《触点管理》作者：安妮·M·许勒尔 出版社：中国人民大学出版社定价：49.00元（订购）

    我们所处的时代正经历着巨大的变革，变得越来越数字化、复杂化和社会化。互联网浪潮猛烈冲击着传统商业世界，数字原住民队伍不断壮大，改变了企业的内外生态环境；金字塔式结构正在瓦解，组织变得越来越网络化和扁平化；员工接管了企业的话语权，我们比任何时期都更需要员工的忠诚，并期望他们表现出更加自主的创造力和协作精神。
  
    企业只有为自己赢得顶级人才的聪明才能和创造力，才能在未来世界中继续生存。市场是无情的，客户也不懂得怜悯，所以在任何一个触点都必须交出让人满意的答卷。即使只有一个环节出现阻滞，或者只有一个员工犯了错误，在今天都可能意味着出局。未来的企业再也不能花费巨资去支持几个高精尖人才。无论是长期员工，还是短期雇用者，无论是内部员工，还是参加项目的外部员工，所有的员工都必须有能力和意愿做出自己的最佳成绩。企业如何做到这一点?通过协作触点管理过程。

    协作触点管理也可以称为员工触点管理，我将其理解为一个组织内部领导者与员工之间所有接触点的协作。这一过程共分为四个步骤，其目的是提高交流质量，构建激励性的工作条件，在尊重的氛围内为高效工作创造可能性。人们应该利用每一次相互作用的机会提高员工的工作成绩，增强员工与企业之间的情感联系，促使他们对内对外进行有效的口头宣传。

    在每一个触点都可能出现增强或者消耗员工关系的事件，都可能提升或者损害员工的积极性。每一个事件都可能起决定性作用。因此我们需要探讨不同的员工类型，以及由此产生的不同行为方式，这样就可以了解他们每个人的工作目的，使每个人都能更好地施展自己的才华。所以人们应该确定并清除企业中人际以及组织结构中阻碍积极性发挥的障碍，员工就可以充分发挥自己的聪明才智。这些细节的积累最终决定一个员工是“不得不”留下来，还是“心甘情愿”地工作，决定他会产生普通价值，还是会创造出色的成绩，也决定了他是留还是走。

    协作触点管理关注一个员工穿越企业的“旅程”，并以此为出发点考虑问题。触点管理在这里会考虑现实对新的工作环境的要求。触点管理将日益增长的复杂性纳入整体体系加以考虑。领导团队实现了跨部门的协作，并且考虑到不断出现的变化。所有员工都以客户的利益为己任。因此，深入持久地对每一个触点进行研究不仅会提升员工的表现，也会发掘出他们的潜能。在内部可以实现资源优化，节约时间和成本；对外将增强企业的品牌效应，提升客户的忠诚度，通过宣传赢得更多的客户，持续地获得收益。

    在内部触点管理中，必要的措施传达到目标群体比自上而下传达方式更快捷，这是触点管理与传统管理方式的根本区别。人们更多地与组织成员和合作伙伴共同开展工作，所以员工就成了积极的管理顾问。公司可以节省昂贵的顾问费，因为大部分知识就隐藏在企业内部，人们只需要将其发掘出来。

    因此我们在下面的解释中优先考虑低层级面的方法和协作过程。

    协作触点管理过程共分为四个步骤，每个步骤包括两个阶段：

    第一步首先整理触点，其中包括应聘者与企业之间，以及员工在合作中与领导者之间已有的或者可能建立的所有触点。如果列出了所有的触点，我们就可以将已发生的事实按照失望、可以接受和激励归类。这里涉及一个员工曾经经历过或者可能经历的积极和消极事件。员工通过适当的提问积极参与事件分析。

    在第二步中，人们为力求实现的结果下定义，在希望实现优化的接触点为目标员工群体探究合适的行为方式。这里既关系企业文化的基础，也涉及具体的行为，也就是人们希望看到什么，而什么事情最好不要出现。

    第三步涉及措施的计划和实施，这些措施可以引导人们将实际结果变为希望得到的结果。很多措施需要由领导者自己掌握，某些措施可以交给触点经理人去做，还有一些措施可以让员工共同构思，比如说通过集体活动。由此可以形成一种“我们的孩子”的效果。管得越少就会得到越多。人们可以选出一个所有人都很关注的主题，或者从一个不太重要的触点开始，也可以选择一个“速赢”主题作为开始，也就是可以产生立竿见影的效果的措施。

    第四步是结果监控和领导工作优化。触点管理措施应该对与员工相关的核心数据产生长远的积极影响，例如员工的平均在职时间、员工离职率、病假天数、推荐的意愿和员工产能。

    本文摘自《触点管理》

来源：《图书馆报》2016年4月8日