《双赢的次序》， [韩]李哲雨著，禹美玲等译，浙江大学出版社，定价：35. 00元（订购）

    本书是韩国乐天百货创业人李哲雨对于自己40余年来工作经历的独家分享。在书中他全面梳理了自己的企业经营秘诀，为读者们解答如何才能实现真正的双赢。
  
    本报推荐：韩国乐天百货自 1979年创建以来，始终以其舒适的购物环境、高品质的商品、先进的商业流通体系等不断创造令人惊叹的奇迹。书中正是分享了其成功的经验。

    领导要用结果说话。只有这样，说话才有力度，才能说服公司的各个负责人。

    要发挥强势的领导力

    作为经营者，我在乐天利工作了5年，在乐天玛特超市工作了4年，然后在乐天百货工作了5年，合起来有14年的时间。去乐天利是在亚洲金融危机过后，整体经济情况处于萎缩的状态下；去乐天玛特超市是在它成立后的第6年，准备第二次腾飞的时候；去乐天百货就像是10年后再次回到娘家，为了使百货商店再上一层楼而努力。这些年，我也一直在时代的变迁和企业的发展方向等问题上思考并努力着。

    “这些人是乐天玛特超市的员工吗？”

    到乐天玛特超市工作后，和负责人开了几次会，我便有了这样的疑问。 1998年4月，乐天玛特超市在江边开了第一家店，担任超市经理的是创业初期从竞争企业挖来的常务理事，最高决策人是乐天百货的执行总裁。主要负责人中， 35％左右曾是乐天百货的员工，剩下的 65％中一半来自竞争企业，还有一半是在各个零售行业中有着10年以上工作经验的人。 6年时间，乐天玛特超市在全国已经运营了 20余家店。但是在要追赶领头的企业还很吃力的情况下，这些员工却故步自封。他们都是在零售行业摸爬滚打的人，所以自我主见都很强。

    乐天玛特最大的问题是没有强势的领导力，它是由乐天百货的执行总裁兼管负责，所以执行总裁的工作还是以企业的百货店为主；而超市的负责人虽然负责过百货店和超市业务，是个老手，但因来自竞争公司，在企业经常被排挤。于是，大家就像没有指挥官的军队，没有秩序，没有体系，乱成一团。

    平价超市不能简单地满足于进入市场，当时正是沃尔玛、家乐福等大规模进入韩国市场的时期，在这样的市场变化中，站在超市的立场考虑，是需要对超市进行单独性投资管理的。因此，超市不能在百货店的附属状态下经营，而要独立经营。如果超市的人事、资金管理最终均由百货店的执行总裁审批，那么超市是无法发展的。最终，乐天玛特超市请求将百货店的经营和超市的经营分开，而我就成了乐天玛特超市的第一任执行总裁。

    要有成果，能力才会被认可

    要想公司经营得好，执行总裁要拥有完整的权力。财政审批权和人事审批权都要到位，才能带领好组织。要让员工知道执行总裁是有权力的人，经营才能更顺利。LG经济研究院对全球企业首席执行官（CE0）的任职期做了个分析，经营者中20％的人3年不到就卸任了。经营者的位置是经过长时间的力量角逐和成果考证确定的，是激烈的竞争中生存下来的高级人才的梦想。但成为经营者并不是最高的成就，而是要在那个位置上创造优秀的成果。经营者要用成果来说话，只有这样说话才有力度，才能说服公司的各个利益相关者。

    即使经营者发表了5年、 10年的愿景分析，详细地把各个阶段具体的实行计划制订出来，但是如果没有突出的成果或者业绩平平的话，这些很有可能会成为经营者空喊的口号。为了实现经营者绘制的蓝图，需要更多的投资，费用支出也会增加，甚至会有负增长的问题。在实现长期美好蓝图前，无论什么情况，重要的是要努力做好每年的业绩。只有这样，才能被认为经营者所绘制的蓝图是好的。

    不管是接管哪种类型的企业，如果经营者对保持组织成长没有信心，那就很难在位置上撑下去。有些经营者只懂得开头，然后发现承担不下去，就转给了管理能力更好的经营者，新任经营者就要先从收拾前任留下的残局开始整顿组织。

    本文摘自《双赢的次序》

来源：《新华书目报》2015年12月31日