2008出版业人力资源建设多重疑问求解 - 经营管理

搜索新闻图书 ISBN 作者音像出版社代办站教材征订

购书请登录免费注册客服电话:010-62510665 62510769

购书指南购物车我的订单征订单存书架小团购二手书优惠活动关于我们

2008出版业人力资源建设多重疑问求解 - 经营管理 - 中国高校教材图书网

主页 > 经营管理

2008出版业人力资源建设多重疑问求解

2008-03-13 15:12:38 来源：《中国图书商报》2008-3-11

　沙龙随谈：关于招聘物流人员的讨论
　Ａ：我们公司人员大部分来自社会招聘，招聘渠道是参加招聘会或者员工内部推荐。我们上周去农展馆参加招聘会，主要招物流人员，效果不是很好。
　Ｂ：我们招物流主要通过跟外地的劳动公司和职介公司合作。好多地方只要有人一举牌子，农民工就会来应聘。我们需要先确定单位需要什么样的物流人员，因为这部分人可分为技术人员和体力人员两种，体力人员可以从农民工中选择，但是招聘会里招不到这些人。
　Ｃ：出版社每年都需要二三百人的农民工，农民工的费用低一点。我们社也是直接找劳务公司帮忙。
　Ｄ：这里边也有问题，因为农民工很难管理，而且都喜欢抱团儿，过年的时候，往往是一批农民工一下子都走了。
　Ｅ：我们希望给他们形成一个人群，比如说所谓的用工群。而且单位在用这批人的时候还是要做好细致的工作，否则也很容易出现问题。

　编者按：２月２６日下午，“出版社人力资源管理沙龙”在中国图书商报社会议室召开，多家在京出版单位的人力资源部负责人参加了会议，就当下人力资源建设的热点话题展开热烈的探讨。
　此前，在商报的主导下，《’０７出版业薪酬调查报告》（详见本报２００７年１１月１３日相关报道）顺利出台，在业内产生了强烈的反响。该报告显示，出版从业者对于行业薪酬评价不高。随后，“如何提升薪酬满意度”成为出版业人力资源管理界热议的话题。与此同时，伴随新《劳动合同法》的出台，全国各地出版社、出版集团针对新规定纷纷对内部劳动关系进行清理，重新签定合同并制订新的管理规范，但受多年来事业单位企业化管理的影响，“模糊”管理的传统还不可能马上消除，对于不规范管理所可能带来的问题严重性估计不足。此外，出版业对于人才需求类型的转向以及人才培养方式的变化，也同样对２００８年出版业“人才流”的方向产生着深刻的影响。
　参加本次沙龙的与会代表就上述问题的探讨，部分呈现在本次沙龙的报道中，希望对出版社、出版集团的管理者有所启发。应该看到，人力资源管理工作的规范化，实际上是出版机构从事业单位向现代化企业“进化”所必然迈出的一步，由新《劳动合同法》引发的调整必将带来一系列的连锁反应，而出版社只有认识到这一点，才能从被动调整转变为主动应对，在未来的企业运营当中立于不败之地。

　人才的“留”与“流”
　梁振国（中信出版社社长助理）
　人才紧缺和招聘难的现象在出版行业普遍存在，我个人认为其根本症结在于这个行业的整体发展尚不理想，因此对于人才的吸引力还不是很强。出版行业目前全国的市场规模约为６００多亿，属于规模较小的行业之一，除了少数具有垄断资源的出版企业外，行业整体的盈利状况不佳，由于体制及壁垒等问题也影响了该行业的发展速度。任何行业的人才资源是否充裕都取决于这个行业的发展状况，对于发展速度快、发展前景广阔、盈利丰厚的行业，吸引和留住人才就相对容易。出版行业目前的发展速度、发展空间和薪酬水平等方面都不具备优势，行业的现状对人才不能形成足够的吸引力，而缺乏人才又势必影响行业的发展速度，这种是“先有鸡还是先有蛋”的循环，是个大家都必须重视、也不得不引起重视的问题。随着国家对于出版行业的重视力度的不断加大，人才的争夺将进一步加剧。企业的发展需要不断引进人才，人才的争夺加剧又使得人才的流动加快，如何吸引人才、留住人才、用好人才，就成为了出版行业人力资源工作者的重点工作之一，也是当前各出版企业的重点工作之一。

　赵晨阳（电子工业出版社人力资源部副主任）
　我一直在思考一个问题：员工离职的时候，行业内是不是应该有一个规范而良性的竞业禁止规定。我们这些年面临的一个压力是：员工刚被培养出来，就跳到竞争对手那里去，一下子带走很多资源，但是原单位又没有办法完全按照劳动法的相关规定实现“竞业禁止”，因为在员工离职的两年之内，你要向遵从“竞业禁止”的员工按月支付薪酬，而这会让企业承担很大的压力，所以也导致“竞业禁止”实际上变得难以操作。新劳动法出台以后，劳动者所要担负的离职成本很低，劳动者可以随时提出离职申请，单位通常情况下无法提前控制这种局面的出现，而事后再以提高待遇等条件来解决问题大多为时已晚，这种现象目前在业内较为普遍。从目前情况来看，很多出版社，特别是专业性较强的出版社很难在短时间内招聘到特别合适的人才。比如，电子工业出版社出版计算机方面的图书，而ＩＴ方面的人才对于出版业而言本来就很紧缺，一个合适的员工通常要经历３～５年这样一个艰难的培养过程，但是这批人刚能独当一面就会被同业间挖来挖去。从某种程度上而言，“挖人”其实是最经济的办法，因为这可以省去培养过程，加快效益生成的速度。但是，对于“被挖”的出版社而言，如果出版社没有其他具有同等能力的后备军，就会遭受很大的损失。现在竞争越来越激烈，人才的抢夺已经深入到了“细枝末节”的地步，比如书店中担任图书促销工作的信息员这种岗位的人员也会被各出版社挖来挖去。在这种情况下，出版社面临的压力就会越来越大，一方面优质人才难以存留，另一方面一些表现平平的员工慢慢沉淀，和单位签无固定期合同，而这批人的流动度就会降低。这样一来，出版社就会变成一个学校，３～５年内培养一批优秀人才，然后流失。经过我们的分析，工作３～５年的员工离职率最高，他们在这个阶段已经具备较为成熟的业务能力，可选择的空间变大。其中，４０％左右的人员会流动到别的出版社，约４０％的人员会流动到其他行业，剩下２０％一般会表现平平。挖人现象的日益突出，这也表明业界之间的竞争已经异常激烈。这种人才的抢夺也可能引发出版业在全面转企、市场化之后的整合，也就是大鱼吃小鱼，小规模的出版企业由于不断遭遇被挖的窘境，最终难以立足，同时“出版大鳄”将浮出水面。

　谢文辉（外语教学与研究出版社人力资源部主任）
　出版业内的人力资源还没有形成市场化的流动。在业内，不论是人力资源部门还是出版企业的管理者都还比较“心软”，而员工则觉得被解聘是一件“很难想象的事情”。但是，在其他行业，解聘已经是很平常的事情。从这个角度来看，现在的出版业还是一个相对“安稳”的行业，还没有特别严格的市场观念，事业体制遗留下来的风气仍然存在。

　培训的被动与主动
　陶家凤（中国财政经济出版社人力资源部主任）
　从目前的培训状况来看，请业内人士所做的培训较好，可以对我们起到观点性的启发作用，但是其在具体操作方面有些欠缺，这在专业性很强的出版板块体现得尤其明显，如经济领域的图书编辑就需要很专业的培训。我们请的那些培训专家讲述的案例主要来自一些民营的文化公司，这些公司的编发工作结合得比较紧密，但我们出版社的编发工作是脱离的，所以那些案例就不太适合我们。后来，我们对新人员的培训主要采取集中培训，并配合自编的教材。具体来说，我们会用一个星期集中讲授工作内容，之后组织模拟考试，主要考察新员工对这份工作的把握，然后在了解具体的情况之后做一个评估，以便评价员工处于哪个阶段，然后再为其量身定做一个培训方案。之后，出版社让一个经理带一个新人，而新人大约需近一年的时间才能真正进入工作状态。总体而言，这种一带一的培训效果还可以。

　谢文辉
　在整个出版业内，人力资源部门的地位普遍不够高，基本还是一个服务性部门，没有提高到企业战略性管理部门的地位。现在的培训一般都由人力资源部提出来，比较少有员工指出“我们需要培训”。
　其实，出版社很多人是需要进行培训的，但由于大家的学习意识不强，很难以开放的心态去学习，培训效果就会受到一定的影响。因此，我们只能是尽量把培训课程设计好，为大家提供好服务。我觉得将培训和绩效挂钩是比较好的方法。至于如何设计培训课程和选择培训师，我们也存在困惑。行业内的高水平培训讲师并不多，我们曾经请过长江文艺出版社的金丽红老师和黎波老师讲课，培训效果非常好。但在计划下一轮培训的时候，我们就会发现类似的培训老师非常少。有的人做得好，但他不愿意或者不善于讲。但如果选择其他行业的培训师，他们又不了解出版行业的特性和背景，我们的员工更需要与出版行业自身特性相适应的培训课程。

　冯然（四川新华文轩北京分部人事部副经理）
　谈到人员培训的问题，我需要先简要介绍一下我们公司的情况：我们是四川省新华书店改制组成的四川发行集团，２００５年组成了新华文轩总公司，把省、市、县的新华书店统一起来，１９９７年上市，公司有六千多人。我们的主要业务还是发行，出版事业部只是产业链延伸的机构。在人员分布上，我们主要的人员分布在四川，北京市的人员比较少。
　在北京的公司，有百分之八十是新人，所以开展培训工作相当必要。在培训方式上，我们通过自己公司的教育研究院进行操作，由其聘请外面的专家等方式增进培训效果。

　赵晨阳
　培训的创新问题是我们非常关注的。２０００年以后，电子社就已经着手做各种培训，包括新员工培训、中层干部的管理培训、营销培训、编辑培训等。但是，培训做得越来越难，因为大家已经熟悉了这些形式，很被动地接受培训。而负责培训的人员则要不断地找培训老师来讲课，但是大家听完后兴奋两天就又很容易恢复原态。所以，创新培训形式和内容还值得进一步思考。另外，出版业目前的竞业压力可能还是不够大，所以员工一般情况下都是在被动接受培训。

　链接：（１）目前被出版社采用效果较好的两种培训
　培训一：电脑模拟培训环境。该培训一般分成若干组在电脑上分角色演练，每组有总经理、财务总监、生产总监等角色，然后在虚拟环境中进行生产和销售等企业经营活动，最后电脑会分析出参与者在经营管理上存在什么问题。培训二：“行动学习”。这种培训会把大家认为最棘手的问题列为行动学习的内容，比如，编务会如果有３个要解决的问题，那么就针对这３个问题采取分组讨论的方式，每个人都可以发表看法。参加活动者来自各个不同的部门，大家视角不同，讨论问题的时候能够帮助大家进行全方位、深层次的思考。每个小组还设有一个评论人员，指出参与人员的观点哪些比较好或者哪些有欠缺，由此衍生出逐渐深入的讨论方式。
　（２）员工培训效果考核示例
　华东师范大学出版社经常会组织社内培训，以他们的经验来说，该社人力资源部主任张俊玲认为有两种考核方式被证明是比较有效的：一是在培训结束之后布置题目让学员完成，并通过考试检测培训结果；二是组织编辑技能大赛，通过大赛考察编辑的业务水平，这个形式比较活泼生动，比单纯的考试要更好一些。但张俊玲同时也指出，培训课程开发一定要和实际工作需要相结合，选择编辑切实需要的内容进行培训才是确保效果的关键——考核只是手段而不是最终目的。

　考核的精准与模糊
　霍卫平（法律出版社人力资源部主任）
　部分出版社的业绩考核分布在各部门，但是也有部分出版社把这个工作统一放在人力资源部，比如法律出版社就由人力资源部负责所有人的业绩考核。我们社有一个统一的系统，并且还准备对已有的系统进行完善升级，员工的工作业绩由此一目了然，人力资源部也可以清楚地看到员工工作指标的完成情况。

　陶家凤
　从现有情况来看，绩效考核是一个比较有难度的问题，出版社领导也非常希望人力资源部门在这方面找到一些有效可行的办法。绩效考核中主要存在以下两个难点：首先是不同编辑部门之间存在差异，部分板块相对较“热”或者具有优势，而部分板块可能相对“弱”一些，如果单纯采用制定指标的方式就比较难以操作，所以也不容易考核。另外一个难点在于，管理部门的考核方法还需探讨。相比于生产部门，管理部门的工作量和工作质量不容易检查，现行较多的做法就是打分，但是打分毕竟还是主观性的判断，不太具有可控性，考核效果有限。

　■声音
　考核：还需尽量从量化做起
　企业管理讲求精准，对于投入产出的考核自然是其必须的功课——这主要包括对各部门员工的业绩考核等。然而，面对一些很难被量化、指标化的考核对象，人力资源部往往感觉无从下手。
　在考核中，一般的策划编辑、文字编辑、发行人员的考核相对简单一些，难点集中在对管理部门的考核上——一年做下来，这些部门的员工觉得自己一直在忙，可很多工作都是看不见的，你说你有成绩，成绩体现在什么地方？北京某出版社的资深人力资源主管给我们支了两招：首先就是将部门工作尽可能量化。比如，人力资源部门每年会有不同的工作重点，如果今年的重点工作是组织培训，而计划培训次数为１０次，那么年底这个任务量就要作为人力资源工作的一个重要考核指标，同时培训效果也可以成为一个指标。再比如招聘，如果说招聘人员质量比较难以考核，但是招聘人员在一定周期的到职率则可以作为量化的考核指标。又如，对财务部门的考核，调账比例可以是一个量化的指标。其次，单位可将满意度打分制度引入考核指标中。比如，财务部门要为许多部门服务，那么就由这些接受服务的部门给财务部打分；销售部门术业有专攻，就需要接受那些直接跟它相关的物流、客服中心等部门的打分。（小庄）

　薪酬的高与低
　龙洋（北京出版社出版集团人力资源部副主任）
　出版业人才市场化程度还有待加强，现在专业人力资源机构的薪酬调查往往没有出版业的专项数据，而出版企业其实很关注这方面的详细信息。我个人觉得，整体的薪酬水平跟整个行业的发展水平有紧密的关系。一个行业的盈利能力和效益是影响该行业薪酬平均水平的最关键的因素。具体到出版行业，回款、退货等一些业务问题如果能够得到一定程度的解决，整个行业进入一种良性经营的状态，各出版企业就会获得更强的支付能力，出版从业者也能获得相对较好的薪酬。但是，与其他盈利能力较高的行业相比，出版行业的薪酬水平还是相对较低。
　从改进方面而言，薪酬分配需要和具体岗位挂钩，特别是出版单位转为企业后，需要通过职位评估等手段来确定岗位的价值。２００５年，北京出版社出版集团进行薪酬改革，请一个咨询公司拟定评估办法，评出各岗位的等级，而后从事业单位的工资结构调整为企业的岗位工资制。如果与其他行业相比或者其他出版单位相比，整个出版业或者一个出版企业的薪酬会体现“外部公平”的问题，但是薪酬的“内部公平”也是影响员工积极性的一个比较重要的因素，这个问题可以通过业绩考核和奖金的分配制度来解决。北京出版社出版集团实行工资总额管理，集团对各事业部的管理和考核拟定指标，通过经营目标责任书的方式给各部门制定关键的考核指标，根据任务完成情况对部门进行分配，各事业部也会提出各自的考核方案，部门再根据每个员工的考核进行奖金分配。这种做法的目的就是希望能够实现奖勤罚懒、多劳多得。比如说，同一等级的编辑通过考核年终奖也可以拉开很大的差距。也就是说，如果企业能够负担有限的工资，就要把它适当分配给付出劳动、对企业效益有所贡献的员工。“内部公平”就是要消除“大锅饭”，使那些业绩好的员工受到激励。

　谢文辉
　“出版业的薪酬水平过低”，这个说法我认为应该区别对待。据我了解，与其他行业相比，出版业吸纳的应届毕业生的薪酬还是可以的。对于普通编辑岗位来说，薪酬水平不能算低。但对于一些技术和管理岗位而言，出版社的薪酬水平缺乏竞争力。我们要去ＩＴ行业挖一个技术人员就非常难，除非打破现有的薪酬框架才能招到人。我觉得最重要的是，我们的薪酬结构在变化性上不够灵活，不同职位的收入并没有根据职位的重要程度拉开距离，仍然存在“大锅饭”的痕迹。

　冯然
　出版有许多不同的环节，并不是每一个环节的薪酬都过低。在我们公司的整体业务中，出版是简单的“出版”，和另外的发行环节、零售环节、分销环节、教材征订环节是分离的，各个环节之间有一个协调机制。单就出版环节来说，相关人员的薪酬不低。如果不加以区别对待的话，我们就容易得出薪酬过低的结论。
　现在的问题在于，薪酬的水平和员工的绩效如何挂钩，目前缺乏一个让人信服的考核机制。薪酬和绩效成正比，让大家比较信服，这是未来人力资源工作中比较重要的问题。

来源：《中国图书商报》2008-3-11

本版责编：江蕾

    

相关评论发表评论发送新闻打印新闻上一条下一条关闭

全国大学出版社

北京　安徽　重庆　福建　广东　甘肃　广西　贵州　河南　湖北　河北　海南　香港　黑龙江　湖南　吉林　江苏　江西　辽宁　澳门　内蒙古　宁夏　青海　四川　山东　上海　陕西　山西　天津　台湾　新疆　西藏　云南　浙江　