不让“懒汉”呆在组织内。其目的就是鞭打慢牛、迫使员工奋发向上。末位淘汰制度对现在很多企业已经并不陌生了，但是在出版社“事业单位”特性还非常明显的1998年，外研社就强制推行了末位淘汰政策，体现了当时管理者改革的魄力和勇气。根据在岗员工的年度绩效考核结果，外研社每年都按照一定比例进行末位淘汰，淘汰下来的管理人员降职使用，一般员工则是下岗或者待岗培训。通过科学的绩效考核，末位淘汰制度的实施更加公正、公平。这种人力资源政策通过“外在压力”形成了组织外部激励，充分体现了激励与约束的结合。
　依靠推行全面预算管理和绩效考核工作，外研社进一步夯实了管理基础，提升科学管理水平，成为一家主业突出，管理规范，效益显著，综合实力强劲的大社，在去年实现13亿发行码洋的基础上，今年有望再增长一个亿，完成年初预定的14亿发行码洋的任务，为将来实施的出版体制改革打下了良好的基础。

来源：《中国图书商报》2006年9月1日第7版

本版责编：江蕾

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