编者按 出版业正在经历变革，作为学术出版重镇的大学社亦不能落后于潮流。数字化、集团化、市场化带来的对冲变化将给大学社带来怎样的影响？大学出版社又该如何定位？在今年大学社订货会来临之际，本报将目光瞄准“集团化压力下大学社的突围之路”，并邀请业内人士就此分享自己的精彩观点。

　　广西师范大学出版社 探索“突出主业、多元发展”模式
　　■何林夏 广西师范大学出版社总编辑
　　
　　集团化发展为出版行业带来一些影响。

　　出版资源受限制

　　就目前而言，集团化发展会产生两方面影响：一方面，现在集团化发展格局以地区为基础，这样就会将一个地区的出版资源和发行资源整合起来，对做大一个地区的出版有一定帮助；但从另一方面来讲，集团化发展对全国出版大格局必然带来负面影响，地域垄断将发行集团从公共资源变成了企业资源，本来可以将全国的优秀资源用来为本省本地区服务，但现在变成企业资源后，则只能运用本省优质资源为本省本地区服务，整个出版格局发展受到限制。

　　在这种背景下，大部分大学社归属于学校所有，因此，在出版发展格局中逐渐被出版发行集团边缘化，一百多个大学社变成了一百多个孤岛。此外，从行政级别层面上而言，出版集团的行政级别比大学出版社要高，政府在资源配置方面根本无法顾及大学出版社。

　　在这种形势下，大学出版社存在三种基本发展模式：首先，大型出版社如外研社、北师大出版社与上外社等，具备高等院校教育教材资源，可以利用教材作为产品参与竞争；其次，没有教育教材资源的大学社，如果背靠专业大学，那么也可以走专、精、优、特道路；第三，一些大学社跟很多国外出版社一样，相当于所属学校的科研部门，将自己定位于为本校科研服务。

　　发展特色模式

　　相比以上三种发展模式，广西师大出版社则相对特殊。广西师大出版社既不是教育部直属重点院校，全国一百多所大学社中已有七十多家；在三十多家地方院校出版社中，又没有背靠专业大学，作为综合院校又没有足够教育教材资源，同时八百多人的出版社也不能回到原来七八十人的科研单位模式。面对这些特殊情况，我们该怎样考虑广西师大社的发展呢？我们在前十年根据已有情况，探索出一种适合自身特色的发展模式，即“自我裂变、内涵发展”模式。而新形势下，广西师大社面临集团化、数字化、资本化等三大挑战，于是在已有模式基础上，我们又提出“突出主业、多元发展”模式，即保有出版主业，以出版主业为中心，开展多元经营。

　　我们在坚持“突出主业、多元发展”模式时，提倡坚持三个基本原则：其一，突出主业多元发展，应依托已有资源及周边学校。如广西师大社背靠大学，可发展教育培训板块；坐落于桂林这座旅游城市，可开发旅游题材；我们社还有三百亩土地，可以适当做房地产；在去年桂林发现“鸡血石”，我们还打算经营这块。其二，多元发展不能危及出版主业安全。如果把主要优质资源都用于其他发展上，则与我们坚持出版主业的目标相背离。其三，用多元发展的收益与利润来回馈出版主业。　
　（采写/张 丽）

　　南京大学出版社 大学社要向教学科研要资源
　　■左健  南京大学出版社社长

　　近几年，出版业内，对于政府主推的几个战略，如集团化战略、多元化战略、资本运作（上市）战略等，大部分大学社因规模小、单兵作战，都“靠不上边儿”。大学社正在被边缘化，这是不争的事实。

　　大学社压力重重

　　各地出版集团发展迅猛，强势出击，在图书产品上，不仅做自己以往擅长的板块，并且积极开辟新板块：从学术书到大众书，从成人阅读到少儿图书，从教材到教辅，触角伸到每个角落；在销售渠道上，凭借新华书店之优势，或通过资本运作整合好的民营渠道，强化了自己的产品销售能力。可以说，大学出版社以往相对稳固的优势，如学术出版、教材出版等，正在受到猛烈冲击，并在逐渐丧失。大部分大学社面临着前所未有的生存和发展压力。

　　积极走“教学科研”道路

　　面对以上压力，大学社应采取积极的经营战略，其中战略之一，我认为，还是要在“教学科研”这四个字上下功夫。

　　首先，大学社的出版宗旨是为教学科研服务，但反过来，面对生存压力，大学社也要积极向教学科研要资源和争取出版补贴。大学出版社最大的资源在所依托的母体大学，大学出版人要重新认识自己的母体。最近十年，国家对高校教育科研的投入越来越多，增长幅度越来越大。教育部于2003年发布《关于进一步发展繁荣高校哲学社会科学的若干意见》，大力实施“高校哲学社会科学繁荣计划”；2011年颁布《高等学校哲学社会科学繁荣计划（2011—2020年）》。比如，十年前，南京大学的科研经费是个把亿，现在则有十几个亿。各个院系、科研院所的项目和资源都很多，经费也非常充足。所以，大学社要重新深入地认识母体和依靠母体，争取近水楼台的项目资源与出版经费，把学校作者的服务工作做好。

　　这方面，南大社有深刻的认识，也有积极的行动。近年来，我们以南大优质学术资源为核心，策划组织了不少学术精品。其中，《南京大屠杀全史》、《西域文明史》等18项已经入选国家“十二五”重点出版项目；两岸三地合编的《中华民国史》、《20世纪西方文化名人评传系列》等入选江苏省“十二五”重点出版项目。这些项目都来自以南京大学为主的专业学术机构，由权威的专家学者牵头遴选评审出来的优秀科研项目，从而成为我社的核心产品。

　　其次，中国高校有两千多所，但大学社才一百多家。因此，大学社除依靠母体大学，也可以积极拓展周边学校资源，积少成多。有众多的资源才有内容可以整合、遴选，做出有效益的产品来。

　　关于大学社走专业化、特色化道路，我认为，专业大学社是做“专”，如矿大出版社做煤炭，河海大学出版社做水利；综合类的大学出版社要做重点。目前有些综合大学社的麻烦在于，什么书都出，什么方面也不强，这种情况需引起管理者警惕。我认为，综合社的图书结构中，要分一般和重点，要有所为有所不为。南大社仔细分析了本社的学术图书特色，弄清了自己的优势所在，决定重点打造重点产品，使其成为长线的、可持续的、有特色的、具有标志性的品牌。在“十二五”期间，将重点发展“人物传记板块”、“传统文化板块”等六个板块，把这些板块做精做优，做大做强，做成行业内的品牌，甚至做成别人无可替代的产品。

　　最后，大学社要向学校的教学科研要资源，首先要为科研院系、作者做好服务工作。一方面要深入院系，关注科研项目；另一方面，要提前介入，积极参与，从出版的角度，为项目资源的整合提出意见。此外，也要主动参与到学术会议、学术讲座中去。
　　总之，大学社要想发展，核心资源在母体大学。因此大学社要积极行动起来，牢牢抓住学校资源，有资源才有未来。
　　（采写/白 玫）

　　华中科技大学出版社 变革期大学社“内忧外患”
　　■阮海洪  华中科技大学出版社有限责任公司总经理

　　当前的集团化给大学社带来了相当的压力，有些压力是市场化带来的，也有些压力是非市场化带来的。

　　资源资本受挑战

　　最主要的压力包括以下两方面：第一，资源的聚合垄断。集团化后政府资源逐渐向这些集团倾斜，出版集团可以获得更多的政策支持；集团化可以整合集团内各出版单位的渠道资源，在渠道上形成互补优势；在出版方向上，以往同出版方向的竞争对手通过集团化可以强强联合，形成该出版方向的强势力量。这些资源聚合后，就会在出版方向、渠道、资质等方面形成垄断，在这种情况下，大学社参与竞争面临的压力会更大。

　　第二，资本的压力。当前出版行业乃至文化产业，资本的力量越来越大，包括出版战略的调整，重点方向、重大项目的投入，作者资源的争取等都需要强大的资本支持，大学社虽然普遍有多年积累，但与集团比起来，资本总量依然很小。

　　重压下寻求突围

　　面对以上压力，多数大学社很难有足够的抵抗力，目前已经有一些大学社被集团兼并，相信集团对大学社的这种兼并力度将会持续加强。因此大学社开始探索自己的发展道路。

　　走专业化、特色化的发展模式是大学社生存的一条道路，也为目前业内所普遍思考，但我认为大学社突破集团化“重围”不止这条道路，还有值得我们探索的其他道路和模式。比如与新技术手段相结合，历史证明，新技术一直是劣势竞争者逆袭的利器；再比如跨行业的资源整合、资本整合等。

　　出版业是一个传统行业，也是一个相对垄断和封闭的行业，而大学社更是这个行业中比较传统和垄断的一部分。在行业的巨大变革期，大学社可以说是“内忧外患”！对内，大学社面临体制观念、人才队伍、保持增长等方面的压力；对外，很多出版集团和大型出版机构都在进入原来被大学社垄断的教育出版领域，“市场本土”压力巨大，同时在市场渠道与作者资源开发方面也同样面临强势出版机构的压力。　　(采写/吴雨珊)

　　清华大学出版社 重塑品牌 提高核心竞争力
　　■宗俊峰 清华大学出版社社长

　　在当前，出版集团凭借政策优势，发展迅猛，给出版产业的市场格局带来了实实在在的冲击。

　　集团化优势明显

　　这是每一个单体出版社都必须要面对的现实。比如，地方教材出版领域的竞争越来越激烈，很多出版集团凭借地域优势，积极争取地方院校、作者及管理部门等出版资源，我们要想进入这些地区，难度比以前大；国家级重大项目的竞争越来越激烈，近几年出版集团集合旗下资源打造大型系列出版物，这些出版物在国家重大出版工程及出版奖项评比中具有很大优势，这是单体出版社很难做到的。

　　在这种出版背景下，大学社都在积极探索自己的发展道路，主要存在以下三种，首先，走专业化、特色化道路。当前中国出版产业中，出版集团是国家倡导的，但专、精、特的中小型出版单位也不可或缺，也必有其生存的空间，这是国外出版业的发展已经证明了的。

　　其次，集团式或松散式的联合发展。如北师大出版集团合资重组安徽大学出版社，实现了国内高校出版社首次跨学校、跨地区经营。在一定程度上，联合发展有利于大学出版社统筹资源，优势互补。

　　第三，有特色的内涵式集团发展模式，是大中型大学社的一种选择。清华社作为首批转企改制的大学出版社，在“十一五”期间就具备了集团化的雏形，以出版领域划分为计算机与信息、理工、经管、外语、职业教育、音像电子与网络出版六个分社，在这些领域树立了鲜明的品牌。“十二五”期间，清华社提出，推进“集团化”发展进程，集团下各专业出版领域结构合理，品牌优势突出，主流领域品牌产品规模显著扩大，建成清华大学出版社期刊群，在数字出版领域发挥引领作用。传统出版与数字出版共同发展，社会效益与经济效益稳步提高。

　　总之，大学社在后改制时代，还需要完善现代化的企业制度，理顺运行机制，提高市场竞争力。

　　积极探索创新模式

　　在集团化的压力下，清华社审时度势，实施五大战略来保证“十二五”目标的顺利完成。

　　第一，“集团化”战略。依托清华大学综合优势，打造国际一流的出版企业。在内部资源整合、优化的基础上，并购外部资源，做大做强。

　　第二，“数字化”战略。大力推动综合数字出版平台的建设，总体规划，分步实施，力争“十二五”期间完成基本建设，实现全品种图书数字化生产和销售。

　　第三，“品牌化”战略。实施精品工程，在各出版领域做精做专；重视内容资源、作者资源与营销渠道的建设和深度维护，建设以高水平大学为基础的高校教材出版基地。

　　第四，“国际化”战略。积极利用国际国内两个市场、两种资源，以新闻出版“走出去”工程为引领，扩展版权输出与海外合作出版的区域与范围。

　　第五，“人才化”战略。本着“规模与发展相适应，引进与培养并重，激励与约束促进成长”的人力资源建设思路，实现“人才强社”，努力打造一支“结构合理、配置科学、队伍精干、效益良好”的人才队伍。

　　“自强不息，厚德载物”是清华的校训，是清华大学出版社的企业精神，也是我们走内涵式集团化发展的核心凝聚力。面对压力，清华社将以清华大学为依托，借助数字出版新技术，在发展创新中重塑品牌形象，提高国际影响力，提升清华品牌的核心竞争力。

　　在出版产业大变革的年代，不变则退，墨守成规是不行的。我们必须正视压力和挑战，在压力和挑战中寻找发展机遇，展现大学出版的新面貌，走有中国特色的大学社发展之路。
　　（采写/张 丽）

　　上海交通大学出版社 打造专业出版品牌形象
　　■韩建民 上海交通大学出版社社长

　　近年来，上海交通大学出版社坚持“依托交大、弘扬学术、教材为本、市场优先”的发展理念，积极进行转企改制，深化改革。

　　在市场经济的大背景下，上海交大社坚定“专业规模化、产品经营化、业态数字化、平台国际化”的发展战略，坚定走专业规模化道路，坚定市场化改革取向，致力于出版创新，出版具有上海交大优势和特色的专业图书，取得了明显的社会效益和经济效益。

　　多种新书齐亮相

　　在本次大学出版社定货会上，我们带来一大批重点新书，包括大型丛书《大飞机出版工程》、《中国工程技术前沿系列》等。其中《大飞机出版工程》是国家“十二五”重点图书、国家出版基金优秀项目，迄今已出版二十多种，荣获“出版政府奖”、“上海图书奖一等奖”。

　　今年九月，我社还与爱思唯尔（Elsevier）签署协议，集中输出《大飞机出版工程》等五种专著的英文版版权。

　　《中国工程技术前沿系列》是我社与国际著名出版集团施普林格（Springer）联合出版的中国优秀学者的英文版学术专著丛书。

　　《世界一流大学史丛书》是我国首套规模宏大的世界一流大学发展史丛书，分为《牛津大学史》、《剑桥大学史》、《哈佛大学史》和《耶鲁大学史》等四册。

　　《翱翔太空——中国载人航天之路》是新闻出版总署“迎接党的十八大主题重点出版物”、国家出版基金项目，介绍了中国载人航天的发展历程。

　　专业出版与教育出版相结合

　　当前，中国出版业集团化趋势不断深化、大大提速，对未加入集团的大学社形成了巨大挑战。可以说，在中国出版界全力打造大型出版集团的大背景下，专业出版成为大学出版社的核心竞争力。谁在专业出版上领先一步，谁就将在日益激烈的出版竞争中取得先机，从而奠定大学社出版的百年基业。

　　要做强做大专业出版，大学出版社首先要将专业出版和品牌建设结合起来。能不能驾驭大的品牌，是一流出版社和一般出版社的重要区别。

　　大学出版社应当紧紧依托母体大学的专业实力和影响力，把学科品牌转化为出版品牌。还要将专业出版和建设专业营销渠道结合起来。专业图书与大众图书、教育图书的营销渠道建设有较大差别，需要确定专业细分市场，并把这个小的目标市场做足做透，这不但关系着专业出版的赢利水平，也关系着专业出版的品牌塑造。

　　将专业出版社和建设数字出版数据库联合起来在当今显得尤为重要。独特的专业内容资源与数字化传播方式嫁接后形成的专业资源库，形成了出版合力，创新了专业出版的模式，延长了专业出版的产业链，为专业出版创造了新的发展机遇，也为数字出版提供了丰富的内容资源。

　　做大做强专业出版，针对即将重点发展的品牌出版板块，提前布局具备丰富专业知识的编辑，鼓励他们继续专业学习深造，培育一批能够把握学科前沿最新动向的学者型编辑。这就需要将专业出版和人才队伍建设结合起来。另外，专业出版必须和国际化战略结合起来，只有在国际上叫得响的专业出版，才是真正有品牌的专业出版。

　　专业出版中也有教育出版，教育出版中也有专业出版。当前，教育出版在我国大学出版社产品结构中依然占有很大比重，而专业出版则是大学出版社未来的发展方向，这就要求我们继续稳定教育出版，创新谋划专业出版，使专业出版和教育出版更好地结合起来。
　　（采写/盛 娟）

　　湖南大学出版社 特色化之路尚待探索
　　■雷 鸣 湖南大学出版社社长

　　近几年，各地集团发展迅猛。出版社不仅感受到压力，而且压力很大。具体来说有以下几方面：首先，出版资源。集团在自身实力和控制力方面无疑有更多优势，这导致大学社很难获取优质资源。在本地资源上，集团拥有编印发一体的业务模式，而体量较小的大学社则被边缘化。在外省资源上，集团有更强的组织能力，大学社在这方面也没有优势。

　　其次，在人力资源方面，集团对于人才更具有吸引力，这使得大学社难以招聘到优秀的、新型的出版人才。

　　此外，在新媒体业务方面，集团在资金和人力投入上都远远走在了大学社的前面。

　　最后，在经营方面，大学社也感觉到压力。各省集团可以通过战略合作、联盟等形式打通外省渠道，而集团之外的大学社只能孤军奋战。同时，集团化造成地方市场壁垒明显，大学社等小型出版社突破壁垒的能力不足，议价能力有限，很容易被排斥在主流卖场之外。

　　面对这些压力，一方面，像北大社、清华社、复旦社，外研社等国内一流大学社自身具备一定抵抗力；另一方面，更多的大学社感到力不从心，抵抗力不足。

　　在未来的生存之路这个问题上，走专业化、特色化的发展模式是很多出版人的共识，也可能是一个比较合适的道路，但究竟有多少生存空间目前还不好说。因为，目前大学社所依附的大学同质化现象非常严重，千校一面，那么出版社的特色化又从何说起呢？所以这种思路也未必是一条保险的发展道路。

　　除集团化带来压力外，大学社还面临数字化及产品同质化等方面的压力。从大学内部发展来说，大学教师待遇的提高使得大学社在大学里不再是一个吃香的单位，因此内部人才的建设也是我们面临的挑战之一。
　　（采写/吴雨珊）

来源：《出版商务周报》2012.11.1