《创新者的处方：颠覆式创新如何改变医疗》，[美]克里斯坦森、格罗斯曼、黄捷升著，掓恒鹏、张琦译，中国人民大学出版社，定价：89.90元（订购）

    作者在书中探讨了医疗保险公司、制药企业、医学院和政府机构在医疗改革中起到的作用，从社会性角度深入剖析了医疗保健行业未来之路。
  
    本报推荐：让医疗保健成为所有人都有能力支付又方便使用的服务，并不是只有医疗卫生行业才面临的挑战。

    在生产大型机的公司中，IBM是一家小型机市场成为领军者的公司；在生产小型机的公司里，它又是一家在个人电脑市场上成为领军者的公司。原因在于，只有IBM公司投资创建了新商业模式，且其特性与颠覆性市场的竞争本质相契合。至于其他公司，即使它们试图全面进军新兴的市场部分，也仍在用现有的商业模式去经营颠覆式创新的产品。

    那么，什么是商业模式？它是由四大部分组成的相互依存的系统。价值主张是创建一个成功的商业模式的起点———即产品或服务能帮助目标客户更有效率、更便利、成本更低地完成他们一直渴望完成的工作。接着，管理者需要投入一系列向目标客户传递价值商品所需的资源———包括人力、产品、知识产权、物资、设备、工具和现金等。在达成目标的反复努力中，流程形成了。流程指惯常的协作方式，表现为雇员成功地完成重复出现的任务，它定义了为传递价值主张而整合资源的方式。接着，盈利模式也就应运而生，它指为了抵销传递价值主张时耗费的资源和作业流程的成本所必不可少的价格、利润、毛利率或净利润率、资本周转和资本容量。

    然而，经过一段时间，成型的商业模式开始反过来决定哪些种类的价值主张能被投入市场，哪些不能。尽管创建一个商业模式的起点是价值主张，实现此价值主张的商业模式一旦形成，事情的因果关系就会颠倒，机构能成功推向市场的只有那些符合当前资源、流程和盈利模式的价值主张。换句话说，现行有效的商业模式往往限制了颠覆性技术的全面发挥。

    商业模式创新是共同去实现一个新价值主张的一系列崭新创造。因为价值主张是每个商业模式的起点，在接下来的几页中，我们会带读者深入理解这一概念———“帮助消费者更高效、更方便、成本更低地去完成他们一直努力想完成的工作”。理解消费者渴望达成的目标对成功的创新至关重要，在随后几章里，我们会时常强调此观点。

    公司选择以何种方法细分市场是一个至关重要的战略决定，因为这会影响产品的开发、产品性能的改进以及产品进入市场的方式。
    大部分厂商会按产品和消费者特征将市场分类，例如，基于产品特征，汽车厂商把市场细分为小型车、紧凑车型、中型车和大型车，还有小型货车、运动型多用途车、豪华车以及跑车。他们能准确地说出每个细分市场的规模以及竞争者的市场份额。基于这个市场结构框架，他们希望用最低的成本、更快的速度提升产品性能，以期打败所处领域内的竞争者。同时，也有公司基于消费者特征细分市场，从而划分出低端、中端和高端市场，18～34岁女性市场等。在企业对企业的商业领域，市场按大中小型企业、垂直行业等进行细分。几乎所有管理者都会依照产品或消费者类别来架构他们的市场结构，因为从企业内部看外部市场时，风景确实如此。

    这些分类方法的问题在于，消费者看到的世界截然不同，问题偏偏是出在消费者身上的。生活中总有需要完成的工作，他们就会购买产品和服务来完成它。市场营销人员想要与消费者建立联系，就必须从他们的角度看世界———理解自家产品在消费者生活中的作用。需求，而非消费者或产品，应该成为市场分析的基础。

    为了展示什么是需要完成的工作以及如果按工作需求细分市场，成功通往创新的道路会多么光明，我们将在下文中列举快餐和教科书行业的例子，并证明这些在传统上按产品和消费者细分市场的公司，若按工作需求细分市场，将受益匪浅。

    本文摘自《创新者的处方：颠覆式创新如何改变医疗》

来源：《新华书目报》2015年12月10日