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师大社：结构调整正当时

作者：马小涵王林

2008-07-28 15:14:38 来源：《出版商务周报》2008年7月28日

　随着全国大学社转企改制的步伐不断加快，师大社这一特定的出版机构群体成为了业内人士关注的焦点。　

　传统的师大社依靠师范类院校的资源，在教辅市场中拥有天然优势。大多数师大社的产品以教辅图书为主。而随着市场的变化，教辅市场竞争加剧，民营策划机构活跃，在这样竞争激烈的市场条件下，更多的师大社顺时而变，或转移战场，或自我裂变，进行结构调整。随着全国大学社转企改制的步伐不断加快，师大社这一特定的出版机构群体成为了业内人士关注的焦点。
　
　内外因驱动组织结构调整
　师大社进行组织结构的调整与市场的推动密不可分。
　南京师范大学出版社社长闻玉银介绍，该社在2004年成立了幼儿教育、基础教育、高等教育和人文社科四个事业部。他表示,成立事业部之后，各个事业部的自主性增强，社内整体运作也更加灵活。东北师范大学出版社社长贾国祥介绍，该社自2006年实行分社管理后，社内的产品也真正地做到了多元化。“以前我们社90%的品种都是教辅，现在已经缩减到50%左右，也开始大力开发其他板块的产品。如今，我们的少儿类、教师用书产品，都比以前有了很大起色”。
　发行渠道的多样化也是师大社内部组织结构调整的主要动因。贾国祥介绍，由于发行方式的变化，直接导致了该社成立分社。比如基础教育类教辅产品一般走多种渠道发行，高校教材主要依靠征订，而少儿、人文等类别的一般图书则是以零售的大卖场、新华书店为主。这样，在发行上分社自行管理，发行体系中有交叉又有区分，能够更快捷地完成发货任务。
　除了外因的影响，出版社自身的定位、产品特点、出版观念的转变也促使师大社进行组织结构调整。
　随着出版内容的变化，各个师大社的产品结构也发生了变化。有些师大社以教材出版为主，有些转向省内的地方教材和教辅，还有一些则更加专注学术文化类产品。由于这种分化，各社根据自身产品线的调整也相应地进行了内部结构的调整。如南京师大社，其优势在于幼教出版，于是划分出了幼教事业部；而陕西师范大学出版社更加注重学术出版内容，学术出版中心应运而生。

　结构调整因社制宜
　虽然同为师大社，但根据自身的特点和产品线的不同，各社进行结构调整的方式和调整的内容也各不相同。
　陕西师大社和北师大社是师大社成立集团的先行者，分别在2005年和2007年成立了集团。目前，北京师范大学出版社出版集团拥有基础教育分社、高等教育分社、职业教育分社。各个分社不仅有选题的自主权，并且成立了营销中心，主要负责各个分社营销策划、信息搜集、市场推广等活动。做出“高质量、大教育”的产品是陕西师范大学教育出版集团的目标。陕西师大教育出版集团总经理、陕西师范大学出版社社长高经纬介绍，集团成立以后，整个图书产品的销量每年增长20%。“我们希望做的是助学和助教两大产品板块，整合了电子音像社和《中学教学参考》杂志之后，对于单纯的图书产品的内容提供了很好的媒介和资源的支持”。如今，陕西师大社已经拥有了社科出版中心、教材出版中心、学术出版中心、基教出版中心和刚刚成立的数字出版中心。此外，该社在省外还专门设立了5家销售公司。
　广西师范大学出版社控股北京、广州、南京、广西、上海的5家贝贝特文化传播有限公司是该社调整组织机构、布局全国的最大特色。该社采取整体规划、统一经营的方式，5家公司分别承担着策划、营销等工作，而社本部则整体把握选题权和出版权。广西师大社的异地发展模式已成为许多出版社探索跨地域发展的重点研究对象。
　华东师大社今年成立了5个分社，即综合、高教、北京、基教、教辅分社。该社社长朱杰人表示，根据该社自身的情况，这5个分社被当作5个利润中心，形成了以教育出版为中心的网状结构，如综合分社中就包括了人文社科、少儿等产品。此外，该社还实行了总监制，分别设立了财务总监、营销总监、学术总监、策划总监、业务总监和行政总监，由新领导班子成员兼任。
　西南师大社在两年前成立了独立核算的高教分社和基教分社，以及艺术教育、艺术设计、综合和电子音像4个事业部，下一步将建立职业教育分社。每个分社则拥有经营权、人事权和分配权。在发行方面，该社则是在多个省份设立了信息推广人，把握整个市场的脉搏。该社社长周安平介绍，师大社组织结构调整的过程可以被看作是自我裂变的过程。而闻玉银则表示，师大社的内涵式发展尤为重要，进行组织调整时需要从社内核心产品出发、延伸，形成网络。
　
　管理与考核机制
　组织结构调整之后，在分支机构的人事管理机制上，各社也有所不同。
　华东师大社大胆地启用了年轻、业务能力强的员工。朱杰人介绍，该社新提升的10位社领导中，40岁以下的年轻人占了60%。朱杰人用数字打消了记者对于“领导过于年轻，不够稳重”的质疑。他介绍，到目前为止，该社与去年同期相比，发货码洋增加了约40%，新的领导班子也受到了社内上下的肯定。各分社有独立的分社社长、副社长，各分社独立核算，并拥有人事权、选题权、财政权和市场营销权。在员工的绩效考核体系上，华东师大社也由原来的项目提成制更新成为以岗定薪制，用岗位和员工个人业绩来说话，构建了新的薪酬体系。
　闻玉银坦言，在组织结构调整中，该社也曾走过弯路。最初，该社推行项目制，对编辑进行全方位的考核。但是，一段时间过后，他发现，想使编辑在短时间内变成一个能够集出版、策划、营销等本领于一身的“全才”非常困难，于是，他果断地将社内组织结构调整成为了事业部形式，将团队与个人考核相结合。
　高经纬则对项目负责制表示了支持。他介绍，陕西师大社目前实行的是以绩效为主的分配方式，该社的各个中心也可被看作单独的事业部，每个事业部都有自己产品运作的程序和要求，而事业部的基础就是落实到个人的项目负责制。“只有根据每个中心的产品内容、管理情况来核算员工的业绩，才有利于产品线或产品结构的细化，提高企业效率”。
　“人员效益最大化”是西南师大提倡的用人理念。周安平介绍，该社实行了公开竞聘上岗，在成立分社之余，该社并没有盲目地进行人员扩张。而该社对于员工的激励机制则是“目标明确、任务落实、责任人明确”，对各个团队进行整体考核。“以团队进行考核可以增强事业部人员间的协作，员工可以在团队的合作中发挥自己的价值，帮助员工成长。”周安平说。

来源：《出版商务周报》2008年7月28日

本版责编：江蕾

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