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民营高层频“转会”现状观察

记者：晓今王蓉实习记者：杨琛

2009-08-07 15:16:05 来源：《中国图书商报》2009年8月4日

　“每个公司都有每个公司的问题，换个环境你都不知道会碰到什么问题，一旦离开，几年的积累就付之东流了”，“人挪活树挪死，既然发展空间有限，再干也就是个八级熟练工，何不抓紧跳出去?”，“尽管民营现在有很多机会，但这就像炒股票一样，增长空间大的风险也大，所以一定要炒大盘股才稳健，国有书业终归是主流。”半年多了，圈子里朋友们的这几句“忠言"反反复复地萦绕在张先生耳边——留在现在的公司还是离开?继续选择民营书业还是“上岸”到国有书业?越想越头疼。
　32岁的他，大学毕业后在一家部委出版社做了4年发行，正觉得“工作像白开水一样没有滋味”时，看到一家民营发行公司招聘发行总监的广告，想都没想就去应聘了。这一干就是6年。公司从业内一个名不见经传的小字辈，发展到近两百人、年发行码洋四五千万的规模，虽说自己已被任命为分管发行的副总，待遇也不错，可仔细想想，工作内容似乎没什么实质性的变化，而且，以公司的实力，规模再扩张并非易事，自己的职场空间似乎碰到了“天花板”。
　其实，像张先生这样面临“非典型”职场困惑的，并非个案。一段时间以来频频传出的民营书业中高层“转会”消息，以及关于“职业经理人”的种种讨论，让人才流动这个并不新鲜的话题再次被关注。

　民营书业人才为何难引又难留
　杨昊坤是为数不多的从外行业进入图书发行业并担任“要职”的人——在成为山东世纪天鸿书业有限公司总经理之前，他是宁夏红枸杞产业集团的营销总监，从未接触过图书领域。谈到民营书业中高端人才的“转会”问题，他感触颇多：“‘转会’意味着两个职业化：一方面是高端人才职业化，也就是职业经理人；另一方面是企业职业化，即职业化的企业机构。严格意义上讲，目前书业这两个职业化的层次都比较低，尚处于职业化的‘初级阶段’或‘起始阶段’。”
　记者采访中发现，民营书业人才的“转会”，不外乎几种情况：从国有书业“下海”到民营、从民营到民营、从民营“上岸”到国有、从业外到民营、从外资到民营。其中最普遍的，是民营书业之间的内部流动。
　世纪天鸿作为国内首家获得“全国出版物总发行权”和“全国出版物经营连锁权”的民营书业企业，被业内誉为人才输出的“黄埔军校”。现任江西金太阳教育集团总经理李万强，就曾任世纪天鸿总经理。李万强认为，出版发行业正蓬勃发展，对人才的需求旺盛；民营书业企业规模大小不一，经营水平良莠不齐；民营书业企业家队伍处于发育期，难以打造和固化人才团队。这三方面的原因导致了民营书业人员流动频繁。“民营书业保持5％左右的流动率是正常的，如何趋利避害，让企业的人员流动可控，对企业的发展有利，是每个企业面临的共同问题。”
　在杨昊坤看来，民营出版尚处于“灰色地带”的政策现状，决定了在民营出版领域不可能真正形成高端人才引入或“转会”的环境，绝大多数只能向门槛比较低的教辅领域集中。而经历了十几年发展历程的民营发行业正开始进入企业化和市场化的新阶段，人才引进与行业流动随之出现，但这种流动基本上还局限于行业内部企业间的流动，而业外向图书业或图书行业向业外交叉流动的现象则相对较少。究其原因，一是图书行业营销相对处于从属的、次要的地位，形成了自主培养人才的习惯与思维模式，制约了外行业人才向图书行业的流动；二是书业相对而言属于规模比较小的行业，较大规模的民营书业企业相对集中，各企业比较了解和熟悉，高层管理人才的“转会”往往是比较慎重乃至忌讳的，更多的是规模较大的企业中层人才向下游的、规模相对较小的企业“转会”流动；三是书业的薪资水平对外行业人才的吸引力相对较小。
　自内地首家外资图书发行企业——广东联合图书有限公司成立起担任副总经理的叶芳，在打拼了近5年后，近期选择了离职，“行业环境的变化使得我们要思考未来的发展方向，有时候离开也是一种必然的选择，也许可以更从容地看清未来。”

　“下海”或“上岸”的三元选择
　城里的人想出来，城外的人想进去。除了民营书业内部的人才流动，民营与国有书业的双向流动，也是颇值得玩味的现象。“回顾这5年走过的历程，很值得。”江苏可一出版物发行有限公司常务副总经理高峰如是总结他的“转会”感受。与不少“折腾趁年轻”的人相比，高峰“折腾”的时候，显然不年轻了——从1982年进入江苏省扬中市新华书店工作，历任营业员、门市部主任、副经理、经理，2003年任江苏省新华书缘读者俱乐部副经理，可谓“老新华”。“可一公司的真诚相邀，加之我自己也想把原来不能实现的理想在民营书业得到实现，做自己喜欢的事”，于是，45岁的他带着许多同事的不理解，“下海”了。
　“我现在分管集团公司的对外宣传、一般图书营销策划、重大项目运营等，目前主抓两大重要工作——4年内设立500家全国可一书店全国连锁经营店，筹建江苏民营文化出版产业园总部经济。我绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多地是为了精神上的尊严和实现自我价值。我在这个大集体中很自信，很有成就感。”
　与高峰在蓬勃发展的民营书业中获得了更大的价值实现相比，不愿透露姓名的S先生，则在成功打造了一种全新的民营书业大卖场业态后，选择进入了国有出版社担任管理工作。“做民营最宝贵的，是你会有机会去锻炼，包括管理上独当一面，而以我现在的资历，在国企恐怕就很难有机会全面了解一个企业是怎么运作的，但从长远发展来讲，做到一定规模的时候，民营就会遇到瓶颈，比方说主渠道有退税的权利，有上游供应链的天然信任感，有卖场产权的天然优势，这些都影响了自己价值的实现。”
　“收入上会不会有落差?”面对记者的提问，S先生坦言“当然有，但随着出版社转制，管理层持股等将有突破，分配将不是问题。”他更看好国有平台的综合价值，“整个行业对于人才的需求是非常巨大的，如果你有过民营从业的经历，特别是担任一把手的经验，那你到出版社后就是宝贝。”
　D先生也经历了“国有一民营一国有”的职场三步曲，现任某出版社社长助理。对于“转会”，他一再强调，“首先要把项目和事业分开，如果某一个项目赚了钱，你就把它当成事业的发展方向，是有问题的，因你到了新企业未必能做成；第二，要想清楚自己想干什么，能干什么，想干多久，如果大家一忽悠你就觉得自己能怎么怎么样，转换平台后的失落感一定会很大。”他认为，无论是从民营到国有，还是从国有到民营，整个行业要想做大，一定要有灵活的用人机制和科学的评估体系。
　S先生深有感触地告诉记者，身份的转换还是需要一个适应过程的，必须克制自己以前的一些习惯，如想拍板就拍板，以及一些打擦边球的做法，“现在政治安全比经济效益更重要”。总的来讲，国企有一套严谨的管理体制，对自己过往在民营的管理思想的补充和丰富，是很重要的。

　人才流动推动行业成熟
　“一个行业成熟与否的标志之一，是人才能否实现宽松的流动。”江苏可一出版物发行有限公司董事长毛文凤的观点，得到了受访者的普遍认同。
　先后在新加坡国家印刷出版集团北京公司、培生朗文英语在线培训、台湾康轩文教集团等任中高层职务后，张炳文自己创办了少儿教育培训机构——北京华诚科基教育科技公司。多年的外企工作经历，使得他对民营书业人才“转会”有着自己的认识：职场氛围缺失的中国书业，打造不出真正的职业经理人——不少民营书业老总一方面呼吁职业经理人的到来，自己从心态到企业制度上却根本没有做好这个准备。要么知道自己企业积弊甚深，拿职业经理人的有限管理当作一剂猛药“醒醒神儿”，要么借职业经理人的空降给企业中的家人元老们一些压力，要么是把职业经理人视为证明自己决策伟大的智囊，凡此种种，最终的结果都是职业经理人的出局。
　“转会”现象为民营书业人力资源管理提出了新课题。李万强认为，对此，民营书业首先要改善治理结构，合理规避泛家族化；其次是文化留人，在责、权、利、风险四统一的前提之下，寻求企业文化和利益的一致性；第三是事业留人、待遇留人、感情留人，为人才实现自身价值提供发展空间；第四要培养后备干部，增强企业人力资源的再生能力以适应人才流动；第五是合适的授权，并通过完善的管理制度确保授权但又不失控。
　“跳，你是想飞得更高。但你跳一次就要提升一次，而不是跳一次摔一次。最终跳不了几次，就把自己摔死了。要想摔不死就必须改变自身的‘短板’”。从山东瀚海书业公司“跳”到湖北荆州南宇书业公司任营销总经理，高海兵的想法或许能代表大多数想要“飞得更高”的人。许多受访者也表示，“转会”能够将大企业的先进理念、管理、先进经验引入小企业，从而推动小企业的快速提升与发展，从这个意义上讲，有利于整个行业的提升与发展。可以说，近1O年民营书业的快速发展，不仅是行业政策引导的结果，也是人才流动的必然结果。
　杨昊坤认为，“可以预见未来整个书业都将出现人才流动的浪潮。首先，未来一定会出现更多的更大规模的“旗舰”型民营图书策划、发行公司。这不仅依赖于资本，更依赖于政策环境和各类高端人才的规模化进入。其次，随着改革进一步深化，国有书业将由“企业化”向“公司化”提升与转变，而惟有通过对人才群体的引进，才能实现改造与提升。其三，新媒体快速发展带来的产业形态的变化，将突破现有的行业人才结构，新类型人才的大规模进入，将成为推动传统图书变化和发展的主要力量。

来源：《中国图书商报》2009年8月4日

本版责编：江蕾

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