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北京师范大学出版集团:改出活力实力竞争力

记者：冯文礼

2008-07-09 14:11:02 来源：《中国新闻出版报》2008-07-09

　2007年7月4日，对北京师范大学出版人来说是一个铭记在心的日子，因为在这一天，出版社完成了企业法人登记注册，这标志着北京师范大学出版社走上了企业化、市场化发展的快车道。7月10日，对北京师范大学出版社发展来说又是一个具有划时代意义的日子，因为在这一天，正式组建出版集团，踏上了规模化、集团化发展的新征程。
　短短一年间，集团领导班子与员工们一起，求真务实抓改革，励精图治谋发展，靠知识的力量提升能力，靠创新的能力推动发展，靠实干的力量攻坚克难，靠团结的力量凝聚人心，靠正气的力量取信于民，以北师大出版社为主体，整合学校音像出版社、京师印务公司、期刊社等资源，集团的面貌发生了根本性的转变，已成为我国出版市场上一支“生力军”。正如集团总经理杨耕所说：“名称的变化和体制的转型，给北师大出版社带来的是质的飞跃”。
　可以说，该集团改出了活力实力竞争力。目前，他们正意气风发地朝着打造“特色鲜明、规模适度，具有较强市场竞争力、较大学术影响力和较广社会辐射力，国内一流、国际知名”的现代出版集团方向迈进。

　转企改制 “转”出发展新趋向
　事转企，是北京师范大学出版社在改革中迈出的第一步。
　根据教育部和新闻出版总署关于大学出版社转企改制的精神，北京师范大学提出了“坚持社会主义先进文化的前进方向，通过体制机制创新，建立制度健全、国有资产授权经营和法人治理结构相结合的国有独资出版企业”为文化体制试点改革的指导思想，于2006年正式启动了北京师范大学出版社的转企改制。
　2007年，依照国家关于出版体制改革的政策要求，根据《关于同意清华大学出版社等16家试点单位转制方案的函》，新闻出版总署同意北京师范大学出版社的转制实施方案。7月4日，北京师范大学出版社正式注册为企业法人，完成了身份的转换。转企后的北京师范大学出版社现有的管理和隶属关系不变，北京师范大学是出版社的唯一出资人和企业所有者。
　集团化运作，是北京师范大学出版社在转企之后实施的重大战略。
　出版社要有大的作为，必须走规模化、集约化发展之路。出版社的成功转企，为组建出版集团奠定了坚实的基础。因此，7月10日，北京师范大学宣布组建“北京师范大学出版集团”，以北京师范大学出版社为主体，整合音像出版社、京师印务公司以及学校相关教育期刊等文化产业资源，形成资源共享、优势互补、业务多元的文化产业格局。
　从长远发展来说，转企改制是必由之路。但在具体实施过程中，难度是很大的。尤其是对高校出版社来说，难度更大。比如，在转企改制中，最敏感、最头痛的当属人员安置问题。解决了人事改革问题，就是解决了改制的后顾之忧。
　根据《新闻出版总署关于深化出版发行体制改革工作实施方案》的精神，转企后的北京师范大学出版社，按照国家有关规定，做好与劳动人事、社会保障等有关政策的衔接工作，按照新人新办法、老人老办法的原则制定了相关政策。
　目前，出版社员工的身份有四类：事业编制、集体编制、企业编制、聘用编制。在转企改制的过程中，现有员工的身份保持不变，以后进入出版社的员工原则上是按照企业编制或聘用编制。对确因特殊需要的学校事业编制专业人才，经学校批准，可以到出版社任职，任职期间保留学校的人事关系。对于事业编制人员，北京师范大学在工资晋升、干部任免、职称评聘等都与学校的在职员工同等对待，其职称评聘，实行指标单列、条件单列、评审单独。对于企业编制、集体编制、聘用编制人员，按照国家有关规定参加失业、医疗、工伤等社会保险，费用由单位与个人共同承担。北京师范大学出版社从每年的利润中提留一部分作为这部分员工的社会保障基金，作为退休后保障之用（包括物价和工资调整等）。对于已离退休人员，继续执行现行办法。
　出版社从自身实际出发，正是由于采取了事业和企业编制等多种用工制度并行、“内外无差别”的人事改革模式，并辅以科学、规范的运行机制，才妥善处理了人事改革和劳动关系调整问题，成功完成了由原事业单位转为企业的转企工作。
　转企改制一年来，出版集团坚持改革和创新的精神，不仅实现了出版社图书结构转型，在推进体制机制改革方面取得了实质性突破，而且在深入调研、科学分析的基础上启动了对京师印务公司的股份制改造和技术性改造工作，对音像出版社进行重组和技术性改造，并循序渐进地启动了期刊社的组建工作。
　一年的运作实践证明，转企改制，“转”出的是企业发展的新动力。

　结构调整 “调”出发展新劲头
　2007年，北京师范大学出版社完成重印书1338种，修订书375种，新书782种。其中，高等学校教材与职业教育教材已渐成规模。出版社在“十五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种仅为6种，而在“十一五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种达106种。
　实现这种质的飞跃，得益于集团成立之后实施的产品结构调整战略。
　北京师范大学出版集团成立之后，围绕着教育出版的核心业务，通过资源整合、品牌带动、立体开发，对产品结构进行了大幅度调整。
　在产品结构调整中，重点推进北师大出版社图书结构转型，进一步优化选题。
　北师大出版社作为国家中小学教材出版基地，长期参与中国基础教育改革的探索和实践。1992年，开始出版义务教育“五四”学制教材；2001年，开始出版义务教育课程标准教材和全日制普通高中课程标准教材，并以理念新颖、质量上乘而引起业界关注。迄今为止，每年有数千万中国中小学生使用北师大出版社出版的各科教材。基础教育教材已经成为北师大出版社的知名品牌。
　同时，出版集团也清醒地认识到，图书结构和图书码洋过度依赖于基础教育教材一种产品，无论从增强企业的抗风险能力来说，还是作为高校出版社理应发挥更大学术影响力和社会辐射力来说，都是不利的，图书结构转型势在必行。为此，围绕着图书结构转型这一中心工作，出版集团对出版社原有编辑部门进行了机构调整和人员调整，将编辑部门整合为三个分社：基础教育分社、高等教育分社和职业教育分社，目的是完善基础教育教材体系，提升助学读物水平，打造学术著作品牌，重点发展职业教育、高等教育。以“主干的教育科学（包括心理科学）和人文科学，精干的社会科学和自然科学”为定位，重点发展高校教材、学术专著，尤其是教育心理类图书，坚持以通识课、基础课为主，专业课和方向课为辅的方针。同时对以前的图书选题进行系统全面的清理。各分社对内部的图书结构进行了合理调整，确定各自发展的路线图和时间表，重点把握选题方向，找准选题重心，拓展发行渠道。
　出版社的图书结构转型已初见成效。目前，已经出版了17个系列的高校教材，涉及教育科学和人文科学、社会科学和自然科学的基础或重点学科，已初具规模。学术著作的出版也取得了明显的进步，以《中华艺术通史》、《当代中国哲学家文库》、《当代中国史学家文库》、《当代中国心理学家文库》、《当代学者视野中的马克思主义哲学》、《后现代历史哲学译丛》、《京师教育哲学论丛》、《京师教育哲学译丛》、《京师教育经济论丛》、《京师教育经济译丛》、《京师教师教育译丛》、《京师高等教育译丛》和《教育家成长丛书》为代表的学术著作受到了广泛的关注和好评。其中，《中华艺术通史》获2007年“中国出版政府奖印制奖”；《先秦社会形态研究》获“第三届郭沫若中国历史奖”；《马克思主义哲学中国化：历史与反思》入选新闻出版总署“迎接党的十七大重点图书”、“纪念建党85周年重点图书”、“国家社会科学基金重点项目”；《红色经典丛书》入选新闻出版总署“迎接党的十七大重点图书”；《思想中的时代》、《为马克思辩护》获教育部“人文社会科学优秀成果奖”；《中国的经济转型和社会保障改革》、《揭开儿童心理和行为之谜》和《宝贝第一童话系列》入选新闻出版总署“三个一百原创出版工程”；《幼儿教师专业发展》、《西方经典诵读文库》和《全新思维》等图书获“2007年度全行业优秀畅销品种”等。目前，出版社已启动《启功全集》、《本雅明全集》等“十一五”国家重点图书。北师大出版社正在向以教育出版为主体、学术出版和大众出版为两翼的发展目标前进。
　图书结构的优化转型，为出版社的进一步发展奠定了基础。另外值得一提的是，集团成立后，对其他产品结构也进行了调整，而且调整力度同样非常大。
　音像出版社重组后，集团就立即着手对原有产品结构进行调整，对音像社成立以来的774个选题逐一进行清理筛选工作，对可以开发利用的选题提出新的设计方案和营销方案，并开发新的双效益明显的音像电子产品。在市场调研的基础上确定了未来的产品结构和选题思路，计划在5年之内，着力推进教育普及类产品、同步类立体教辅产品、中高考等应试类产品、幼儿早期教育类产品的建设。为了更好地整合集团内部的出版资源，降低出版成本，提高音像出版社的核心竞争力，出版集团将北师大出版社的电子出版权转入北师大音像出版社。作为内容服务商，尤其是作为教育资源的内容服务商，出版集团敏锐地注意到，互联网的普及和数字出版技术的成熟使远程教育、网络教育更为便捷。出版集团以内容资源作为核心要素，整合优质教育资源，服务教育一线，支持音像出版社申请网络出版权；并推动音像出版社通过观念创新、技术创新、制度创新，依托集团教育出版的内容资源，进行现有产品的数字化、编辑加工的数字化、印刷复制的数字化、发行销售数字化和阅读消费数字化，开拓数字出版新局面，以积极应对数字出版快速发展的大环境，探索新的盈利模式。
　京师印务公司并入出版集团后，集团领导也清醒地看到了设备陈旧、产能低效、市场竞争激烈的现状，于是明确提出了对京师印务公司进行技术性改造，从引进装订线开始，完善生产环节，适度扩大业务规模与业务范围，调整产品结构，将原来的单色、双色、平版印刷逐步过渡到多色、高效的轮转印刷，从单一的书刊印刷逐步扩大到商业印刷、报刊印刷，以适应现代文化事业的发展。
　总体来看，实施的一系列产品结构调整战略，不仅优化了结构，而且也“调”出了出版集团整体发展的生机与活力。

　科学管理 “管”出发展新效益
　2007年，虽然市场环境充满变数和挑战，北师大出版社遇到了前所未有的困难，但是各项经济指标均超额完成。出版社全年销售码洋达10.6亿，销售收入5.6亿元，回款6.59亿元，净利润增长2倍，成本控制卓有成效，全年共节约预算开支2100万元。以上数字均创出版社的历史新高。出版社还获得了由北京市国家税务局和地方税务局首次联合颁发的“纳税信用A级企业”荣誉称号。
　这些成绩的取得，与其实行科学化管理是分不开的。
　出版集团成立以后，把科学控制成本，进一步提高利润率作为财务预算管理的核心任务。坚持开源节流，找准利润增长点，加大力度降低成本；建立了预算执行风险预警机制，实行体制创新，定准目标；加大了部门和个人的绩效考核力度。
　出版社重点开展了清产核资工作，这直接涉及国有资产是否流失的问题。清产核资包括出版社独资、控股和参股单位以及社外欠款。出版集团高度重视出版社的清收欠款问题，专门成立清欠工作领导小组，规范运营，摸清家底。通过制定《出版社清收欠款工作细则》，梳理债权关系，明晰资产状况，清欠工作领导小组制定了路线图和时间表，责任落实到人，将欠款分时段、划量级、定人员，采取各种有效措施，包括使用法律手段追款，将损失降到最低。完成出版社下属公司京师锐文公司的清产核资工作，并注销京师锐文公司的工商注册。
　在成本管理方面，出版社从编校、印制、营销、人力资源、行政后勤五个方面都下了大力气降低生产成本、管理成本和营销成本。全社成本控制实行目标成本管理，对各部门、各项目的年度成本预算指标进行严格控制，重点加强对管理费、设备购置费、编录经费、稿酬、印制成本、培训费、销售费用预算的控制管理，各部门的经费使用在保证经营和管理工作正常运行的前提下，坚持勤俭节约的原则，制定具体的经费支出计划和落实措施。充分发挥财务部门的监督作用，制定有关经费支出标准，实行财务支出预警制。成本管理与部门业绩考核和个人的收入分配相联系，做到奖罚分明。
　在执行各种有效降低成本措施的同时，还建立了节约成本的长效机制，出台一系列成本控制的相关规章制度，强化全员成本意识，反对铺张浪费，强化财务审核与监督力度，彻底改变以前那种“成本管理只是社领导考虑的事情，靠财务部去具体落实”的错误认识，让每个员工都树立节约成本的意识，将“珍惜资源，有效使用资源，减少资源浪费”作为每个员工工作的重要准则。
　在音像出版社、京师印务公司，也采取了各种降低成本的有效措施，同时寻找新的利润增长点，经济效益明显增长。音像出版社目前已经圆满完成了今年秋季教材配套产品的主要生产任务，并陆续推出新产品，开始扭转原音像出版社一无产品、二无市场的局面，正在打开音像出版社工作的新局面。京师印务公司在2007年年底，摆脱了近五年半的亏损状态，终于实现扭亏为盈。
　科学管理，“管”出了发展的新效益。

　体制创新 “创”出发展新路径
　业界有这样一共识：有什么样的体制，就有什么样的机制。转企改制不是目的，关键在于体制机制能否创新，能否符合自己的实际。正是认识到了这一点，为了能在日益激烈的市场竞争中抢占一席之地，北京师范大学出版集团自2007年7月组建之后，不断锐意改革，开拓进取，大胆进行了体制创新。
　出版集团首先启动的北师大出版社的体制改革，从编辑体制创新开始，逐步跟进了出版、发行、行政体制的一系列改革。
　2007年7月，在充分的调研论证之后，出版集团果断将出版社原有的编辑部门调整为三个分社：基础教育分社、高等教育分社和职业教育分社。将原基础教育教材分社、教辅分社、学前教育事业部并入基础教育分社；原社会科学事业部、人文编辑部、理科部、教育心理编辑部、国际汉语教育分社隶属高等教育分社；职业教育分社由职业教育与教师教育分社更名而来。
　分社成立后不再是原有编辑部门的简单组合，而是在结构、功能上的彻底改革。主要表现在：自主权加大，除涉及政治、民族、宗教等重大选题或前期投资金额较大的选题须经总编办公会讨论通过外，可以自主决定选题，自主决定装帧设计，自主决定定价，自主决定营销和发行，自主决定人员选用，自行选择印刷单位。为夯实分社功能，出版集团同时改革了出版社的图书美术设计工作，撤销美编工作室建制，把市场竞争机制引入图书美术设计制作流程，通过招投标方式使图书美术设计走向社会化。同时，决定三个分社的社长均由社领导兼任，目的就是使各分社成为能够有效整合资源、专业分工明确、特色突出的出版机构，为下一步发展提供更好的组织平台。
　8月，为了实现编辑和市场营销的无缝隙合作，探讨市场营销的专业化、立体化、网络化模式，从根本上改变现行的图书发行体制，扩大市场占有率，出版集团对出版社市场营销体制进行了大刀阔斧的改革。
　首先将市场营销部内的部分营销功能前移至相应的分社，并在三个分社中分别成立自己的营销中心，进行各分社图书的营销策划、市场推广、信息搜集、订单收取、书款催收等工作。市场营销部进一步完善内部组织构架、部门职能，主要负责一般图书的营销策划、全社图书的销售与物流管理等工作。分社营销中心实行部门管理、全社统一领导；在运作模式上实行部门营销策划与实施，市场营销部集中发货、统一结款。这种模式建构了市场营销部同各分社营销中心的合理关系，初步解决了出版社“编”与“发”矛盾。基础教育分社营销中心、高等教育分社营销中心、职业教育分社营销中心的建立，标志着出版社开始走上专业化营销和精细化营销之路。
　今年6月，出版集团进一步调整和完善了出版社市场营销体制，建立起业务经理与客服经理相结合的联合营销制度，开始探索纵向营销与横向管理相结合的营销管理模式。业务经理按照各分社的业务分工和营销政策与客户洽谈合作，签订合同；客服经理按照分省管理模式，集中发货、统一收款。通过改革，进一步加强了市场营销能力建设，提升了出版社的服务水平。
　2007年7月，北师大音像出版社成为北京师范大学出版集团的二级子公司。今年3月，面对长期以来音像出版社资金缺乏、生产设备老化过时、自主研发产品匮乏、市场营销人员短缺，只靠和部分文化公司合作出版一些项目勉强支撑的局面，出版集团果断对音像出版社进行机构重组和技术性改造，围绕着教育出版的核心业务，改革其内容资源、人力资源、技术力量以及硬件条件。
　根据校党委指示，出版集团按照转企改制的战略规划，对音像社组织机构、领导班子、员工队伍进行了改组和优化。同时，音像出版社根据集团的规划和自身的业务特点，组建了新的社务委员会。出版集团在音像社重组伊始就非常重视其内部的技术改造和设备更新问题，目前技术性改造正在调研论证阶段。技术性改造所缺的资金通过三种途径解决：其中1/3由出版集团注资完成，1/3由音像出版社向出版集团借款筹集，另外1/3则由音像社向银行贷款自筹。这种方式改变了音像出版社部分员工等、靠、要的思想，充分调动了音像出版社的积极性和潜力。音像社调整思路和策略，在内部积极推进项目制，严格实行产品单品种全额成本核算。根据产品特性、项目性质与效益制定相对独立的项目运作和奖罚机制。
　出版集团的组建也为京师印务公司的改制带来前所未有的发展契机。出版集团组建京师印务公司新一届的领导班子，明确提出对京师印务公司进行股份制改造和技术性改造。对京师印务公司进行技术性改造是走出目前体制机制不畅、生产技术落后、经济效益低下的困境、改变现状唯一的出路，通过技术性改造完善其生产环节、延长产业链条、提升生产能力。技术性改造所需的大量资金通过股份制改造来解决，股份制改造成为实现京师印务公司设备转型、技术更新所需资金的主要途径，股份制改造能够在不增加出版集团投资的情况下增加高性能、高效率的设备，同时通过引进管理人员和技术人员的方式引进先进的管理经验和技术经验，达到软硬件同时引进的目的。通过股份化改造引进改造资金、引进管理技术，从而推动技术化改造。
　今年2月，出版集团专门成立了“京师印务公司股份化与技术性改造领导小组”，正式启动京师印务公司股份化与技术性改造工作。在保证出版集团绝对控股的前提下，吸纳多家企业以资金或先进设备的方式入股，同时开放一部分股份用于员工参股，以增强企业内部的凝聚力，使员工的利益与企业的发展相结合。通过这两种改造，进一步解放京师印务公司的生产力和提高发展速度，整合、优化资源，强化市场竞争力的需要，为创建现代印刷企业奠定重要基础。
　出版集团的成立，在体制和机制上为做大做强文化出版产业搭建了一个新的平台。于是，整合期刊资源，打造期刊品牌，成了集团的又一个新举措。
　北京师范大学共有期刊17种，其中教育部主管的13种，中国科学技术协会主管的4种。它们已形成良好品牌和广泛市场影响力，但期刊仍在传统的机制和模式下运作，经营基本上处于各自为战的状态，面对日益激烈的市场竞争，如何通过管理体制改革、机制的创新，实现资源重新整合，从而达到优势互补、规模发展已成为非常现实的课题。
　根据学校期刊的现有情况，根据期刊自身的产业和文化特殊性，出版集团把整合学校各种期刊资源、组建期刊社正式提上议事日程，于今年6月专门成立了“期刊社筹备领导小组”。改革思路是：学术化品牌、产业化导向、规模化经营，坚持自愿加入和行政划归相结合的方式，采取分步实施的办法，首先将教育部主管、北师大主办的教育期刊划归出版集团。期刊社定位于教育类期刊，成立后要和北师大出版社、音像出版社、京师印务公司形成一种相互促进的关系，既不能让期刊社成为制约出版集团发展的负担和障碍，也不能使各种期刊的学术水准和学术品位下降。期刊社业务上将实行主编负责制，行政、财务、出版印制等其他事项由出版集团统筹管理。
　出版集团按照产业规律和方式，将重点扶持和培育一批规模大、效益好的名牌期刊，努力打造具有鲜明教育特色的北师大期刊集群。期刊社的组建将通过资源的整合和体制机制创新，实现优势互补、强强联合，将期刊的优势与出版的优势有机地结合起来，集中资本、集中人才、集中设备，对品牌资源、学术资源和市场资源进行深入挖掘，形成一定程度的规模经营，从整体上提高学校期刊（杂志）产业集约化经营能力，解决期刊发展中的散、小、缺乏后劲的状况。
　据了解，期刊资源的整合注册工作将于今年底前完成。这将为集团的下一步发展营造一个新的支撑点。
　在改革中创新，在创新中发展。实践证明，体制创新，让他们“创”出了一条发展新路径。

　制度立社 “立”出发展新规矩
　没有规矩，不成方圆。体制创新需要有合理规范的制度建设来保障。
　出版集团成立伊始，就把制度建设放在首位，对出版社原有规章制度进行系统梳理，健全选题论证、预算管理、出版管理、经营管理、人力资源管理等规章制度，依制度“治”社。
　一年来，出台了一系列管理文件、规章制度，共计33项之多。
　为规范出版社的议事规则与流程，相继出台了《社务委员会议事内容与规则》、《总编办公会议事内容与规则》和《图书选题论证的相关规定》等。
　为应对日益激烈的市场竞争，出台了《关于市场营销体制改革的决定》、《关于进一步完善市场营销体制的决定》、《关于规范我社图书发行秩序的若干规定》、《美术设计制作工作管理办法》和《教材售后服务中心管理条例》等。
　为更好降低内部不必要的损耗，规范运营管理，从细节上控制浪费现象，出台了《关于2007年9～12月成本控制若干规定》、《图书排版版面标准》、《清收欠款工作细则》、《样书管理的规定》、《差旅费管理办法》、《业务招待用餐管理办法》和《员工通讯费管理办法》等。
　为加强人员管理，出台了《职工退休规定》、《退休职工返聘规定》、《职工内部退休管理规定》、《待岗人员管理办法》、《关于职工在职学习的有关规定》、《职工考勤休假管理规定》和《职工休假的有关规定》等。
　这些制度的颁布为进一步规范出版社的运营与管理奠定了良好的基础。
　制度好设立，关键在于执行力。有了制度不执行，等于零。
　在建立健全规章制度的基础上，出版集团不断加大执行力度，通过各种方式进行宣传，使每一名员工充分了解出版社的各项规章制度，强化全员照章办事意识，强化监督力度，集团的精神面貌为之焕然一新。
　为推进音像社的内部管理走向规范化，建设“严谨务实、整合创新”的企业文化，摒弃原来松散无序的工作作风，音像社推出了一系列的规章制度。首先，完善多种分配制度改革。依据“按劳分配、优劳优酬、效率优先、兼顾公平”的原则，按岗定酬，建立有效的激励机制。其次，逐步解决目前员工档案、保险、编制混乱的局面，按照国家相关文件逐步规范。同时，成立财务部，建立各部门的财务预算和决算体系，建立内部财务的监管体制和财务分析体系，加强财务审计工作，有效保证资产的安全，提高抵御风险的能力。通过加强内部制度建设，规范了工作流程，提高了工作效率。
　从一年的实践看出，建章立制，“立”出了发展新规矩，为今后实现大发展奠定了制度基础。

　简编定岗 “简”出发展新效率
　发展是硬道理。转企改制也好，组建集团也罢，目的只有一个，那就是有大的作为、大的发展。要发展，效率能否提高是关键。
　近年来，随着北师大出版社的不断发展壮大，机构和人员曾经出现过度膨胀、管理费用居高不下的状况，一度影响了出版社的进一步发展。为了提高管理水平和生产效率，出版集团成立以后，果断地进行了精简机构和人员分流。
　精简机构，就是减少中间环节，减少管理层，提高管理水平和生产效率。而机构膨胀、人浮于事的一个重要原因就是因人设岗，没有做好定岗定编。
　2007年7月，出版集团对出版社编辑部门进行机构调整，撤销原基础教育教材分社、教辅分社、国际汉语教育分社、社会科学事业部、学前教育事业部、人文编辑部、理科部、教育心理编辑部、书画编辑部、北京师范大学出版资源开发办公室的建制，整合为基础教育分社、高等教育分社和职业教育分社三个分社，为集团走内涵式发展奠定组织基础。
　8月，出版社发行部门开始机构调整。在基础教育分社、职业教育分社、高等教育分社分别设立营销中心；撤销市场营销部原国标教材教辅营销中心、大中专教材营销中心、招投标办公室，将市场营销部的国标教材、助学读物、职业教育教材、高等教育教材业务剥离到相应分社的营销中心；通过双向选择，将市场营销部的部分业务人员分流到三个分社。
　8月，出版集团对出版社现行行政机构进行精简、调整、合并、合署办公等改革。成立运营管理部，与总编办公室合署办公，成立后勤管理部，撤销法律事务部、电子出版部等部门，撤销美编室、版权与国际合作部、反盗版办公室、物流配送服务中心等部门建制。
　经过精简，中层建制由原来的26个削减为13个，削减数量达到50％。经过此次组织机构调整，层次不清、职责不明、因人设岗、条块分割的现象得到相当程度的改观。
　在人员分流方面，2007年9月，出版集团出台“出版社各部门岗位设置、定岗定编方案”，在确保稳定的前提下，实行竞聘上岗，双向选择，合理分流与引进人员。在此次分流工作中，出版社积极做好员工的思想工作，及时化解矛盾，实现出版社平稳过渡，岗位编制由273个缩减为226个，缩减岗位47个，缩减量达17%。缩减的岗位大部分为行政类、业务支持类岗位。其中，通过待岗、解除劳动合同及劝其离职等方式分流的人员达到35人，人员成本进一步降低。
　2008年6月，出版集团专门召开人力资源工作会议，确定实行“职务（职称）能上能下，待遇能高能低，人员能进能出”、“上岗要竞聘、在岗要考核、转岗要合理、待岗要有依据、下岗要有充分理由”的人事管理制度。据悉，下半年出版集团将实行《出版社员工职位晋升管理办法》，这一举措具有开创性的意义，通过开辟出版社员工管理通道和专业通道双重职业发展通道，建立动态的员工职业生涯发展机制，达到鼓励先进、激励后进、人尽其才、才尽其用的目的。员工职位晋升的评估主要将考察员工的能力与岗位的匹配程度，坚持以工作业绩为导向、能升能降、持续改进与提高的原则。
　出版集团对音像出版社的领导班子进行了重新的调整，向音像出版社派驻了财务总监，并根据音像出版社的实际情况和业务流程确定了内部机构设置，下设办公室（总编室）、财务部、编辑部、出版制作部和市场营销部五个部门。各个部门有明确的职责分工和业务范围，团结合作、密切配合，实现“无缝隙”运营。同时，结合自身战略发展需要，音像出版社对岗位和人员编制进行了重新论证和设计，确定了岗位数量和职责，实现了科学合理的定岗定编。逐步实行定期考核和双向选择的制度，根据实际发展的需求，采取多样化的引进机制稳步做好人才建设、进修和引进工作，综合考虑年龄结构、学历结构、性别比例、岗位分配、学科背景等因素规划好音像社的队伍发展。
　对于京师印务公司的股份化改造，出版集团明确提出，要按照现代企业制度，完善法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会、经理层的各项职能。董事会和监事会人员的组成按照股东出资的比例来产生，实现政企分开。企业内部，加强制度建设，按照现代企业制度的管理模式和管理方法，建立精简高效的管理机构，构建有效的激励机制，并根据技术性改造的产能规划，对全公司人员的岗位进行定岗定编。
　精简机构，定岗定编，“简”出了发展的新效率。

　感恩之心发展不忘回报
　四川汶川大地震发生后，北京师范大学出版集团立即采取了一系列措施进行支援，赢得了同行的一片赞誉。
　镜头一：集团通过捐款捐书、个人捐款、党员交纳“特殊党费”等多种方式支援灾区，共向四川灾区捐助245万元。
　镜头二：在得知灾区有数万名中小学生使用的北师大版教科书因地震毁损丢失后，在第一时间根据四川省新华书店的教材报数，立即在北京和四川绵阳两地同时加班加点组织灾区学生教科书的生产和发货工作，共涉及教材7个品种、9个年级，共计166280册，125万元码洋，均为出版社免费提供给灾区学校复课使用。
　镜头三：与北京师范大学心理学院合作，积极实施地震灾后心理应激救助知识普及计划，出版面向灾区师生进行心理重建的活动手册：《帮孩子重建心灵家园——团体活动辅导手册》(分为中学版和小学版两册)，出版面向灾区家属的心理救助手册等系列图书，帮助做好灾后同胞心理重建的长期干预工作。手册印数为1万套，共2万册，码洋为36万元，免费赠送给受灾师生使用。
　镜头四：与中国学前教育研究会合作，组织引进、编写、出版了专门指导家长、教师在重大灾害之后，如何陪伴幼儿走出灾害阴影，迅速恢复正常童年生活的小册子：《守护幼儿的心灵家园——家长与教师应知应会》。本手册共印制1万册，码洋为6万元，向此次汶川地震波及的四川、甘肃、陕西和全国其他省份的幼儿园及幼儿家长免费发放。
　镜头五：重建家园、恢复生产、恢复教学将是灾区面临的一项长期而重要的任务，出版集团将继续关注灾区重建工作，进一步加大赈灾力度，通过多种方式为灾区人民渡过难关贡献自己的绵薄之力。
　这一组镜头，让我们看到了北京师范大学出版集团怀着的那颗大爱之心。
　其实，不管是集团成立之前，还是成立之后，支持教育事业，热心公益事业，一直是他们用自己的行动所坚持的。
　作为国内知名的一家教育出版社，他们把支持和扶持教育事业看成是自己责无旁贷的一种社会责任。
　镜头一：作为国家新课标教材出版基地，北师大出版社一直高度关注基础教育发展和学生发展，每年投入几百万元进行北师大版基础教育教材的师资力量培训、免费提供培训用书、进行实验区回访、召开实验区交流研讨会、建设北师大版教材教学示范基地等。本着为课程改革、为实验区服务的基本理念，出版社在过去的3年暑期共进行师资力量培训1350场，发放培训教材约38万册，培训手册55万册。开展回访活动382场，涉及辽宁、广东、福建、陕西、山西、河南、甘肃等20余个省份。
　镜头二：为进一步提高中小学教师教学科研的积极性，促使教师爱岗敬业，出版社通过在河南省设立“北师大版教材教学示范基地教学研究基金”、在江西省设立“中小学优秀教师奖励基金”等多种方式，服务于基础教育事业。日前又向山西田家炳中学捐书1.5万册，支援贫困地区的基础教育事业。
　镜头三：出版社由于近期致力于发展高校教材和优秀学术著作，为支持高校青年教师开展创新性和原创性研究，扶持优质高校教材和学术研究成果出版，每年投资100万元人民币设立 “京师青年教师出版资助基金”，专门资助北京师范大学的青年教师出版具有重要理论价值或应用价值的高校教材和学术专著。
　镜头四：为长期支持革命老区和贫困山区高等教育的发展，出版社向井冈山大学、石家庄外语翻译职业学院、云南文山师范高等专科学校、安徽省革命老区等学校和地区捐赠了大量教材和图书，帮助老区和贫困地区改善办学条件，加强学校建设。
　发展不忘回报社会，是所有北京师范大学出版人坚守的诺言。

　记者手记：
　晚改不如早改半改不如全改
　□冯文礼
　一年新变。
　变，来自这次以“转换体制、加快改制、创新机制”为核心内容的大学出版社改革。这一进程虽艰难曲折，但改革带来的根本性变化，却让出版人品尝到了可喜的成果，更让出版人感受到了创业的激情和前行的动力。
　北京师范大学出版集团一年的运作实践证明，早改早主动，不改没出路。用集团总经理杨耕的话说，就是“晚改不如早改，半改不如全改”。
　从出版社到出版集团，名称的变化背后其实发生的是实质性的变化。北京师范大学出版社究竟在一年中发生了哪些实质性变化？在杨耕看来，实质性变化有三：
　其一，事转企。他认为，只有转企，才能真实实现自主经营；只有转企，才有追求经济利益最大化的动力；只有转企，才能制定自己的分配体制、激励机制，从而调动员工的积极性；只有转企，才能满足员工的合理的正当的个人利益。转企后的出版社，有了经营自主权，市场化程度更高，活力进一步得到激发。
　其二，品牌资源得到整合，产品结构得以优化。他说，集团已由单一的纸质图书转变为包括纸质图书、音像、印刷、期刊在内的多种介质的产品。现在的出版集团，从一个传统意义上的教辅出版大社转型为现代意义上的教育出版集团。优化的产品结构，为今后实现大发展奠定了基石。
　其三，体制创新。他认为，选题体制、编辑体制、运营体制、营销体制、分配体制、激励体制，都发生了重大变化。体制创新的结果，是激情迸发，活力显现，实力大增。
　正是这些变化，给北师大出版集团带来了实实在在的效果。
　机构简化，效率提升。北师大出版社中层建制由原来的26个削减为13个，削减数量达到50％。经过此次组织机构调整，层次不清、职责不明、因人设岗、条块分割的现象得到相当程度的改观。
　人员减少，双效提高。北师大出版社的岗位由273个缩减为226个，缩减47个，缩减量达17%。而经济效益和社会效益则大大提高。2007年各项经济指标均超额完成，净利润增长两倍。重印书多了，有社会影响力的学术著作多了，获大奖的图书多了，作为重点发展的高等学校教材与职业教育教材也已渐成规模。在“十五”期间入选普通高等教育国家级规划教材的品种仅为6种，而在“十一五”期间入选的品种则达106种。
　体制创新，资源盘活。集团成立后，不仅作为旗舰的北京师范大学出版社由于体制创新焕发了活力，而且旗下的京师印务公司与音像出版社也尝到了体制创新的甜头，资源得以优化，生机得以重现。拿京师印务公司来说，2002年起连年亏损。去年7月划归集团之后，由于实行了一系列改革措施，体制、机制变了，当年年底便扭亏为盈。今年，集团又对其启动了大规模的股份化、技术化改造，发展速度将会更快。2003年之后便连年亏损的音像出版社也是如此，体制与机制的再造，让其止住了亏损局面，走上了良性发展的道路。不仅如此，集团对期刊资源的整合与优化，也正在实施过程中。目前，集团已形成了多资源、多品牌强力支撑的发展新格局。
　北师大出版集团一年来的改革实践，正应了一句话，即“改制改出天地宽”。改革是大势所趋，是必由之路。出版要发展，必须改革。但转企改制如同任何一个新生事物一样，在实践中都会遇到各种各样的新问题，即便老问题在新的形势下也具有了新特点。关键在于要勇于面对这些发展中的问题，并善于用发展的方式、改革的方法、创新的思维去解决新形势下面临的新问题，以及在新形势下具有新特点的老问题。惟有此，才能朝着既定的目标不断前行。
　谈及一年来的改革，杨耕说有三点体会印象最深：一是必须得到新闻出版总署、教育部以及学校党委的理解、支持与指导；二是必须把发展的速度、改革的力度与员工的可接受程度有机结合起来；三是必须牢记稳定是前提，发展是硬道理，制度和体制创新是关键。
　杨耕说，再过三年，集团的变化会更大。我们期待着北京师范大学出版集团在改革中不断创新，实现新的跨越、新的发展。

来源：《中国新闻出版报》2008-07-09

本版责编：江蕾

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