民营批发转型路在何方？ - 经营管理

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民营批发转型路在何方？

杨琛

2010-07-16 14:15:14 来源：《中国图书商报》2010-07-13

　上至策划，下到零售，民营书业的经营困难有目共睹，而民营批发商在夹缝中生存得愈发艰难。民营批发商究竟路在何方?带着疑问，记者采访了陕西天地合和出版物物流发行有限公司董事长兼总经理游勇、江苏可一出版物发行集团总经理钱晓征、广东学而优书店有限公司总经理陈定方、南京九歌图书有限责任公司总经理黄庆援、福建漳州市博文图书文化有限公司董事长蔡与海、四川星洋文化有限公司副总经理伍玉兰、上海天地图书有限公司总经理葛慧英、海钟书实业有限公司副总经理曹磊等。尽管目前民营批发行业危机四伏，但书业人士大多表示，他们依旧会积极谋划，坚持发展，同时也呼吁国家政策的支持。
　
　网络压力首当其冲

　记者了解到，把批发商置于困境漩涡的主要推手是网络。随着网络迅速发展和便利的交通，批发企业对出版企业的终端信息优势被严重削弱。如今出版企业对终端的掌握大大加强，而且这一过程不可逆转，同时出版商之间信息共享加强，对区域市场的了解也极大地提高。这样就势必进一步削弱批发企业对于出版商的博弈地位。此外，受网络书店冲击，不少小民营零售书店关停并转，而批发商是靠零售书店生存的，皮之不存，毛将焉附？另外，网络书店目前也在进行批发业务，也给传统批发带来了难题。
　陈定方谈到，大部分批发商还是在比较原始的状态下生存，没有更多的理念、管理及资金支持，基本上维持小规模经营。加之民营批发商之间的无序、低端竞争，也是造成发展困难的重要因素。各地批发商之间的竞争基本上是折扣的竞争，造成批发商获得的毛利润非常低，很难积累资金进行发展。加之退货率高、回款困难，房价、员工工资、管理费用增长也是民营批发商的现实困难。
　尽管生存危机四伏，但被访者都表示，民营批发商在短期内不会消亡。葛慧英认为，只要市场经济还存在，图书批发商就不会消失。陈定方认为，萧条、萎缩是已经出现的状况，转型是必由之路，规模和技术是方向，即现在的小规模经营企业会被规模效应大的公司取代。同时更多的批发行为，除了物流本身，在信息流等环节上，都将由技术性的公司取代。未来的批发是在产业升级的基础上去实现的。
　对于批发商的未来发展，书业人士众说纷纭，综合来讲，有以下几种可能：做大做强主业和在坚持主业的同时，向上下游渗透发展。做大做强主业，分独立和整合两种可能。独立，是指单个批发商壮大自己的实力，使之具有垄断的资格和能力，并以强大的高技术能力和物流水平为支柱的现代化中盘。整合是几个有实力的大型批发商合纵联横，在国内形成几个巨型中盘，这需要有管理专权，避免中盘内部小批发商之间的恶性竞争。向上下游渗透发展，在目前已经成为很多批发商发展的方向之一。上游指策划商，有很多民营书业策划商，尤其是教辅类策划商都有类似经历：中盘批发商根据多年经验，以手中几套图书为蓝本，拼凑出一套新的教辅图书，自己进行发售，兼做策划商。社科、青春小说等都有易拷贝的特点。向下即是向零售商渗透，对于批发商很容易，因为其赢充足货源，又精通渠道。
　
　提升物流技术能力

　批发商首先是服务商，着重提供物流服务，现在国家把物流作为十大支柱产业立项，也说明了对物流的作用、价值的认同。把物流作为批发企业的延伸业态继续发展，是做大主业的方法之一。游勇认为，目前的批发公司类型大致可以分成作坊式、家族式、企业式三种；都没有实现公司化，因此其物流技术、管理都不是很完善，而物流、管理是一个批发企业最核心的内功，决定了资金、人才这些外功，保证批发企业的长久发展。
　陕西天地合和出版物物流发行有限公司提供了一个很好的案例。游勇介绍，他们的计划是对批发商进行重组、转型，总体来说，是统一。通过一个外资机构控股，先在每个大区选一家批发企业，试点铺开，规整批发商的业务，并将其一分为二，进行业务剥离：统一发行、统一物流。采取统采统结的方法，是为了解决生存问题，统一物流，是为了解决发展问题。完成统一后，物流不仅仅面向公司内部的产品物流，还可以承接书业其他公司的物流服务，甚至接纳其他商品的物流项目，只要这些商品有条形码、可以在常温下保存，都将是公司物流的目标商品。
　目前，公司由新加坡海亚物流控股公司控股，陕西天地和合是首个合作试点，陕西天地和合奥达物流运营有限公司和陕西天地和合出版物物流发行有限公司的物流业务都在有序地进行中，经营状况良好。公司即将搬入新建的西安国际港务区内，将以突出第三方物流为主要业务目标，以低碳、低价、低尘为目标，打造现代化的物流运营企业。近期，第二个试点也将开始运营。在今年年内，公司将完成全国六大区试点铺设。统一品牌、统一结算、统一管理、统一技术，逐渐把全国31个省、自治区直辖市纳入公司运营范围。

　上下渗透综合发展

　谈到批发商的发展前景、转型的可能性，江苏可一颇有心得。从印刷起家，转行编辑策划，再到拿到全国总发权和全国连锁权后进军批发市场，还有一直在做的可一书店（零售），可一集团几乎摸透了图书行业的一整套流程。虽然当时从策划商、转向兼顾批发商是处手公司发展的考虑，认为一个成熟的书业企业应该向综合方向发展，也是一种居安思危的意识，但实践证明，这种尝试为可一集团规避了很多风险和困难，无论在管理和人力上都是如此。“如果你把图书发给中盘代理商，有的可能中途倒闭了，这部分货款就不能及时收回。即便这个批发商运营良好，由于他要同时发售几个图书策划商的图书，根本不能保证尽心力发售可一的图书，这就会造成可一图书不能及时发售到零售商手中，而不能即时反馈消息，就会导致图书滞销，或是有存货而重印，产生成本浪费。”目前，可一掌控着图书出版、发行的整个链条，专人专管，一心一意做可一图书。及时收集信息反馈，跟踪调查(网上、实地)库存量。销售旺季时，连锁店之间相互调运补货，最大限度地避免了库存积压，保证了图书发售渠道畅通。一般来说，书出版后，10天左右就可以铺货到顾客手中，减少退货率。
　与其类似，利用更加完善的渠道，上海钟书也将从明年开始在全国范围内重点营销钟书策划的教辅图书。此外，公司还计划在上海建立50～100家学生书店。上海钟书副总经理曹磊认为，批发商涉足文具等相关教学产品的经营也将成为未来教辅类图书批发商的发展方向之一。
　对于转型，还有一些民营批发商持观望态度。伍玉兰谈到，由于批发环节利润微薄，公司虽然有一些关于转型的设想，但很难实现。他们期待和上下游建立一种更稳固的关系，比如与上下游合作，双方参股，增强双方的责任感，使公司成为一家零售店的唯一供货商或者使上游出版策划商把他们作为主要甚至是地区内唯一的供货对象，但需要长期的考察磨合才能决定。

来源：《中国图书商报》2010-07-13

本版责编：兰光霞

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