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麦戈文的管理之道

2004-08-05 17:06:19 来源：

　编者按美国IDG集团董事长麦戈文先生于年前应邀为中国出版界作了一场关于出版集团经营管理的专题报告，之后同与会代表进行了研讨。会议由中国出版集团管委会副主任聂震宁主持，中宣部副秘书长、改革办主任邬书林和中宣部出版局局长张小影以及发行集团的20多位代表出席了会议。
　IDG的发展和管理经验吸引了中国同仁的兴趣，讨论热烈而深入。在今年9月2—6日即将举办的“北京国际出版论坛”上麦戈文先生将应邀参加，再次发表演讲。本文特编发麦戈文先生的讲演及与听众的对话记录，供业界参考。

　今天非常高兴接受中国出版集团的邀请来参加这个研讨会，和大家一起探讨并交流IDC的成长和管理经验：它如何发展成为一家拥有300多种报纸和杂志的集团，而且这些杂志又如何在各自的领域都居于领先地位。

　成为行业领头羊
　我进入出版行业的时间非常早，8岁的时候就干过报纸发行的工作：报童。我的童年时代是在费城度过的，当时已经意识到信息对人的发展非常重要，那时候经常去图书馆，13岁时看到过一本关于计算机的图书，书中写到获取信息和处理信息的能力对于社会生产力来说意义重大，看完这本书之后开始对电脑很痴迷，于是到杂货店购买原配件组装了一个玩具电脑并参加科学比赛，有幸的是还获得了一个大奖，正因为如此得到麻省理工学院的奖学金而进入该校学习计算机科学以及人工智能方面的课程。大学期间的一位室友创刊了一本计算机杂志，让我去做副总编，借此机会我学会了如何写文章，如何向读者提供计算机方面的信息，提供对读者非常有用的信息。毕业时一家新创刊的计算机杂志招聘编辑，我去应聘并获得成功，当时只有18岁，从而有机会采访电脑界的专业人士。在采访的过程中，发现这些人非常急切地希望获得计算机市场方面的信息：市场需要什么样的产品以及这个市场潜力到底有多大。因此我觉得有必要成立一个公司来为这群人服务并满足他们的需求，为他们提供有价值的信息，这就是成立市场研究公司的缘由。公司的主要业务就是统计信息，做数量分析，因为这是向别人传递有效信息的前提。当时有人曾经问我成立公司的目的，我说就是向用户提供市场信息，并进行数据分析，提交市场研究报告，每份研究报告售价在4万美元，当时那个人的反应就是说这不行，我还以为他是在砍价，于是就想利用学生来做一些工作以便降低成本。但他却认为这些分析如果质量很高的话，那么其价值应该可以更高，因为一些公司在做重大决定的时候怎么会相信那些便宜的研究报告呢?
所以他建议我应该卖8万美元都不为过，从此我就充分意识到了高质量的市场信息应该是非常昂贵的，高质量的信息服务便宜不了。当时他的客户已经有1万多名，并且潜在的客户还有很多，收入自然就很多。在做市场报告的同时也采访了许多人，了解到一些广告商想要的是非常真实而可靠的信息，因为当时市面上存在的刊物基本上都是为广告商服务的，其信息值得怀疑。如果你的信息可靠的话肯定就有人愿意付钱，从此就有了出版计算机杂志的想法。1967年在此基础上创刊了《计算机世界》，它走收费路线，当时有人就怀疑这个策略是否行得通，因为当时存在有一些完全依赖广告商的杂志，发行上是不收钱的。但我觉得杂志里面的文章非常有分量，在编辑方面要求也很严格，保证文章的高水准以及客观性，所以我很自信，第一期在未出版之前就有了2万订户。由于我们自身要求这份杂志的内容应该客观，因此通常会报道一些业界的负面消息，如哪些产品服务不到位、价格昂贵什么的，一开始这在行业中并不太受欢迎，一些广告商还要撤消在上面刊登广告的计划，但我并不为所动，继续坚持原来的报道思路。但这些广告商在做调查的时候发现其客户都阅读我们的杂志，因此他们没有办法还是得到我们的杂志中来做广告。因为我们非常重视编辑的质量，因此杂志发展迅速，做了几年之后就成为了行业中的领头羊。

　把自己解放出来
　但是在公司里什么事情都得得由自己来做决定。一次我出差10天后回来发现办公桌上的文件非常厚，好多事情等待我的处理，就此我有一个非常深刻的印象就是，我本人已经成为了公司发展的障碍，因为公司一旦离开了我，就有很多事情无法决定。而看看世界上其他非常成功的公司，我发现一个公司要想成功不能单靠一个人，更不能说就靠我。于是我觉得一个公司要想发展，必须找到一个合适的领域和发展方向，而且其提供服务的成本一定要比得到的回报低，这样的话才会赢利。另外还要找到一个非常能干的团队来管理这个公司，并建立起恰当的薪酬奖励机制。正是基于上述的想法形成了以后IDG的发展策略和管理模式：去寻找一个有发展潜力的市场并做充分的市场研究，提供一种别人非常愿意看的信息解决方案，他们也愿意出钱。由于我们本身就是一个市场研究公司，因此我们就在工作的过程中能够发现到底哪个领域有市场发展潜力，市场需要什么信息，等这些信息弄清楚之后就跟目标客户谈，说我们准备推出一个刊物，这个刊物将对你们公司的发展有利，而且里面的信息都是我们精心研究的结果，如果他们觉得很好，就希望他们能够提供广告支持以及长期的合作(如一年)，通过这种形式的预售，我们在创办一份新的刊物之前基本上能够拿到6成的启动经费，而且这样的话新刊的存活率也很高。我们通过这种模式在全世界一共有300多种刊物，存活率非常高，而且60％的钱都能够事先从客户手中拿到。另外如果你做得很好的话，，这本身非常有利于吸引能干的人前来加盟。因为他们觉得我们在办一个刊物的时候脑子很清楚，在选择人才的时候除了专业技能之外激情非常重要，有激情的话也能够吸引到更多更能干的人加入到我们的团队中来。团队建立起来之后必须建立一个奖励系统和鼓励体系，对员工的鼓励不仅有物质上的同时还有精神上和心理上的，IDG不仅给予员工有竞争力的物质回报，同时我们还非常重视精神上的回报与鼓励，这体现在IDG出版集团的快报上，这是一份周报，向公司员工介绍公司内部发生的事情，表彰优秀员工，鼓舞士气。让优秀的员工不仅荷包装满，同时还能够感到接受表扬的骄傲。
　现在我们的公司在85个国家一共有300多种刊物以及110家分公司，那么如何管理这么大的一个集团呢?主要有三个方面，首先，IDG建立了一个内部信息管理系统，以使总部能够及时获得各个分公司的经营状况，经常性地做读者调查，一个季度一次，公司自行设计调查问卷由外面的公司来执行读者调查，了解读者对于集团出版的杂志及报纸的反馈意见。此外还要进行竞争性调查，了解IDG同行的经营状况，这些信息总部必须清楚，至少每个月做一个次，这不仅显示集团对于员工的关心，同时也起到了一定的督促作用。
　其次，对于分公司的财务状况，集团每个月都要求分公司提交报告，其销售额是多少，赢利还是亏损，这样做以便在了解分公司经营状况的同时并按产品线(同类的产品)对其进行排名，激发分公司去追求进步。集团总部还成立了一个产品线支持中心，总部除了对其进行指导外，还组织同类型刊物之间进行学习交流，比如说《计算机世界》在全球55个国家都有出版，那么这一项重要因素。从事我们这一行工作的人必须得非常能干，因此要想保持一个非常好的团队并不容易。为此集团每年还要进行员工调查，了解其满意度，问卷由集团统一设定，内容包括是否对工作环境满意，对管理者是否满意，培训够不够，薪水是否合理，问卷收集到人事部进行处理之后，总部将意见返还给分公司的总经理，总经理拿到调查结果和总部的指示之后必须跟员工开会，确定改进方案，总部对其进行跟踪，这样的话员工就会觉得总部很关心他们的工作与生活。
　最后，管理分公司的时候一定要制定经营指标，IDC对分公司的经营考核并不以销售额而以赢利率为指标，因为各个国家的宏观经济变化不定，总经理又不能左右市场，如果经济形势不好的话，分公司可以节省开支或者是裁掉一些员工来保证其赢利率。分公司的总经理在财政年度开始之前要做预算，如果赢利率低于预算的10％，分公司必须向总部进行解释，总经理必须作出一个应急的计划出来，指出今后的几个季度应该怎么做，并将这个计划的内容通知公司的各个部门，因为抓收入的部门与花钱的部门必须在明晰计划之后协调一致。如果赢利率低于预算的20％，总部将派人去了解情况。对总经理要求也很严格，第一年不赢利关系不大，如果，第二年继续不赢利，将受到总部的警告。此外对于总经理我们也有非常明确的纪律，一般来说第一年不做好，再给一年的机会，如果第二年还是做不好的话就进入黄区，也就是警告区，第三年再做不好就只有换工作或是走人了。
　这三个系统(对员工、财务以及总经理)建立起来之后，董事长的事情就相对轻松了。平时不需要做什么太实际的事情，更多的是发发奖，鼓励别人。

　树立企业文化
　最后，一个集团需要有一个共同的文化，让它形成一个整体。我从父母那里学到人生有三大乐趣，第一是找到自己喜欢做的事情，让自己去做自己喜欢做的事情，第二就是与自己的合作伙伴在一起的时候非常开心，第三就是我们为了共同的使命去努力，也就是梦想。IDG有自己的使命：提供信息服务以改善他们的生活质量。
　集团的内部价值观，第一就是尊重每个员工，要求大家互相尊重，比如说圣诞节期间，我会向美国的3600名员工亲手书写圣诞卡并亲自送到每个员工的手中。第二就是进行培训，我们非常重视培训，公司每年将销售额的2％用来作为培训的费用，这和集团整体的经济形势无关，经济形势不好更会加强培训，越是经济不好就越重视培训，开拓新的发展道路。最后集团还鼓励创新、尝试，允许失败。对员工的发展也做长久性的规划和展望，让员工对未来充满信心，比如说20年后公司到底发展到什么样的规模，对于每个员工来说这又意味着什么，能拿多少钱等。

　解读麦戈文的运作机制：现场对话
　问：在集团公司的管理方面，因为任何一个集团都有一些核心的企业，那么集团公司的管理与核心企业的管理之间应该采取一种什么样的关系?因为核心企业无论在品牌还是在其他方面都比一般的企业重要得多，因此集团对核心企业的关注和管理应该注意些什么问题?
　答：这个问题非常好，各个集团的具体情况可能不同，举例来说，一个集团下面有8个出版物，其中2个的利润率很高，4个一般，还有2个亏损。但是对于那些亏损的刊物来说，可能你花很多的精力也不会有什么气色，如果将同样的精力放在效益好的企业身上，其结果可能会好得多。对于那些经营很差的企业，集团总部给予明确的经营指令，也就是说还能亏损多少，并确定集团对其帮助的底线，也就是说集团将在最大程度上花多大的力气来帮助这个企业脱困，如果超过了这个底线还没有好转的话就关掉。由于杂志的经营和养育孩子有某种类似的地方，带有很多的个性色彩和情绪化的东西，因此关闭一本杂志往往会让人很伤感，如果其团队有勇气去关闭这个杂志而去启动另外一份新杂志，集团对其团队或许会给个“勇士奖”之类的东西。
　问：我们对IDG每年的销售增长率达到24％非常惊叹，想了解集团的三大结构：管理结构、业务结构和收入结构的情况。管理结构即指总部通过什么样的手段和制度安排来管理各个分公司?业务结构就是说领域如何安排，收入结构主要是指其赢利收入主要依赖哪几块?
　答：总部有一个专门的部门来做读者调查，设计专门的问卷，找外面的公司来执行调查。其次还有对员工的调查，这个部门也负责设汁表格，分由各个分公司去执行。IDG更倾向于将总部称为是服务中心，类似于服务器。总部的执委会每个月开一次会，执委会由董事长、总裁、总会计师、人事主管以及法律顾问等人员组成，审查各个分公司呈交的财务报告以及预算和其他的申报资料，以掌握各个分公司的最新发展动向。此外总部还通过产品线服务中心来执行一系列的管理方面的事情，总部通过将位于不同国家里同质的杂志组织起来开年会；以促使他们之间互相学习，借鉴经验，这就是产品线服务中心的事情。比如说IDG在全球55个国家出版有《计算机世界》，每年来自这55个国家的《计算机世界》的总编以及编辑记者之间会开会交流，总部每年对此都会拨一定的钱，通常有一个大国的杂志来牵头，过两三年后再换到其他做得很好的国家，这种学习方式非常好。总经理的工资实行四六制，基本工资占60％，奖金占40％，视完成计划的情况而决定。奖励明确而简单。
　问：IDG在全球有那么多分公司，总部只有19个人，怎么样来管理分公司?现在中国强调总部与分公司之间的法人关系，如何让分公司有活力，而且还能够按照总部的意志行事。因为在中国有一种现象就是一管就死，一放就乱，那么如何让总部在有效管理分公司的同时还让分公司有足够的活力。
　答：对于独资公司，IDG总部对分公司的管理主要有资源上的管理和现金流的管理，分公司的总经理每年都必须做预算和详细的工作计划，总部审查预算并批准后在预算范围之内会给予总经理以足够的授权，对于各个分公司富余的现金总部都会拿走，拨给需要的现金。如果分公司有些预算外的项目，必须得向总部申报，获得批准之后才能够调用资金。此外总部信息系统每月更新，财务报表非常清晰，无论好坏都让总部知悉分公司的经营
状况，这样总公司就对分公司的一举一动了如指掌。
　问：上面您曾经提到过IDG每年，将销售额的2冤用做培训，这笔钱无论经营业绩如何都不会减少，不知道1DG的培训采取的是什么形式?
　答：我们的培训方式各种各样，面对不同的工作人员培训各不相同。有内部的培训，邀请集团内部的专家来讲课，也有专业培训，如出版方面的、广告方面的培训，也有专题培训，如碰到市场上有什么变化，就举行类似于网络竞争这样的培训。此外有高级管理培训，我们还鼓励年轻人到学校去拿学位，必须对工作有用同时还得在公司长期做下去，但集团主张的是非脱产培训，员工申请到了学校之后可以去参加学习，毕业后将视其学习成
绩给予适当的报销，在美国成绩一般分为A、B、C、D四等，如A、B级可以全部报销。其他的则可以报销一部分。越是经济形势不好我们的培训就越不会减少，因为这可以帮助我们寻找到新的脱困办法。
　问：对经理人该如何管理，经理人的经营表现很好但员工对其的满意度很低或者相反，如何处理?经理人的位置空缺如何招聘?
　答：如果分公司的经理人在财务方面的表现很好却得不到员工的好评，对于这样的经理人我们会尽力做工作，让经理人认同集团的价值观，多给员工培训，使其受到员工的欢迎，因为搞信息服务需要很多高素质的人才，经理人这样做并不利于吸引人才。如果他不听劝告的话就请他离开公司，因为从长远的角度讲，团队比单个的经理人更重要，良好的团队有利于吸收高素质的人才。财务状况很差而受员工欢迎的经理人极少，几乎是不可能的。当公司内部的经理人职位空缺时我们会定期公布并进行内部招聘，内部员工优先，如果外部申请人比内部员工要优秀很多，则选择外部的申请人。
　问：IDG鼓励什么样的创新与尝试?如果尝试失败是否会给第二次机会?因为在中国尝试失败后基本上就没有了第二次机会。
　答：IDG公司鼓励员工进行创新和尝试，这是IDG企业文化中的一个重要部分，创新和尝试可以分成两种：一个就是开拓新市场，因为技术的发展不断创造出细分的市场，因此集团也要为这些新市场服务，要做研究，再去尝试，总部同意后拨一定的钱去做，如果失败的话相应的部门就撤消。另外一个就是实行新的做法，在已有的市场中尝试新的做法，如果新的做法好的话就实行，不好的话就回到原来的做法上。总部对这两种都鼓励，允许
一定的失败；
　问：集团成立初期麦戈文先生指出他是事必亲躬，公司离不开他，那么现在的情况又是怎么样的?麦戈文的日常工作主要是些什么?IDG集团内部的结构和相关的运作是怎样的?
　答：我现在的工作主要有每月开例会，执委会每个星期都开电话电视会议，对子公司的情况进行了解和把握。除此之外更多的时间用在见主要客户，看他们有什么需求，参加展会看市场的变化以及与政府领导人的沟通上，此外他还会亲自去考察分公司，与他们交流并进行表彰，我一年的工务飞行里程达到50万公里。其他的事情如读者调查、财务、培训以及人事问题都有专门的人或者是副总裁来负责，新业务开发部门负责新的刊物启动，因此具体的事情都不由我亲自负责。总部只有19个人，总部就是执委会，其他的职能部门不算总部。
　问：总部的职能部门主要有哪些?他们的人员构成以及经费来源何在?
　答：IDG集团总部里有三个职能部门(服务公司)：读者调查研究部门，10人，主要职责就是制定渎者调查问卷，收集反馈意见，以改进工作，这些调查问卷由专门的调查公司去发放；人事与培训部，20人；财务管理部，60人。公司的总部有19人，服务公司以及职能部门的费用由各个分公司分摊。
　问：专业媒体的收入严重依赖于其所服务的行业，如果行业兴旺的话就特别好，如果衰退的话就不会好。IDG这么多年以来的快速发展很大程度上依赖于丌行业的发展，年销售增长率在24%，如果现在还能够保持这么高的增长率简直就是奇迹。我的问题是目前IT行业正在滑坡，你如何在行业衰退的情况下促进自身的增长?
　答：首先24％是多年来的一个平均数，互联网高潮时期的增长率甚至达到了40％到50％，PC发展高潮时期同样如此，今年的增长率估计只有10％。其次IDG的业务范围不仅有出版，同时还有展会和市场研究，现在来讲广告是在下降，但奇怪的是，经济状况越不好市场研究方面的收入反而更高，上个财政年度我们最赚钱的公司就是市场研究公司。举例来说，在亚洲金融危机期间，我们在亚洲的市场研究业务增长迅速，非常赚钱。收入的多元化造成了集团的发展和销售持续增长。另外出版经营的收入主要是两个来源：订阅费和广告，但IDG的非出版收入(不包括研究，研究单列)约占20％，有会议、金融信息以及赞助，这些经营领域的成本相对低，利润率很高。
　问：ID6集团的管理总体上讲就是利润考核，那么什么样的项目能够拿到总部去讨论，标准是什么?分公司的总经理财务上的权力到底有多大?有无做假帐(假报利润和瞒报利润)的情况存在?总公司的财务部如何控制分公司的财务?
　答：IDG总部对分公司的财务控制非常严格，分公司总经理都要做经营和财政预算以及流动资金的预测，比如说要用多少钱，这样的话我们就非常清楚帐面上钱有多少，并严格根据预算来执行，总部控制现金流，将分公司多余的现金拿走，这通过分公司每月向总部提交的财务报告来跟踪。预算外的项目一般需要提交到总部去讨论，在预算范围内总经理的权力很大。批准之后，总部拨款来做，但拨的资金并不是一步到位，而是按时间(月)或者按进度来拨款，因此对流动资金的控制很严格。IDG目前还没有假帐的问题，它不是上市公司，股东赢利压力没有那么大。
　问：IDG是否会裁员?如何处理那些被裁掉的员工?
　答：IDG同样有裁员的问题，具体的遣散费以当地的法律为准，我们公司比法律规定的数目要稍微高一些，服务一年发一个月的工资，使这些员工理解IDG。这样的话如果经济形势好转，那些以前被裁掉的员工还有可能并愿意返回IDG2E作。
　问：领导者所有素质中决策是最重要的，麦戈文先生对此有什么看法?作为一个领导者应该具备什么样的素质?麦先生认为在这方面有哪些特点、有哪些体会和个人看法?
　答：一个企业应该有自己的使命、价值观和企业文化认同，大家为了一个共同的使命在一起工作，至于个人，领导者要有吸引员工和高素质人才的魅力，他能够与员工分享自己的使命感。此外领导者应该能与客户进行充分而有效的沟通，有发现新市场和新领域的能力，不能与市场脱节。
　问：执委会与董事会的职责是如何区分的?
　答：执委会一般负责日常具体事务，而董事会则类似于集团的顾问委员会，负责远景规划，由于IDG是一个非上市公司，员工持股，所以董事会代表的是公司内部员工的利益。
　问：麦先生多次访问中国，在中国的业务也有20多年了，为了让中国出版社的老总们更潇洒，不那么辛苦，麦戈文先生能否提出一些建议?
　答：你如何对待你的员工和经理人，你就会得到相应的回报。充分信任员工，尊重他们，对他们有信心，给予足够的授权和支持，得到的回报也会是积极的，而持怀疑态度则会让员工也不会有什么信心，并且有着非常不好的效果。因此我建议给他们充分的信任，充分的授权，充分的支持。

摘自：《中国图书商报》2004－07－30

本版责编：江蕾

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