春江水暖鸭先知——来自21家新闻出版改革试点单位的报告 - 出版新闻

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春江水暖鸭先知——来自21家新闻出版改革试点单位的报告

孙卫卫

2006-03-29 15:34:55 来源：《中国新闻出版报》2006.3.28 第1、3版

　2003年6月，对承担文化体制改革试点任务的21家新闻出版单位来说，是一个新的历史机遇。两年多时间过去了，他们以开拓者的精神，让我们看到了一组组殷实的数字，一项项刷新的纪录，一份份出色的答卷。
　本期发表长篇综述《来自21家新闻出版改革试点单位的报告》，回顾总结这些试点单位的好经验好做法，以期为逐步推开的新闻出版体制改革提供有益的借鉴。改革无止境，只有竖持改革不动摇，才能解决发展中遇到的各种问题，不断繁荣新闻出版业。
　我们衷心希望这些试点单位，在今后的改革中继续当好排头兵，自加压力，不断棵索，和更多的改革者一起，按中央提出的“解放和发展文化生产力，提高建设社会主义先进文化的能力”的要求，树立科学发展观，为全面建设小康社会提供强大的精神动力，为中华民族的伟大复兴做出新的更大贡献。

　“十六大报告中专门就文化发展进行了长篇论述，这足以说明党中央对发展社会主义文化的重视。”很多新闻出版界人士回忆起2002年深秋的那一次重要的会议，还能记起当时的激动心情。
　一年后，党的十六届三中全会通过了《完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，第一次明确提出文化体制改革要形成一批大型文化企业集团。2004年党的十六届四中全会提出“深化文化体制改革，解放和发展文化生产力”的要求。十六届五中全会又指出，深化文化体制改革，积极发展文化事业和文化产业，创造更多更好适应人民群众需求的优秀文化产品。
　每一次全会都对发展社会主义文化着墨不少，包括新闻出版界人士在内的文化工作者无不欢欣鼓舞。
　2003年6月，中央确定在9个省市和39个宣传文化单位进行文化体制改革试点，其中新闻出版单位有21家，占五分之三。一时间，文化体制改革试点在新闻出版领域成了热词。
　对转制改制的试点单位，两年的时间很短，但对中国新闻出版业来说，却是一段长长的改革和突破的路，因为体制机制的转变很多时候是与阵痛联系在一起的，欣慰的是他们取得了突破性进展。据统计，转制改制的试点单位，国有资产增长40％以上，利润增加20％以上，收入增加15％以上。中央领导多次肯定新闻出版改革的成果和经验。
“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”，在这美好的春天，在新的历史起点，让我们循着探索者的足迹，一起追忆那改革的日子。

　报业：突出主流媒体地位　巩固党的宣传阵地
　北京儿童艺术剧团，过去每场演出收入只有几千元，2004年1月，由北京青年报社控股70％，改制为北京儿童艺术剧院股份有限公司。改制后的首台大戏——魔幻童话剧《迷宫》，到年底演出总收入已达700万元，平均每场演出收入超过10万元。中共中央政治局常委李长春同志两次到北京儿艺调研，三次批示，一次复信，给予充分肯定，尤其肯定了北京青年报社作为控股股东所做的工作。
　北青报人是这么想的：经营部分做强做大的目的，是为了向宣传主业提供强有力的经济保障，从而更好地完成党和国家交给的宣传任务，强化宣传功能。
　在新闻宣传方面，北京青年报强调要正确处理好精神产品的商品属性与意识形态属性间的关系，也就是进一步把导向与市场统一起来，既能够确保导向正确，实现新闻宣传社会效益的最大化，又能够以高质量的精神产品赢得市场。
　北京青年报社转企改制的具体操作思路分两步走：一是对意识形态属性较弱的报刊，如《北京科技报》，实行一步转企，明确产权关系，建立现代企业制度，实现自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。二是对意识形态属性较强的报刊，如《法制晚报》，以《北京青年报》为范例，内容和经营两分开，经营部分实行公司化运作。
　2004年5月18日，《北京法制报》改为《法制晚报》，主打下午零售市场，目前，已成为北京青年报社在北京报业市场上的战略棋子之一，每天的零售量稳定在25万份左右，初步站稳了市场。
　2004年12月22日，北青传媒在香港H股主板市场正式挂牌上市，融资额10．4亿港币，成为中国内地传媒企业境外上市第一股。
　大众报业集团在试点改革中的主要做法是“一分”、“两统”、“三协调”。“一分”，就是把宣传和经营相对分开，即习惯上说的“两分开”。“两统”，就是以党委为龙头，把宣传统起来，把经营统起来，即建立健全宣传组织指挥系统和经营组织指挥系统。建立健全董事会、经理层，基本理顺党委会(董事会)——集团公司经理层——各子公司董事会、经理层——子公司部门——业务人员组成的报业经营管理组织指挥系统。
　“三协调”，就是围绕宣传、经营两大纵向的系统，抓好三个层次的横向协调。一是集团编委会和集团公司经理层之间的协调。二是各媒体和子公司之间的协调。三是每个媒体和各子公司之间建立协调小组(或委员会)，以联席会议形式，搞好宣传和经营的协调。
　相比2004年，2005年大众日报发行量增长1.2万份，总发行超过39万份。齐鲁晚报“扩版、降价、加长、提质”，内在质量进一步提高，2005年发行量增长10.7万份。
　今晚报社则以三大体系促事业产业发展。早在2001年8月，他们就在全国报业率先探索成立了今晚报业集团控股有限公司。试点期间，在社委会领导下，从2004年开始模拟运行经营管理委员会(简称经委会)，为经委会正式批准成立运行积累经验。经委会作为今晚报业集团控股有限公司总经理办公会，对今晚报业集团控股有限公司惟一出资方今晚报社和今晚报社社委会负责，对今晚报业集团控股有限公司资产的保值、增值负责。经委会成员由社委会任命组成，履行企业国有资产出资人职责，以资产和业务为纽带，达到管人、管事、管资产相结合，完成社委会下达的经济责任目标。
　通过试点工作，由新闻宣传体系、传媒经济体系和支持保障体系三大板块组成的今晚报社事业在社务委员会领导下，通过高效运行社委会，编委会和经委会的领导体制，通过创新由财务核算体系、效绩评价体系和人力资源管理体系组成的集团化运行机制，初步构建了权责分明、管理科学、富有效率的新型市场竞争主体。
　深圳报业集团在试点改革中提出“有统有分、统分结合”的运营机制。“统”表现为四个方面：统一的集团价值理念和行为规范准则；“统一的人力资源管理；统一的广告协调、监管与统筹机制；统一的财务核算、预算投融资管理及成本控制体系。“分”则表现为：决策指挥分为相互递进、职责分明的三个决策层次；以目标责任方案将各自的责、权、利及奖惩条款分别明确给集团内24个独立核算单位；广告分开由各报刊独立经营，针对差异化受众目标突出各自营销特点，实行错位竞争。
　实践证明，“有统有分、统分结合”的确是实现集团合力与活力有机结合、质量与效率高度统一，进而实现集团社会效益与经济效益双丰收的有力保障。目前，集团出品的报刊日发行量已超过200万份，占深圳市场平面媒体市场份额的91％，且发行量的85％以上是自费订阅。
　坚持正确的舆论导向，是改革发展的需要，也是新闻媒体自身发展的需要，只有这样才能不负党和人民的期望，才能赢得广大群众的信任，才能真正有广阔的发展空间。而报纸面向市场，赢得更多的受众，主流媒体的地位将更加突出，党的宣传阵地也会进一步得到巩固，又有利于更好地坚持正确的舆论导向，形成良性循环。
　河南日报自2005年1月起，按照分众传播的原则，分为两个板块，一块面向县市以上党政机关干部、知识分子、管理阶层，由每周60对开版扩大到80对开版，另一块是属于党报性质的河南日报农村版，低价位(全年每份98元)，针对性强，主要面向乡(镇)以下农村地域发行。
　改版后的河南日报做到了“两个结合”、“两个面向”、“三个不能”，即：真正做到把党的主张与人民的心声结合起来，把党报的权威性、指导性与知识性、可读性更加紧密地结合起来；面向读者，面向市场，服务读者，研究读者；不能因为满足了个别人的要求而放弃了大多数人的需要，不能因为迁就了少数人的人情而疏远了广大读者的感情，不能因为照顾了个别部门的利益而损害了整张报纸的质量。
　现代企业的发展，关键在于要有核心竞争力，而不在于企业有多大，人员和资产有多少。过去谈得最多的是做大做强，但做大做强的首要任务是做优做精，只有这样才能增强企业的竞争力，才能在市场立于不败之地。
　新华日报报业集团细分市场，准确定位。为进一步提高新闻的时效性，所属《扬子晚报》积极探索新的办报方式，滚动刊发新闻。对于前一日发生的新闻事实，编发后，与其他早报同时到达读者手中，达到了晚报不晚的效果。对于当天发生的新闻事实，则在下午及时编排出版，当日新闻当天刊发，继续保持晚报原有的优势。新加入集团的《江苏法制报》、《昆山日报》、《靖江日报》、《海门日报》和《东台日报》，解放思想，转变观念，面向市场，勇于开拓，在远离集团本部的情况下，充分发挥独立自主、自强不息的精神，办报、经营和管理都取得了新成绩。目前，集团由原来的扬子晚报一家创利，变为扬子晚报、印务中心、新华日报等多家创利的新局面。
　电脑报和中国证券报在试点单位中属于专业性很强的媒体。面对经济全球化，电脑报社站在战略高度，加快对外融资，吸纳境外资源，增强了持续发展的能力。电脑报社及重庆中科普传媒发展股份有限公司与TOM公司合作成立了合资企业，电脑报社占合资公司51％股权，将旗下品牌产品的销售发行权和广告代理权委托给新合资公司独家经营。
　今天，《电脑报》已由最初4开4版，扩大到4开108版，发行量达60余万份，连续八年保持在全国电子和计算机类报纸中发行量第一。《电脑报合订本》连续多年发行量突破150万套(300万册)，被全国许多书店列为必备的重点畅销书。
　今天证券报社依托新华社国内外分社在全球新闻采集和加工的整体优势，在广度和深度上同步加强对大金融圈的报道；在版式上更具“大财经”特色，更加适应市场要求，更加符合现代审美趣味。他们对新华社国内外分社记者进行培训，形成能够为《中国证券报》供稿的记者队伍。

　出版：实施精品双效战略　追求两个效益最佳
　2005年11月22日，我国最大的也是惟一国字号的出版集团——中国出版集团正式挂牌成为中国出版集团公司。
　三年来，中国出版集团正在从一个事业单位集合体朝着合格的市场竞争主体转变。集团公司在资产、人事、财务、经营等方面进行了一系列的改革，仅出台的制度性文件就多达34个。管理体制的改革带动了运行机制的创新，近年来，集团公司出版了一大批具有文化积累价值的标志性出版物和雅俗共赏的大众读物，获得国家级和省部级以上出版物奖项193项。其中，“中国文库”的出版吸纳了全国的优秀出版资源，成为运用市场机制打造精品的成功范例。2005年，中国出版集团公司市场占有率7．85％，比2004年7．42％增加了0．43％，依旧稳居各大出版集团之首。
　中国出版集团提出，“十一五”期间，要进一步通过深化改革加快发展，把转制后的中国出版集团公司建设成为我国出版产品和出版服务的优秀品牌聚集的核心基地，成为推动中国出版走向世界、中华文化走向世界的重要力量，成为坚持正确导向、社会效益突出、经济效益显著、最具活力和竞争力的大型国有文化企业集团。
　2005年11月26日，我国新闻出版业改革迈出新的重要步伐，国内出版领域第一家股份有限公司——上海世纪出版股份有限公司正式成立。正如新闻出版总署副署长邬书林在讲话中所说，上海世纪出版股份有限公司的组建，在管理体制、运行机制、内部管理和制度创新等方面，都有了显著进展和突破，体现坚持先进文化前进方向的要求，保证了国家文化安全，确立了出版企业的市场主体地位，实现了以资产为纽带的资源整合，实现了跨地区、跨媒体的整合，明确界定了集团与所属出版单位的关系，扩大了我国出版集团的国际影响力。
　上海世纪出版股份有限公司总股本7亿股，每股人民币1元。6家投资主体——上海世纪出版集团、上海大盛资产有限公司、上海精文投资有限公司、上海东方网股份有限公司、上海联和投资有限公司、浙江出版联合集团分别占总股本的70％、14％、6％、6％、3％和1％。
　世纪集团明确将自己定位为内容提供者。明确集团在大众、教育、专业三大出版领域中的布局和地位；确定基础教育、高等教育、工具书、大众读物、古籍整理、专业图书等6条产品生产线，并以此逐步调整出版社结构、产品结构，合理配置出版资源，形成众多的优秀品牌；提出要在教材出版、工具书编纂和畅销书组织等领域成为内容创新和提供的主体，启动三大研发编纂基地和六大数据库的建设。
　广东省出版集团在全国较早地探索建立了党委领导与法人治理结构相结合的领导体制。党委会成员分别进入董事会、经营班子和监事会，实行“双向进入、交叉任职”，通过角色转换，履行双重职责，将党委的意图通过公司治理结构贯彻到企业的决策和经营之中。做到分工而不分心，到位而不越位。集团在全国率先探索建立规范的母子公司管理体制并强化母子公司共发展的经营理念。
　出版导向是出版企业的生命线。广东出版集团鲜明地提出，追求社会效益与经济效益的最佳结合是出版集团必须牢牢坚持的价值取向，也是出版企业价值最大化的必然选择。集团在全国出版界率先提出并实施了“精品双效”战略，力图改变以往将“精品书”与“畅销书”割裂开的片面思想，把精品出成占领市场、满足读者的主打产品。对于投资较大、社会效益明显的重点出版项目，集团通过与出版社共同投资、贴息贷款、基金补贴等多种手段予以支持。每逢重大政治、社会活动，集团都统一部署，精心组织，重点宣传，系列出版，主动配合党和国家的工作大局。
　辽宁出版集团把图书出版实施多元化、产业化“走出去”作为重要战略之一，并取得突破性进展。集团从传统的版权引进，实现了通过大批量、成规模的出口，探索了多元化输出，进入了美国、加拿大、意大利、乌克兰、马来西亚、新加坡等国主流出版市场。
　成品图书出口。两年来，集团向意大利、新加坡、马来西亚等国家输出辽宁出版集团版成品图书的贸易额981．2万元。
　书稿出口。与加拿大出版公司合作，为其在国内策划《中国启示录》，向欧美国家介绍中国历史，中国文化和改革开放后变化的中国，每种包销发行3000册。
　贴牌出口。在保证我方版权的前提下，将外方选中的辽宁出版集团中文简体版图书与发达国家出版公司合作制作英文版，由外方发行商包销，直接批发给其他发达国家出版公司。2004年完成辽宁出版集团版图书22种，销售额达887万。
　合作出口。由辽宁出版集团所属出版社提出介绍中国文化和中国发展的选题，由外国出版公司组稿，由辽于出版集团印制，然后由外方负责在欧美和东南亚发行。与德国发行公司合作，2004年操作完成的3种书销售额达252万。
　来题出口。建立专门产业化运作实体，抽调和招聘专业人才，组织专门队伍，选定合作目标，确定输出内容，主动向国外出版公司推介辽宁出版集团的品质和出版策划项目，在得到外方认可后，由外方提出选题，由辽宁出版集团进行编辑和印制，然后由外方负责向海外发行，为国外出版公司按需编辑和制作，来寻找和积累中国文化和出版物输出与世界文化和出版市场吸收的结合点。
　中国科学出版集团利用改制的契机，通过调整、整合和资产重组等方式，使集团朝着“集团实体化、品牌经营化、资源最优化、目标国际化、资本营运化、媒体多元化”方向发展。这一战略思想贯穿于集团转制实施方案之中。如将现科学出版社全资子公司“北京中科进出口公司”资产剥离后，改制为由集团公司和其他股东共同出资的有限责任公司，使其成为集团的运作平台。
　吉林出版集团在巩固和发展教材教辅出版的同时确立了三大新战略项目的开发，同韩国SR公司草签了网络游戏战略性开发经营的合作意向；同英国培生教育出版集团建立全面战略性合作出版英语教育类图书本土化改造的意向；以《钦定四库全书荟要》出版为龙头，对四库全书进行产业开发，与杭州出版社达成协议联合成立四库研究院，聘请全书著名学者共同开发《四库全书》辞书、工具书等出版资源。
　人民邮电出版社坚持一手抓改革、一手抓发展，两手都要硬的工作方针。在抓紧推进改革试点工作的同时，牢牢抓住业务发展不放松。改革试点工作开展以来，职工思想稳定，改革意识、发展的紧迫感不断增强；业务发展保持上升趋势，为顺利推进改革试点工作提供了坚实的保障。

　发行：大力推进连锁经营打造现代企业集团
　文化体制改革试点涉及面广、敏感问题多，各种矛盾错综复杂，改制的难点在于利益的调整。许多人在改革之初心存疑虑，担心自己的利益受影响。　
　福建新华发行集团首先做职工的思想工作，通过改制组建发行集团的实践和对中央关于文化体制改革试点工作精神的学习，发行集团干部职工的思想得到了极大的解放，计划经济的思维定势，依赖政府、依赖政策吃大锅饭和“小富即安、不思进取”的思想观念也有了极大的转变，对组建发行集团意义的认识比较明确，改革的思路也比较清晰。
　浙江省新华书店集团有限公司坚持按政策办事，在政策许可的范围内尽量考虑职工的利益，他们规定在改制中，已经离退休和允许提前退休的老职工经批准继续保留事业待遇，并享受事业与企业调整工资的补差。
　江苏新华发行集团在试点改革过程中始终贯彻“以人为本，规范操作，方法得当”的原则，较好地化解了许多矛盾，保证了改革和发展协调有序、齐头并进。各单位充分发挥党支部和工会组织的监督保证作用，制订的《改革方案》和《实施办法》都提交职工代表会讨论审议；发至集团各改制单位；改制政策、改革方案、人员分流安置情况做到了“三公开”；根据《江苏省企业职工民主管理指导意见》的规定，选举产生了220名职工代表，审议并全票通过了《员工分流安置和转换劳动关系实施方案》。此外，十分重视做过细的思想政治工作，着力于稳定队伍。集团公司党委、总经理室对43家事业单位中符合提前退休条件的24位“一把手”一一谈话。各于公司的领导小组，工作小组也及时掌握职工的思想动态，主动做好思想工作。即使有少数同志采取了偏激的行动，也耐心细致地正确引导，排解矛盾，解决问题。对少数有特殊困难的员工，坚持区别对待，妥善安置，不把矛盾推向社会。
　新华发行集团总公司根据所属公司的业务特点，提出了基本发展思路：“两翼齐飞、中间开花、四通八达”。即以进出口与海外业务、多种方式建立的国内分销系统为两翼，以强大的储运、中盘代理为核心、以先进的信息网络系统为依托将企业做大做强。2004年7月，正式启动了新华发行集团总公司海外连锁网络工作，实施“走出去”战略，整合现有的海外资源，优化配置。对代表处统一冠名、打响中国出版集团海外品牌；以中国现代书店为基础，借船出海，打造新华发行集团总公司海外连锁书店、连锁音像书店，目标市场为覆盖北美，欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区，形成区域性网络连锁经营，争取使书刊出口额占我国书刊出口总额的30％以上。“事转企”改制后，一些发行集团重塑市场竞争主体，解放和发展文化生产力，初步形成了现代大型文化产业集团的基本构架。
　辽宁发行集团公司所属辽宁北方出版物配送中心采用现代网络传输与通讯技术，在全国出版界第一个实现了物流、商流、信息流、资金流等业务环节的数字化、网络化、智能化运营，其设施水平与世界发达国家分销业接轨，具备了在国内实现跨地区、跨行业联合和扩张的基础条件。配送公司已经与内蒙古新华发行集团达成合作意向，内蒙古区店根据自身地域广阔的实际情况，决定自身不建设物流配送中心，将临近辽宁东部四盟地区新华书店的出版物配送业务交由配送公司通过计算机联网实现，公司负责技术支持和人员培训。目前已有18家新华书店实现了联网销售。
　连锁经营是满足现代化生产和消费变化等客观要求的一种高效率的经营模式。浙江省新华书店集团公司等发行集团在改革中，坚持从本行业和本单位的实际出发，积极推进连锁经营。截至2005年3月15日，浙江省新华书店集团公司连锁经营书店已达85家274个卖场21．13万平方米，比集团成立初的8万平方米增长了164．13％。江苏新华发行集团公司目前直营连锁覆盖门店917个，卖场总面积达31万平方米；其中，经营面积1000平方米以上的书城43个；省外特许加盟门店48个。四川新华发行集团自创“文轩”和“时代新华”两个连锁品牌，构建了统一、高效的出版物营销网络体系，230多家直营连锁店遍布全川，连锁网点开到台湾、香港。业务“触角”延伸到重庆、贵州、云南、陕西等周边省市。
　通过连锁、整合和创新基层书店业务流程，极大提高了连锁店交易频率，调整和优化了卖场库存结构，增加了卖场陈列品，降低了成本，提高了销售，增进了效益。
　四川新华发行集团在改革中始终注意抓住的“四个关键”，可以说代表了发行集团试点改革的好经验：抓住了加快发展这个关键，抓住了做强主业这个关键，抓住了领导团队建设这个关键，抓住了依靠群众这个关键。集团在改革中始终坚持以人为本的原则，得到干部职工的广泛认同和支持。
　“一花独放虽然美，万紫千红才是春”，两年多来新闻出版体制改革试点工作虽然取得了明显成效，但是2l家单位相对于整个行业的改革来说，才刚开头，刚起步。更多的新闻出版单位将会跟进，参与新一轮的改革，《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》为我们规划的蓝图将会变成现实：坚持文化事业和文化产业协调发展，全面推进体制机制创新，调动广大文化工作者的积极性和创造性，繁荣社会主义文化，解放和发展文化生产力，不断满足人民群众日益增长的精神文化需求。　

21家新闻出版体制改革试点单位名录
出版集团(出版社)7家
中国出版集团
上海世纪出版集团
辽宁出版集团
广东省出版集团
吉林出版集团
中国科学出版集团
人民邮电出版社

发行集团6家
新华发行集团总公司
四川新华发行集团公司
辽宁发行集团公司
江苏新华发行集团公司
浙江省新华书店集团公司
福建新华发行集团公司

报业集团(报社)8家
山东大众报业集团
新华日报报业集团
河南日报报业集团
深圳业集团
北京青年报
今晚报
中国证券报
电脑报

来源：《中国新闻出版报》2006.3.28 第1、3版

本版责编：江蕾

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