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中小社谋道管钱袋防风险

记者：江筱湖

2009-02-19 15:44:04 来源：《中国图书商报》2009.2.10

　与大社名社通常“财大气粗”相比，不少中小出版社素来在“勤俭持家”上颇有心得，金融危机则更让这些社捂紧“钱袋子”的意识空前增强。其实，无论经济大环境如何，对资金远不如大社雄厚、抗风险能力较弱的中小社来说，控制成本一直是工作重点，只有在所有支出环节合理控制成本并有效开源，才能在同业竞争中搏出一席之地。

　有效的宏观控制是重点
　上海文化出版社社长陈鸣华，曾任上海文艺出版总社主管发行的副社长多年，在他看来，“目前出版社生产能力普遍强于经营能力，而市场对产品的接纳和消化能力又相对不足，同时，经销包退制使得风险的担当集中在上游。这些现状使得出版社必须控制投资规模。要根据资金拥有状况和长期发展目标安排选题，而不是通过多少选题，就投入多少资金。”几年实践下来，投入低于过去，而产出不低于甚至略高于过去，这就是节流之道。而这种注重单品种效益，依靠选题的“质”而非“量”取胜，近两年已经成为很多出版社的共识。
　陈鸣华对成本控制有个精彩的“止血论”：“中小社的成本控制，就是对出血点进行止血——最大的出血点是产品过剩。选题雷同，社会接纳不足，退货率不低于20％，而一般图书这样的退货率是没有利润可言的。第二个出血点是重版不能。出版社很多书都不能重版，也就没有了图书效益的生命线。第三个出血点是重版尾数过大，稍微有点添货就加印，该印2000册的一激动印5000册，导致包袱越来越大。”
　学苑出版社社长孟白谦称自己没想过怎么省钱，但该社行之有效的机制让省钱成为了现实。“第一步选题论证，第二步决定印数，重点在第三步，我们没有出版部，由编辑自己联系印厂，但编辑只有权洽谈，结算由成本会计来做。每年年终考核，社里把图书纯收入作为任务指标，完成好的工资高，连续两三年完成不了就降级。我们还有群众评议，印制支出是公开的，两本书各方面情况差不多，但印刷价格不一样，两个单子一放，不需要别人讲，支出高的自己就会去找印厂。”孟白说。
　北京科学技术出版社副社长陆青学国际贸易出身；他用一连串的数字概括该社近几年的变化。“过去书店给我们的回款账期是12～15个月，现在是8～10个月；2003年底我们是两三千万生产能力：出版部5个人，现在是一亿两三千万，出版部变成了3个人；过去的退货率是24％，现在不超过18％；过去发货都手工记账，现在全部实行ERP管理，物流成本占整个发售码洋的1．2‰，远低于同行的3‰。
　陆青认为，控制成本与建立有效的机制密不可分。“一是集中采购，量大优惠；二是发印装时进行任务招标；三是在各个环节进行财务成本控制。编辑激励机制建立在完成利润的基础上，完成多，奖金就多。这要求编辑要时刻主动控制成本，目前来一看比较有效，我们的采购、加工、管理等成本都是同行业较低的。”陆青提醒说，这也会带来相应问题。“编辑因此会过于算计。如果过度强调成本，就会牺牲生产周期和质量。社里要做的工作就是调节这种矛盾，尽可能达到平衡。”
　广西人民出版社从2008年开始尝试内部机制改革，给每个编辑明确任务，提高岗位工资，结果令人满意。“切实尝试了以岗定薪，分配大幅度向创利人员倾斜。完不成任务的要百分百地倒扣，没有完成多少，就得拿回来多少，结果普遍超额完成。
　人力成本的控制也是关键。世界知识出版社营销策划部主任李其功告诉记者，“由于有些书涉及保密，社里保留部分编校，同时，用计件工资的办法，培养了一批合作密切的社外校对人员，还有的是本社退休的老编校，最后再由社里的编审对书进行抽查，保证质量。编辑成本因此降低很多。”该社在纸张上涨前还预见性地囤积了一批纸，“这为我们省了不少钱。还有个省差额的办法。比如确认某批书有特定发行渠道，回款较快，可以全额付款，这样一般纸厂都愿意降点数。”
　
　细节成本控制贵在坚持
　细节决定成败，勤俭的家庭主妇往往知道从一滴水开始节约。出版社也如小家，细节上的成本控制人人可以做。上海文化社在细节上的省钱可圈可点。“需要请外面的设计人员进行设计的图书，我们只请他设计一个章节而不是全书，其他章节，其他章节由工厂排，这样至少节约了50％的设计费。”陈鸣华表示。
　发行环节因为退货造成的图书损耗和运输支出给出版社带来极大负担，为了降低发行成本，学苑社对发行人员的要求也比较高。“我有一次去买电话机，售货员只是位普通的打工妹，但她把十多种电话机的功能特色、目标客户说得清清楚楚。”这件事让孟白记忆深刻，“发行人员也应该学习打工妹，要了解发出去的书更适合哪些地区，哪些书店、哪些读者。图书出版以后，先由编辑给发行部讲解，发行部再根据经验来判断。我们对退货要求严格，不能超过16％，否则扣工资奖金。”
　北京科技社对此也有对策。“即使我们有50册的销售能力，也只发30册，半饥饿状态，少发勤添，尽可能减少物流上的损耗。”该社还将自己的库房迁到了河北燕郊，以日工方式培养当地的农民来做库房的工作，人力成本相对以往大大降低。
　悦读纪是民营工作室中在这方面做得比较出色的，其总经理侯开对记者坦白了三招。“。目前纸价预期处于下滑，备纸过程就要更精确，避免因为积压造成下滑带来损失；我们的书都做腰封，剩余的边角料就再做一个书签，多出来一些功能，变废为宝；书的开本也实行了标准化，把所有书尺寸统一，调纸印刷就节约很多。”
　李其功称节约是世界知识社的传统风气：“领导要求我们，校对完书稿的背面仍然可以做打印纸；提交社内报告要用一面有字的纸；人走要关灯；长时间不在要关计算机；夏天不允许开窗开空调。我来出版社已经6年，上行下效，养成了很多节约的习惯。别人寄来的大信封都留着，特快专递的纸壳也不扔，装稿子的时候都能用上，给人拿支票，用废信封也完全可以。一个出版社要长期养成节约的习惯，而不是金融危机你才想起来。”

　开源有道胜于节流
　最好的省钱办法自然还是开源，呆坏账是出版社最头疼的问题，北科社专门任命了一位超有韧劲的人员追账。陆青说：“赶上无赖客户，他也不厌其烦，对方一直拖，他就一直追，追到对方没脾气，‘算了算了结了吧’，几百万的呆坏账现在已经追回300万，没有他做这个工作，钱就没了。”
　至于如何在这样的大环境下控制资金风险，陆青认为，很多高新技术创意产业，国家都有资金扶持，尽量申请项目基金，少用企业自有资金，是控制资金风险的保险路数。另外，生产流程再造要尽可能让所有合作者都参与进来。“你投资一块，他投资一块，核心是出版社的，但各个环节都有合作方的资金进入，大家共担风险。”北京科技社的数字出版项目，原定650万资金才能完成的平台建设，目前投入不足160万，已经完成了项目的1／3。
　作为全国第一个出版专业的博士，广西人民出版社总编辑江淳认为，除了控制成本还要有新意地开源，开源就等于摊薄成本甚至让成本归零。“我们的前期成本一般可以控制在30％以内，我们成立了数字出版公司，多种方式赢利，进一步降低成本。一本书从本社网站销售电子版、授权给别人销售电子版、手机阅读等各种方式，让一个出版资源多方获利，这也是降低成本的新路子，符合未来的发展方向。”广西人民社即将上线该社控股的原创文学网站，“我们不再仅仅从起点、红袖、17K拿人家的书来做出版，而是利用自己的实体出版背景，做更多事情。”
　合理压缩成本，有效控制资金风险，实现企业良性发展，有想法有实践的中小社，必将在2009年走得更好。

来源：《中国图书商报》2009.2.10

本版责编：江蕾

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