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出版社大客户部欲冲市场景气

记者：孙珏

2009-10-14 12:06:55 来源：《中国图书商报》2009-10-13

　2009年已经过了一大半，图书市场形势依然严峻，不少出版社纷纷另辟蹊径，设立大客户部，挖掘企业和政府的团购订单，有的甚至拓展到大文化营销领域——中信出版股份有限公司在今年年初设立了“商业资讯服务中心”，人民邮电出版社、石油工业出版社、中国人民大学出版社等均在今年成立了大客户部……一时间，大客户部似乎成为出版社拯救严峻市场的“秘密武器”。

　大势所趋还是权宜之计？
　对于设立大客户部的初衷，大多数受访者认为这是大方向，尤其是对专业出版社更是如此。新华系统的卖场已经具备大众消费的特点，专业书不能埋在里面等客户。反观国外专业出版的走势，专业书走零售渠道的不到1/3。因此，出版社人士大都认为，“设立大客户部是要把市场做深做透，而非权宜之计”。
　经济危机导致的零售市场销售下滑，以及各省区市的教材招投标和“农家书屋”工程铺开等因素，让越来越多的出版社产生单辟力量抓住商机的需求，这在一定程度上也加快了出版社内部部门结构调整的步伐，而大客户部让出版社在低迷中看到了曙光。中信出版股份有限公司在今年年初设立了“商业资讯服务中心”。早在2004年，服务中心的前身——直销部就已经存在。因为有的单子不能归口到渠道，这个部门一直被委任关注机关团体的采购。经过几年的观察，该社发现市场还有更多的商机，就是将单纯做产品销售的外延扩展到做“文化营销服务商”。
　同样在今年年初，人民邮电出版社、石油工业出版社、中国人民大学出版社均成立了大客户部。人邮社发行经营部总经理李文介绍，成立新部门直接缘于2008年下半年以来的经济危机，该社计算机图书和管理实务类图书的销售在沿海中小企业普遍受影响的情况下不可避免地出现下滑。“光靠零售市场和教材等传统的目标市场已经难以支撑起出版社的成长”。石油工业社社会图书出版中心副主任徐霖也有同感，不同的是，该社经管类图书已初具规模，正在寻找团购的增长点。除了眼下比较急迫的“农家书屋”投标工作，大客户部已成为该社为经管类图书销售做的长期规划。
　不久前，中国经济出版社市场部负责人苗小玲也向记者透露，中经社下半年的工作重点已经转向大客户订单的挖掘。目前，该社已经打入江西、山东两地的企业和政府机构，直接对接需求，配置“产品套餐”，仅江西省已经签出200万的订单，“下半年的目标是10个单位的单子”。实际上很多出版社今年做的营销工作并不比去年少，而且在卖场和渠道已经构建得比较完善，但收效却不大，为缓解销售压力，成立大客户部也成为解决燃眉之急的一步棋。
　然而，硬币也有另外一面。机械工业出版社副社长陈海娟认为，并不是所有的出版社都适合成立大客户部。成立一个新的部门需要丈量费用支出，机工社年出书3000种的情况显然无法在社一级层面设立一个部门来统筹庞大的工作网络。因此，该社开拓终端和大客户的任务一直是下放到各个分社，这样既能从产品层面做到更为细致的衔接，也能节省管理和沟通成本。据了解，在近年图书市场不景气的情况下，该社已动员各分社加大终端营销力度，但具体的操作还是交由各分社完成。

　补营销缺失环拓文化新领域
　大客户部的定位在各社中显然是不同的。不难看出，很多大客户部是从早已存在的直销部变身而来，虽然有出版社一再强调，他们“不做直销”，“要避免与渠道产生冲突”，事实也证明，书店的VIP与出版社的大客户之间还存在着“量级”上的差别——前者已经积累许久，后者才刚刚起步。
　出版社也纷纷表态，他们做的是新客户开发，旧客户的维护，不会抢渠道上的“单子”，而是去更好地配合，毕竟上下游是“一根绳上的蚂蚱”。另外，很多专业社传统意义上的“系统书”已经完全被排除在“大客户部”的业务范畴之外，比如石油社的专业书已经分工到各地的发行站。“站里的人比本部的人更了解情况，没有必要将比较固定的客户源打乱重组。”徐霖这样认为。
　那么，大客户部究竟该如何定位呢？李文介绍说，人邮社的大客户部是发行经营部的二级部门。大客户部的职责是将终端的图书馆馆配、培训类企业用书、政府采购这几大块直接与终端对接。同时，信息的对接和渠道销售的推动又需要大客户部人员与一线业务员和销售经理密切沟通和配合。“馆配和团购是一直都有的业务，但比较零散，现在将这几块业务单拎出来，成立大客户部是希望专人专职做事，使全社的营销环闭合起来”。从运行了大半年的情况看，李文觉得图书馆馆配板块上投入了5个人力，收效比较大，企业培训用书和政府采购的盈利模式还在摸索中。而该社大客户部的考核也有别于业务部门，60%～70%的权重放在工作落实的过程上，30%～40%才是码洋考核。
　中信出版股份有限公司的商业资讯服务中心目前在为大企业提供文化活动解决方案，已合作的客户包括沈阳的雪花啤酒、青岛啤酒、上海大众汽车等，此外，该中心也承担着企业文化顾问的角色。
　谈到这些职能是否与公关公司的职能有些许重合时，该中心负责人直言，“的确有这种情况。但传统出版社的优势在于以书为切入点，以书的相关文化资源作为延伸来办事，比公关公司更为专业”。有时候，他们甚至也尝试作为公关公司的下游，为其提供有针对性的文化产品服务。
　该负责人坦言，现在最大的问题是，“要求资讯服务中心的人员素质很高，特别是在为金融企业服务时，不仅需要了解企业本身，对金融产品的属性也要十分清楚”。在管理上，资讯服务中心的定位已经不仅仅是一个部门，而是相当于一个小型的公司，除了财务和人事托管在社里外，从市场开发、产品开发、营销到售后服务，虽总共只有十来个人，但职能岗位一应俱全。组织架构待厘清责权界定需明晰在大家都热衷设立新部门的同时，尚未成熟的运作模式也给大客户部的“光环”打了些折扣。很多大客户部的负责人直言不讳“我们都还在摸索”。其中最为突出的症结在于，如何理顺大客户部与市场部、发行部以及其他部门时间的关系，以及更好地界定自身的责权并发挥作用。中国纺织出版社的直销部与市场部这几年一直分分合合。2008 年初该社将游离于市场部之外的直销科纳入市场部，市场部职能的外延也随之扩大。该社市场部负责人杨旭坦言，目前社里还没有专门成立大客户部的打算，虽然是大势所趋，但在计算过投入产出比后，他们觉得现在还不是时候。目前，该社市场部里有一两个专员负责直销和团购业务，市场部其他同事负责配合工作以及承担具体的产品营销活动。杨旭认为，“事实上，市场部做的都是大客户部的工作，只是还没有‘名分’罢了”。特别是由产品营销活动带来的团购效益很明显。他们举办活动的前提之一是需要有大客户的订单（每次约800～1000册）做保障，像该社的《你的礼仪价值百万》的团购一度做到郑州市人事局。就长期发展来看，徐霖也表示，社里可能会在年底针对一年的摸索情况有所调整，大客户部与市场部的关系以及在具体业务上是否只考核回款等具体问题进行磋商，虽然目前只有两个人在这个部门工作，但部门一旦设立就不会轻易取消。
　另外，值得称道的是，大多数出版社在设立大客户部后，最为重视的是将以往分散在社里各个部门、各环节的客户信息进行全面的梳理，为企业老总直投样书，有针对性地附送适合企业员工培训的团购书推荐目录，类似这样的数据库营销已经成为有步骤、有计划的系统工作。

来源：《中国图书商报》2009-10-13

本版责编：江蕾

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