摘要：我国图书出版业的改制工作正进入攻坚阶段，全行业都有了危机感和急迫感，全新的竞争背景下，未来的发展道路必将是“逆水行舟，不进则退”。本文在对图书主发业务现存困境进行总结和归纳的基础上，就如何进行变革提出了一些对策建议。
　关键词：图书主发 出版社 书店 发行变革 创新对策

　对出版社发行人员而言，图书主发是一项最基本、最普通的业务内容。图书主发无非就是分为按比例主发、按基数主发或按客户类别主发几种运作模式，即出即发，“无他技耳”。作为出版社与新华书店之间最常用的一种业务合作方式，其应用长达20多年，至今仍是图书营销的主要手段之一。然而进入图书营销精细化时代以来，图书主发陷入困境，一度出现“存在危机”，且主要表现为出版社因利己性而盲目主发和错发漏发的现象增多，导致书店库存剧增、不堪重负；书店由以往的欢迎态度退而次之，只接受限制性主发，甚至明确宣布禁止新书主发。

　一、图书主发出现“存在危机”的深层原因
　第一，书店卖场生存压力加大。由于消费需求分散，运营成本上升，市场竞争加剧，全国各地书店卖场的销售不同程度地出现了下滑。生存压力的加大，迫使书店为了控制进货、仓储、上架、退货等经营成本，对采购人员严加考核，严格控制直至拒绝新书主发。众所周知，卖场的旺销正是源于品种取胜，而这种控制矫枉过正，由于新书主发品种数量急剧下降，新书上架品种减少，书店对顾客的吸引力锐减，销售自然每况愈下。如此难免使书店陷入恶性循环的怪圈不能自拔。
　第二，出版社产品线的广度扩大。很多出版社担心市场被竞争者侵入，所以热衷于不遗余力地开发新产品，甚至到并无优势可言的细分市场上开疆拓土。盲目扩张给图书主发工作带来了隐患。由于书店大多按类别管理，所以多类别的新书主发使书店有限的资源受到过度挤压和占用，导致新书上架不充分，书店疲于应付，出版社也因销售不佳而痛失“在位优势”。
　第三，出版社业务人员素质良莠不齐。出版社业务人员素质的高低是决定图书主发质量的关键要素。人员素质不仅包括专业基础知识和工作技能，敬业精神与责任心更不可或缺。现阶段出版社业务人员普遍学历较高，但责任心不足，执行图书主发工作时任意轻率，未经仔细斟酌，欠缺风险预测，势必造成退书泛滥，害人害己。
　第四，信息技术飞速发展带来的冲击。随着互联网等多媒体信息技术的应用和普及，读者可以通过网络搜索引擎等轻易掌握所需图书信息，制订购买计划，这就使书店作为连接出版社与读者的纽带作用趋于弱化，逛书店选购图书的消费习惯悄然改变。

　二、社店联手，重构新型图书主发业务模式
　虽然当下图书主发弊端不少，但毕竟是建立在社店双方诚信基础上的主要经营行为，20多年的实践证明，这种经营行为环节少，见效快，综合效益高。既然利大于弊，就有必要创新这个业务单元，社店双方统一认识，转换思维，秉承“诚信共赢、务实谨慎”的合作理念，利用新信息技术，联手进行图书主发变革，重构新型图书主发业务模式。
　因为图书最终需要通过书店卖场的陈列、展示销售给终端读者，所以做好图书主发的首要环节在于书店，具体举措如下：
　第一，建立科学规范的出版社图书主发准入制度。其具体的资格标准是：出版社在当地市场应具有一定的市场份额和品牌知名度：社店之间建立了多年稳定的业务合作关系：社方业务人员能较好地从双方的销售实际出发确定主发数量与质量：出版社能根据书店反馈灵活快速地进行主发调整。可把现有的可主发的出版社按以上标准重新梳理，存优汰劣，对经过磨合仍无实质性改进的出版社，可移出主发名单。
　第二，有效干预并参与主发。书店要充分调动采购人员的积极性，通过适当的绩效激励引导采购人员重视图书主发，不应该像以往那样总是被动地接受发货，要主动与出版社业务人员加强联系，关注出版社的新书信息，更多地为出版社销售经理提供建议；既抓住重点书、热点书和畅销书，又要保证整体品种的规模适度，以便对店面销售产生强烈的驱动：还要更多地下基层店指导和帮助营业员上架新书，使有限的店面资源产生最大的收益。
　第三，加强对出版社图书主发的价值评估。书店要加大对销售数据的总结分析，以确定图书二次回添的品种数量，并对下一步的主发工作作出准确的预期，通知出版社做出调整和修正。
　第四，完善图书市场反馈机制。书店要把整理归纳好的图书市场反馈信息以文本形式及时发给出版社，帮助出版社改善图书选题计划，根据真实的销售数据不断提高选题质量和图书主发的准确度。
　出版社则要在充分了解市场销售情况以及书店经营情况的基础上，选配得当的业务人员，从如下方面着手进行图书主发业务的改进：
　一是突出专业性。图书主发应由专门的业务人员负责，通常是由出版社销售经理来完成，而销售经理不应把主发工作随意分派给销售助理。目前，大多数出版社为销售经理配备了销售助理，目的是让销售经理从一些事务性工作的包围中抽身，更多地考虑和执行更重要的销售工作。但是一些销售经理却顺手把主发工作交由助理去完成，这是一种错误的行为，因为助理限于学识及职业经验等，不能适时做出调整，而长此以往销售经理也会失去接触市场的绝佳机会，最终只会让主发工作处于机械被动的状态中，流于形式，不得要领而殃及全局。
　二是学会换位思考。出版社业务人员要保持高度的职业敏感，随时把握市场的变化脉搏，学会站在客户的立场换位思考，哪些新书才是适销对路的，怎样的量与度才算合适。真正优秀的业务人员会把握好分寸和细节，以良好的图书主发效果为契机，给双方创造更佳的经济效益。
　三是保持业务人员的相对稳定。出版社业务人员既要了解本社图书的特色及市场定位，又要非常熟悉书店卖场的特点。这样才能做到有的放矢。提高发货精度。实际工作中，出版社往往忽略了人是第一要素，总以为只要产品好，图书主发和随后的销售就一定会做好。这种认识误导了决策者们，任意地进行业务人员更迭和新老交替，业务人员在短时间内因不了解情况而很难发挥出最佳业务水平，结果使主发工作失去延续性，销售业绩起伏不定，甚至严重滑坡。
　如某出版社的销售经理新接手一省的发行业务，他发现有一个专业书店被列为“重点关注对象”，后仔细查阅合作历史和交易记录发现，此书店本是该社早期的“明星客户”，进货积极，回款顺畅，在当地颇具影响力，但后来因退书频繁、结算迟滞，变成“问题客户”。实地考察和访问后得知，书店人员配置及管理模式依旧，整体运营尚可，只因该社业务人员更换过快，工作连续性不强，与书店的联系疏松，新书主发质量下降，造成负面连锁反应。找清症结后，销售经理马上改进，并给予重点扶持，把新书主发列为头等大事狠抓，一段时间后，双方合作大为改观。
　四是与书店采购业务员保持默契配合。这是图书主发成功的关键。书店采购业务员一般要负责几十家出版社的采购工作，精力所限，很难面面俱到。为了达到较好的主发效果，出版社业务人员就要和他们建立亲密的战友和伙伴关系，通过QQ、MSN及电子邮件等即时在线沟通，互相理解和帮助，合理减轻他们的工作负担，使他们相对关注和重视彼此的合作，使图书主发真正落到实处，带动全面销售。
　五是建立强有力的当地分销辅助系统。要做好图书主发、拉升卖场销售，出版社单纯依靠成本昂贵的业务人员展业显然不够，应与当地分销商洽谈合作，寻求建立便捷经济的当地分销辅助系统。有条件的出版社可在当地设立市场信息员或销售代表，委派他们紧密跟踪卖场的销售态势，即时补品添货，协调跟进。这点是至关重要的，笔者曾对比过建立当地分销辅助系统前后的图书主发效果：在建立起切实高效的当地分销辅助系统后，笔者所在出版社的主发图书在新品上架率、产品动销率和销售增长率上都有显著的增长，增长幅度最高达到30％以上。
　六是潜心研究书店的新书动销情况。书店的新书动销情况主要反映在书店卖场的各类排行榜中以及图书进销存的统计表中，也可见诸第三方行业研究机构的商业报告。其中蕴藏的信息量巨大，可作为图书主发工作的决策支撑。做好图书主发，一定要善于研究销售数据，并加以分析利用，积极地挖掘其中隐含的销售提示，以便调整图书主发的具体策略。
　七是定期研究退书构成情况。业界普遍存在一种不良的观念倾向——“重发轻退”，“退书构成”情况常被业务人员忽视。实际上“退书构成”才是最有价值的信息所在。通过研究“退书构成”，出版社业务人员可以进行详细的、系统的反向分析，甄别有效的主发品种，调整主发门类及品种，为下一步的主发工作提供有重要参考价值的建议。
　八是动态调整主发客户名录。主发客户名录是主发工作的重要工具性文件。是出版社业务人员图书主发工作的前期成果。名录只要建立在准确度高、针对性强、可动态调整的基础上，就可以作为图书主发工作的指引。名录的内容包括客户名称、所发图书类别、对应数量和折扣、发运方式、经营特色备注等项目，对这些项目要实时监控，随时调整，以降低彼此风险。
　综上所述，构建新型的图书主发业务模式，精髓在于追求模式、观念及技术手段的创新，并坚持合作、谅解、共赢的一贯宗旨，书店与出版社不仅要做好分内的改进工作，更要一道致力于加强信息化建设，尽早完善双方图书信息的交换和共享，使双方在同一个平台分享资源，提高主发的效能。比如社店之间应加强各自ERP系统的开发和建设工作，并做好信息资源的对接。最后，社店尤其要强调业务合作中的相互信任和有效沟通，求同存异，化解分歧，善于找到最终的平衡点。

　参考文献
　[1]郭虹，马莹.书店该不该对主发说不.中国图书商报，2008-04-08.

来源：《出版发行研究》2010年第6期