激励：一个出版社必须高度重视的问题 - 经营管理

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激励：一个出版社必须高度重视的问题

常风（新闻出版总署）

2003-11-19 11:25:06 来源：

　激励者，解决的是人的问题。在出版工作中，人的问题有多重要，激励的问题就有多重要。
　出版是一种知识密集型的高度专业化的活动。出色的出版管理者应该独具慧眼，在知识的创造阶段就应该介入，俟后编辑加工稿件，实现知识表述的规范化和呈现方式的受众化，同时还要开展出版物市场调研、预测、开拓，出版物销售渠道的选择、管理和整合。有人讲，出版人需要有两只眼，一只盯紧市场，一只紧盯作者。我们认为，还需要第三只眼，去嘹望学术文化界的动态，瞄准知识发展的前沿，把握社会潮流的脉动。回顾我国近百年的出版史，有哪一家能够立得住的出版社没有一支能够立得住的工作团队呢?所以，出版社的工作，首要的是人的工作。
　对于出版经营管理者来说，人的问题关键在于建立一套有效的激励机制和约束机制。企业实际是一系列委托代理关系的总和。在委托代理关系中，存在着委托人和代理人利益不同、追求目标不一致以及责任不对等的问题。要做好一个企业，必须设计好有效的激励机制，来缩小委托人和代理人的利益差异；设计好有效的约束机制，来规范代理人的行为。
　通用电气公司近20年里通过600多次收购扩大规模，公司的总收入屡创新高。公司的掌舵人杰克·韦尔奇依靠什么创造了如此骄人的业绩?在回答华尔街日报记者的采访时韦尔奇认为，他所做的最重要的工作就是激励员工及对他们的工作表现做出正确的评估，一般每天要花一半的时间评估雇员的业绩。他还说通用电气公司近20年完成的重要工作有两项，一是精简机构；二是不断改进奖励制度，“要让奖赏对于员工而言不应是可望而不可即的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样。”这对于我们的出版社老总们想必会有不少启示。
　许多出版社管理者感叹，出版社管理工作真有些不好做，或者管理的力量有时干脆渗透不到一些管理的死角。例如，有的编辑将最优秀的选题、稿件从本单位拉出去，把业务交给别的出版社去做，或者直接同书商合作；选择印刷企业由于难以采用严格的招投标的方式选质优价廉者，有的业务人员就找一些与自己有说不清楚关系的厂家合作；搞发行的大多具有一定空间的图书批发折扣自由裁量权，有的发行员尽可能选择折扣的下限，将上下限之间的浮动部分作为回扣与业务合作者分享，等等。所有这些行为都给个人或小团体带来了实际的好处，但直接损害了出版社的利益。究其原因，出版社激励和约束机制不到位是一个重要原因。
　激励机制就是要解决多劳多得的问题。我国出版界自上个世纪80年代以来，一直在探索出版单位内部的科学管理问题，“三项制度改革”之一的分配制度改革，其核心就是建立有效的激励机制。在多年的探索中曾出现过各种各样的做法，其中出版社编辑部承包实行编印发“一条龙”运作、出版项目承包制、绩效工资制等等，经验教训很值得总结研究。就笔者管窥蠡测，目前我们的出版社在员工激励机制方面还是有许多改革先行者值得关注。早年有金盾出版社，虽有用人制度的特殊性，但对于发行员实行的一整套按劳动成果获取报酬的管理办法简单、实用、有效；其后有科学出版集团，在业界率先实行全员劳动合同聘任制，按照“知能、思考力、职责范围、市场比价”四要素，将全社所有人员整合为编辑、生产、销售、管理四个系列18级岗位，实行点薪制探索；近闻计算机世界服务公司，更是花费高额佣金聘请美国著名德勤咨询公司帮助建立公平、合理的激励体系，尽可能在激励机制上与世界顶级公司接轨，其中皆有可取之处。一般地说，一个成功的出版社其发展过程是很难复制的，其成功的经验也很难直接迁移，但它们在激励机制方面的具体做法却具有借鉴意义。
　反观如今的出版界，出版社管理者在认识运用激励机制方面确实存在不少问题，以下面四点最为突出：一是不重视，只想马儿跑得快，不管马儿的“草料”问题，结果是单位员工怨声载道；二是不知道，由于社会经验不足，领导艺术不强，同行学习不够，现代管理知识缺乏，在员工激励问题上是“老虎吃天，无从下口”，结果是单位的工作状态死气沉沉，打不开局面；三是一味“跟风”，见谁家做得好就立刻“见贤思齐”，结果使大家无所适从；四是“半截子”革命，开始时为鼓励大家拼命工作给出了重奖成绩突出者的承诺，年终却找各种借口不去兑现，结果是领导只能靠行政权力去维护自己岌岌可危的威信。
　为出版社设计激励机制献计献策不是本文的任务，笔者在此只说三点想法：
　一要在出版人需要的保障因素和激励因素之间寻得平衡。出版是一种文化工作，优秀的出版产品在社会上会引起众人的关注，产生巨大的社会反响和良好的社会效果，对于出版工作者的激励效果是其他激励因素难以实现的。因此，出版管理者要为优秀出版产品的生产创造最佳的环境，在财力上支持，在时间上保证，在困境中帮助，在成功时奖赏。同时，要将出版社建成一个学习型团队，为员工学习进修、国内交流、国际考察提供方便的条件。
　二要重点设计好合理的薪酬制度。对于管理者来说，难就难在怎样在不同的工作岗位和劳动成果之间给予不同的薪酬，计算机世界服务公司聘请专业公司设计薪酬体系，原因即在此。
　三要慎行期权激励。目前我国企业经营者薪酬体系主要有“工资+奖金”和年薪制两种形式，出版单位中以前者占绝大多数，但个别新闻出版单位以数十万甚至百万元年薪聘请“名记”、“名编”、“名经理”的消息时有所闻。西部某图书大厦曾高薪挖走北方某书店的财务主管，南方某体育报社曾以百万元的诱人高价延聘某著名记者，西部某业界当红社长“孔雀东南飞”，盖由年薪制惹的祸。一石激起千层浪，一时间，出版界特别是在出版单位高层管理者中要求实行年薪制的呼声很高，有人甚至将此同培养中国出版经理人的严肃问题联系起来。现在，我们又听到在出版单位试行期权制改革的要求了。
　有人撰文认为，期权激励是最富有成效的激励制度，它可以实现“资本剩余索取权”，驱动高级管理人员不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高级管理人员双赢的局面。有出版单位为核心骨干员工制定了利润分享计划的长期激励方案。笔者以为，目前在中国出版业实行期权激励或变相实行类似的制度，为时尚早。原因在于我国的市场化程度虽然已有了相当基础，但出版业还是严格实行审批制；我们的出版管理者还不需要公开选拔竞争；出版单位经营业绩还不完全取决于个人的能力与业绩，而在于政府的特殊政策。在经济领域的国有大中型企业的期权激励尚未有成熟经验可资借鉴的情况下，出版业不宜贸然引入这一激励机制。

摘自：《中国出版》2003/11

本版责编：江蕾

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