2010实力出版集团掌门人脱口秀 - 经营管理

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2010实力出版集团掌门人脱口秀

2010-11-30 09:02:18 来源：《中国图书商报》2010-11-26

　匆匆流逝的一年中，出版集团作为构成中国书业实力版图的中坚力量，各显其能各领风云，一份份漂亮成绩单的背后，饱含着一个个强大团队的竭力付出，更凝聚着领军人对产业大势、宏观战略、企业文化等方方面面的深谋远虑和运筹帷幄。为此，在紧跟出版产业改革发展大潮、密切关注行业变局的同时，我们也着意撷取了过去一年间部分实力集团掌舵人的“脱口秀”——其中有他们接受本报采访时所述，有在不同场合的演讲或汇报，也有在集团内部大会上的讲话，等等。我们从洋洋数万的“矿藏”中精心淘取了寥寥数言的“金砂”，以“原音重现”的方式呈现给业界。这些貌似“脱口而出”之语，实为深思熟虑之真知灼见，尽管难免挂一漏万，却也能从中得见诸位掌门人的个性、智慧、风格……

　聂震宁：资本联姻文化
　（中国出版集团公司总裁）

　★要想很强，企业不大是不可能的。原子弹是通过很小的核元素来裂变，但也需要有很大量的炸药来爆炸。真正强必须大，要成为大的集团必须经过规模化经营，经过资本重组。规模扩张之路是中国出版产业做强做大的必由之路。
　★我们要清醒地认识到，发展文化产业，资本是必备条件；发展文化产业，资本不是唯一条件。我们要在遵循市场经济规律的同时，遵循文化自身的发展规律，坚守优秀文化的价值、审美、道德和行为的标准，坚守人类美好的精神家园。作为文化企业的经营管理者，我们的任务就是要找到两者的最佳结合点，形成资本与文化的联姻，实现同舟共济并达到双赢。
　★中国出版集团公司必须在数字出版上大有作为。我说的是大有作为，不是要有所作为，也不是小有作为，必须大有作为，这是我们既定的方针和目标，决不能动摇。经过深入研究，听取各方面的意见，把握传统出版企业和数字出版的特点和规律，从中国出版集团公司的实际出发，集团公司形成了一个基本思路，就是：在数字出版业务上，资源整合统一管理，研发整合统一规划，成果整合形成系列，通过集约经营壮大整体实力。

　谭跃：器局大格局乃大
　（凤凰出版传媒集团董事长）

　★凤凰集团要成为全国文化产业的战略投资者，这一新的战略定位，决定了我们必须乘势而起，顺势而为，聚焦书业，聚焦传媒，聚焦文化产业的投资方向，形成跨地区、跨媒体、跨行业、跨所有制的发展路径。
　★市场竞争的背后是体制机制的竞争，体制转换是根本，机制改革是核心，业态创新是关键。唯有改革，才能变危机为机遇；唯有创新，才能将企业做大做强。
　★在合作发展中，资本是手段，资源是核心，技术是关键，人才是根本。合作看上去是资本、业务、项目、技术、资源、市场的融合，但其本质是掌握这些要素的人才，特别是领军人才的融合。
　★资本竞争的背后是集团气质和器局的竞争，集团化的关键是开放的气质和宏大的器局，这就是算大账看长远，知大势成大局，大视野大运作，大谋划大格局。器局大才能格局大，器局大才能真正地集团化。
　★在集团化的进程中争天时，抢地利，求人和，三位一体，缺一不可。但和为贵，和为上，和为大。

　童健：传承文化与根植市场
　（浙江出版联合集团总裁）

　★坚持做强出版主业，坚守文化责任之道，坚定创新发展之路，“出好书、调结构、保增长”，实现平稳健康发展。
　★中国图书走出去有很多新的模式。重要的是“走出去”首先是积极开展交流，建立一个友好的交流平台，在双向、双方的项目合作中争取双赢。让外国人在合作中了解你，信任你，接受你，这样就有了合作基础。宣传了别人，也就宣传了自己。
　★出版企业不能只为经济效益，更要注重书籍的文化传承力。坚守主业，多出社会效益和经济效益双丰收的书籍才是集团的使命。
　★怎样做强主业？就是要处理好传承文化与根植市场的关系，按市场主体的核心做好自己的事情。
　★创新，只有从体制、机制、制度上创新，才能走下去。

　王建辉：寻找商务与文化结合
　（长江出版传媒集团董事长）

　★中国文化体制改革逻辑线路中最主要的两个环节是上市和“双百亿”。上市和“双百亿”是在文化体制改革当中出现的新东西。这两条对中国未来出版业大格局会发生质的推动。
　★当下，出版集团或出版社操作者中有三种经营路径，一种是信守商业的，一种是坚持文化的，还有一种是努力把商务和文化相结合的。我想，中国最后站得住脚的是叫座又叫好的经营者。我认为，如同需要叫好又叫座的好书一样，叫座又叫好的经营者才是行业里真正的领袖。
　★随着中国文化体制改革的深入，什么都可能发生；要利用当前文化体制改革的机遇、重新洗牌的机遇，抓抢机遇发展企业；不管怎样转企改制，文化企业要做文化，出版企业的根在出版，没有根就会失败。
　★尽管出版进入市场经济后，许多出版人感到迷茫迷惘，但新世纪的出版人依然是文化的传人，文化是代有传人的，并不因为时过境迁而断绝。在中国出版人的血脉里，文化责任是一种永不言弃的担当。当然，商业利益毕竟也是我们不能放弃的，在转企之后更是如此。
　★任何企业都有赔有赚，关键在于如何经营。需要注意的是，个别经营的失误不能代表全部，一个时期经营不景气也不能代表长远。

　王亚非：“创造”社而非“出版”社
　（安徽出版集团总裁、时代出版传媒股份有限公司董事长）

　★战略决定成败，产业成就主业。
　★眼光比能力重要，选择比努力重要。
　★出版社应定位为“创造”社，而非“出版”社，有内容、有故事就一定有饭吃。
　★出版企业要学会资本运作，资本决定速度，要从做书到做企业，再到做资本。

　任慧英：平静与激动
　（辽宁出版集团董事长）

　★面对开创先河的硕果，是心的平静。因为把激动太多地给了奋斗的过程，因为把兴奋都用在了目标的每一个细节；艰难是一种激动，创新是一种兴奋，要闯出一条没有人走过的路，本身就令人激动。面对攀登成功时的平静，是更深刻、更含蓄的一种激动。因为明天又要整装待发，踏上新的攀登路。

　杜金卿：撑得起目标，落得到实处
　（河北出版传媒集团董事长）

　★我们规划“十二五”发展，不能只是做个好看的文本放在那儿，要真正抓住关键问题，制定好集团发展战略，围绕战略目标明确主要任务、谋划重点项目，确保我们的规划既要撑得起目标，又能落得到实处。

　钟健华：文化人情怀，企业家姿态
　（江西省出版集团董事长）

　★文化企业的领导人要以文化人的情怀来做企业，才能做出品牌；以企业家的姿态来做文化，才会做出效益。文化体制改革的目的是做大影响力、解放生产力。要做大影响力、解放生产力，就要把文化当成商业来做，把商业当成文化来做，有机融合出版的文化价值和商业价值，这是我个人坚信的理念。
　★我们做的是企业，是文化企业，是出版文化企业。做这样的企业，我们的团队需要有兼济天下的胸怀、打造民族脊梁的风骨、顺势而为敢于创新的心态。心中无私，正气荡然，方能铁肩担道义。

　王桂科：要么No.1，要么Only one
　（广东省出版集团有限公司、南方出版传媒股份有限公司董事长）

　★出版企业要生存和发展必须实现三个为“王”，即内容为王、渠道为王、现金为王。
　★出版社在产品内容的选取上，只有两条路可选择：要么做No.1（第一），要么做Only one（唯一）。而要走好这两条路，唯一可依靠的就是创新。
　★图书出版业涉足新媒体干得好了是“数钱”，干得不好是“烧钱”，“钱景”怎么样？关键问题在于寻找到新的商业模式。
　★通过资本经营壮大企业实力，是现代企业成长的重要方式。当前，资本运作已成为中国出版业的必然趋势，资本的力量正在改写中国出版版图，改变中国出版格局，谁能抢占先机，增强核心竞争力，并借助资本市场，做强做大，谁就能在未来的竞争中占据主动。尽管在通往资本市场的路途中，刀光剑影，困难重重，但我们必须乘势而上，勇于担当。

　齐峰：绿色出版是必由之路
　（山西出版传媒集团总经理）

　★由出版大国向出版强国迈进，是出版人的理想，也是一个艰辛的探索过程。期间，需要我们树立大出版观念，需要我们确立并践行绿色出版理念，需要做大做强出版主业，需要我们努力坚守出版的文化品格。从一定程度上讲，这也是转变出版发展方式的必由之途。
　★出版所指向的“资源”除了有形的物质、文化资源，还有无形的精神、文化资源，所指向的“环境”除了显在的自然环境，还有潜在的人文环境。出版业的发展必须充分考虑文化资源的承载力和文化生态环境的适应性，这不仅包括对有形文化资源的保护，更重要的还在于对文化所蕴藉的内在思想观念、价值取向的正确挖掘。
　★绿色出版的主要内容包括：绿色利用，即出版应还原文化本身的真实性和深刻性，将之传承并发扬光大；绿色生产，即出版的专业化和技术的现代化；绿色培育，即合理利用出版资源和规范行业市场行为。
　★后转制时代，出版面临的问题将会很多，这无疑需要我们以更加理性的视角走出矫枉过正的误区。文化是出版的灵魂，一个清醒的出版工作者，一定始终葆有对文化的尊崇，有摒弃浮躁、持续于文化事业的职业操守。否则，规模再大、钱再多不过是一个产业，而不是文化产业。

　龚曙光：最大价值是影响力
　（湖南出版投资控股集团董事长、中南出版传媒集团股份有限公司董事长）

　★一个传媒集团最大的价值是什么？我以为最大的价值是影响力。中南传媒这样一个多介质的传媒集团所获得的是什么？就是比其它的单一类型出版集团和传媒集团获得了更为广阔和深远的影响力。
　★一个好企业和一个差企业的区别是什么？那就是一个好企业对于资源的利用率要远远高于一个差企业对于资源的利用率。
　★只有把作品变成产品、把资源变成资本，出版传媒企业才能找到准确的定位，将自身的价值凸现出来。
　★自然界也好，社会界也好，我觉得动的东西比不动的东西好，生命是如此，企业也是如此。通过上市，公司资产就可以通过流通环节变为资本，可以全部投入到公司未来发展。

　李久军：重要的是要有激情
　（黑龙江出版集团董事长）

　★对于一个领导干部来说，重要的是要有激情。光有能力不行，光有水平也不行，还必须有激情，有干事创业的激情。
　★集团刚刚启动的内部改革，相对于产业的巨变仅是微小的改良；我们在推进体制机制改革中所经受的困苦，相对于产业变革洪流的冲击，也是微不足道的。
　★当前，新闻出版业发展面临着空前的机遇。但是，机遇稍纵即逝，没有抓住机遇乘势而上实现发展，机遇就会变成挑战。变革的时代，既能造就成功，也会淘汰落后。狭路相逢，勇者胜。

　张晓敏：加快培养造血功能
　（上海文艺出版集团社长）

　★转企改制以后，从开始的“物理组合”到实现“化学反应”，必须“促转型、谋发展、抓重点、上台阶”。
　★传统的出版业务已经遇到瓶颈，必须在产业运营上寻找新的突破点，加快培育自己的造血功能，为出版做品牌做精品提供良好的产业支撑。
　★竞争催生合作。现在已经不再是单纯的竞争时代了，而是竞合时代。集团之间资源共享、整合配置、价值链接的战略合作，成为一种大的发展趋势和必然方向。
　★国际大都市金融中心往往伴随着艺术中心的崛起。文艺出版集团要在紧紧抓住内容产业核心、打造文学艺术出版高地的同时，借助上海建设金融中心的区位优势，把朵云轩改制作为产业发展的重要引擎，为上海国际艺术品交易中心建设进行有效探索，着力把朵云轩打造成为汇聚艺术品经营交流的沪上第一品牌，努力再造百年老店新的辉煌。

　张邦凯：必须下苦功夫
　（四川出版集团董事长）

　转企改制在体制设计、制度安排等方面为我们面向市场、加速发展提供了有利条件，但有形的变革容易，观念的转变、科学管理水平的提高才是我们把有利条件转变为现实生产力所必须下苦功夫的工作。
　我们必须在思想观念和发展理念上有更加深刻的认识：一要深刻认识“正确导向”的不可动摇。二要深刻认识“品牌至上”的发展理念。三要深刻认识“创新求变”的生存法则。四要深刻认识“资本主导”的市场规则。五要深刻认识“机制增效”的动力源泉。

　杨宏峰：植下一“种” 收获一“枝”
　（黄河出版传媒集团总经理）

　★全面推进出版主业以质提量，狠抓效益提升；多元化经营坚持有所为有所不为，通过创新经营模式，实现植下一“种”，收获一“枝”。
　★改革是推动力，发展是目的。用人性化管理理念尊重人，建立人性化管理制度使用人，创建人性化激励机制激励人，用人性化关怀风尚关心人，发展的成果一定要让职工及时享受到，出版社发展了，新老职工都会一天天富起来。

　杜森：增加微观主体活力
　（广西出版传媒集团董事长）

　★只有不断创新，才能抓住和用好重要战略机遇期，实现出版业的重要战略转型，才能不断解放和发展出版生产力，推动出版业的跨越式发展，推动其成为国民经济支柱性产业。
　★能否成功，重要的是观念能否根本转变，必须认识自己、认识企业、认识市场。
　★国企弊端太多，精气神不足，产权责任都不明晰，致使一些单位管理人员无所作为，把钱送人，一些单位管理人员“太有作为”，把钱装进自己口袋。必须迅速进行体制机制改革，增加微观主体活力，就是要调整板块，根据市场需要实行公司制。

　陈建国：争当单打冠军
　（陕西出版集团董事长）

　★目前解放思想迫切需要解决的就是：对内如何建立和完善现代企业制度，对外如何实行市场化运作，如何自觉地加大资源整合的力度。这三条做不到或者说做得不好，就根本无法实现跨越式发展。
　★出版作为产业，要发展就要投入，而人才的投入尤为重要，出版业打的就是人才仗。当前什么都在涨价，只有人力资源不涨，所以各出版社要抓紧机遇储备人才。人才不能折旧，要解决能进能出的问题，只有通过转企才能实现。
　★陕西出版集团体量很小，我们不可能当团体冠军，但我们可以集中精力做好主业，当单打冠军。
　★数字出版并不神秘，“数字”就是我们新的发行渠道和市场；“出版”仍然是我们的老本行。所以说，数字出版就是我们找到了新的市场和渠道，只要技术和观念这两个关键问题解决了，数字出版就成了我们新的经济增长点。

来源：《中国图书商报》2010-11-26

本版责编：江蕾

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