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[李家强]如何使编、印、发共同面对市场

——清华大学出版社社长李家强的大会发言

2004-11-22 16:06:28 来源：

　我就近几年来清华大学出版社的发展和我们的思考，谈一谈在新的市场环境下，大学出版社的经营理论和具体实践问题。
　大家知道，近一年来出版界是比较活跃的。对要办集团化的大社名社，国家有两种思路，一种是采取政府捏合的办法，把几个出版社组合起来变成一个大社；另外一种是走内涵式发展的道路，某一个规模比较大，发展状况比较好的出版社，通过自身的膨胀，自我的扩张，形成大社。国家为此出台了许多政策。我们一直都跟着国家的政策走，国家的政策有时变的也比较快，我们还是逐步地适应，有的地方还要快速反应。比如说，很早以前我们定的出版社属于事业性质，那么出版社要有一套事业管理的办法。这个东西没坚持多久就改了，所有的出版社除了人民出版社以外，要改制为企业，我们又急着忙着往企业发展。为什么会有这种情况，这主要是当前我们面临着文化产业的发展。年初我们请清华大学的熊澄宇教授给几家出版社的社长作报告，他是给中央政治局作过文化产业应该怎么发展的报告的。为什么要作这样一个报告，说明国家重视文化产业的发展。熊教授讲中国的文化产业和世界相比非常落后，然而中国的GTP超过人均1000美金之后，消费结构要发生很大的变化，人们要向文化消费发展，文化产业能不能满足人们的需求，中央非常重视这件事情，所以请一些专家教授讲了课，同时也制定了一些政策。我们知道，代表世界文化产业的三个国家，美国的文化帝国主义，它的文化侵略是非常厉害的；法国则实行文化保护主义；日本和韩国的文化商业主义是只要能挣钱，来料加工也可以。我们已经感到日本的卡通、韩国的游戏在中国市场上已经占有很大份额了。在这种情况下，我们民族的文化产业怎样发展，是中央所关心的问题，所以提出一系列的改革措施，一系列的发展政策。对出版业来讲，我们明显地感到中国出版集团已经成立，而且国家提出35家试点单位，在这35家试点单位中，试点成功会有很多优惠政策，最优惠的比如说免所得税的政策，显然这些政策对这些试点单位是非常有利的。我们以前大学出版社是坐上了校办企业免所得税这个车，其他的社会出版社是坐上了文化发展基金返还的车，今年39号文件一下来，我们的车停了，人家的车照开。这样就在市场上造成一个不平等的机制。另外除了出版集团外，又成立了若干家发行集团，这种发行集团的成立表面上看是一件好事，但是因为我们的地方官的觉悟还不一定有那么高，成立了这种发行集团之后，地方保护会成为进一步地进入市场的壁垒。我们许多出版社都经历过某某省成立了发行集团，先是退货后是重寄；某某省又成立了发行集团，联合起来要和我们谈折扣，要么把折扣降下去，要么就拒绝你的产品进入它的市场，这些问题对我们的发展有非常大的影响，也是一个经营、生存的挑战。另外我们也知道，最近有的中央领导也表过态，四川发行集团成立以后，可能还允许他们有图书的出版权，如果垄断了发行渠道的人再有出版权，那对我们这些没有发行渠道、只有出版权的出版社可能也是一个很大的挑战。我们现在所面临的就是这样一个状况。
　从大的环境上看，国家鼓励发展，而我们各出版社的发行队伍相比之下还是比较弱的。在新的市场环境下，我们各个出版社的发行会面临什么样的问题呢?我们知道最早出版社是自办发行，原因是新华书店当时已经满足不了我们的需要，相应的又有许多民营书店二渠道纷纷地建立起来了，出版社为了把自己的产品发得更好，不得不同时利用新华书店、二渠道来进行销售。自办发行，是一个过渡的产物，绝不是市场经济下分工明确的结构，自办发行给我们带来的问题，我相信每个出版社的社长和发行部主任都是非常清楚的。首先我们感觉到行规一开始设的就不是很好。新华书店在我们发货的时候，账期一般最低在半年，有的可能会到一年；一些二渠道，客观上说账期控制的还是比较严的，但是二渠道的风险比较大，因为许多二渠道书店注册的资金也就十万二十万，按工商法他承担有限责任的话，估许有许多注册了几十万的书店会欠我们几百万上千万的图书，所以这也是一个潜在的风险，而且这个炸弹还在滚，越滚炸药越多，现在就是这样一个状况。另外我们感觉到目前的市场发展，发行确确实实是约束我们出版社发展的瓶颈，每个出版社的社长都为发货与回款、为退货操心，有时候甚至睡不着觉。
　还有一个问题就是我们所有的出版社都是由小到大地发展起来的，有些出版社可能情况更好一点，专业领域相对集中。比如说依托于大学的出版社。如果这个大学是单学科领域的，如外语、师范类，它的产品相对比较单一，那么它的发行渠道的开拓也就比较简单、集中；一些综合性大学，尤其是一些理工科的大学，它的图书品种，在某一个领域里没有绝对优势，它的学科领域相对分散，随着出版社事业的发展、学科领域的扩大，分类开发发行渠道的时候，每开拓一个新领域的渠道，都要付出沉重的代价。比如清华大学出版社，如果我们只发展计算机类图书，应该说我们的渠道已经趋于成熟；如果再发展人文类、经济类、外语类，甚至发展医学类图书，开拓新的渠道，这个成本、这个代价是相当高的，要么你不发展，你的图书领域结构单一；你如果要发展，你就会在前期做出重大的投入。所以，在发展过程中，我们也面临着许多问题。
　再一方面，从我们内部运行的体制上看，也有不适应新形势下市场经济的地方。以前各个出版社的内部分工，原则上都是传统的编、印、发，这种分工，把编辑和市场分离得比较远。如果是一个单位生存得比较困难，那么编辑还有一些积极性，会面对市场策划选题，以求提高效益；如果一个单位生存得比较好，发行的渠道比较畅通，那么我们许多编辑就属于那种守株待兔型，每年的图书任务容易完成，投什么稿编什么书，至于市场有没有，那是你发行的事情。造成市场不太好、业绩不明显的时候，编辑和发行之间相互埋怨，你怨我不会卖，我怨你书不好。社长要拿出相当一部分精力来协调编辑部和发行部之间的矛盾，因为我们还在面对市场。刚才《读者》彭长城主编讲得好，他们是编、印、供携手共创，对我们出版社来说应该是编、印、发共同面对市场。应该说营销是一个系统的工程。我记得第一届发行论坛是在延吉开的，当时请《中国图书商报》程三国总编辑给我们讲了营销问题。他当时举了一个怎样把木梳卖给和尚的例子，那是给营销人员开会的时候，站在营销的角度，这样讲是对的，应该把不论什么样的书卖好。但是实际上我们如果站在一个全局上，把整个编、印、发看成同一个事情的话，那你为什么偏要叫你的营销人员把木梳卖给和尚呢?为什么你给和尚做木梳呢?这产品前期定位就不对，你还硬要发行人员去做，显然是缺乏总体的考虑、全局的观念。我正是带着这个想法，回到出版社后，不一味地说我们发行工作做得不好，我要强调编辑在选题、在你的源头上就要面对市场，对和尚你只能做袈裟，不能做木梳。
　将编、印、发作为一个整体来考虑，还不能忽视了出版。今年我们有一个例子，就是因为编印发协调不好，使得我们的市场份额起码少了20％。梁思成的前妻林徽因是一个才女，长得很漂亮，学习也很好，还是国徽的设计者。梁思成诞辰100周年的时候，他后来的妻子写了一本书《梁思成林徽因与我》。我们拿到这本书的出版权，费了很大精力，前期做了很大投入，在媒体上做了很多宣传，市场预测非常好，结果编辑和出版在定这本书怎么做的时候，出版强调非亚昌做不可。结果出版部的人员没有认真研究亚昌的印刷能力。我们订了3万册，它一下子印不出来，只能印出5千册，我们又想一起发，结果在我们等待印制的不到两周时间里，社会上同类的书出了37种，其中有一本书名字都和我们的相似，所以原来预计首发可以到5万，结果只发了3.5万。这说明如果编、印、发在总体上不能一致协调面对市场的话，那就很难做好出版社的总体工作。当然我们也有成功的例子。上面这个书失败以后，我们又有一套书叫《工程硕士的考前辅导》，这个协调好了，从首印到重印，不到15天的时间里分三次8种书，每种发到了6.5万，总码洋达1 200万。
　从发行角度来看，我们的队伍结构、人的知识结构和给他们的任务也不相匹配。有的时候，业务员明明没有这个能力，我们就假设他有这个能力，把所有的任务压上去，后来发现，他只能耽误你的事情，不能把事情做好。在发展中，我们感觉到清华大学出版社每年出新书近千种，再加上过去的书，一共有五六千种在市场上销售，一个业务员、一个大区经理，五六千种图书不可能都那么了解。因此不能把营销工作一下子压给他，你就不管了。面对组织结构上有很多不适应市场的情况应该怎么办?出路只能是改革。我们借企业改制的机会，提出了积极响应党中央的号召，参与这个转制，把事业单位改为企业单位。我们所处环境应比较好，清华大学是办企业比较早的，学校领导由于有了办同方、紫光等企业的经验，对企业有比较深刻的理解，主管领导对一些教育学术品牌的重视程度也很高，所以我们在提出办企业的时候他们比较支持，同意我们成为独立法人，引进资产授权经营，投资1.5亿，把非经营性资产转为经营性资产，成立了董事会，完善了法人治理结构。学校有一个资产经营委员会，在企业这个意义上相当于股东会，是权力机构，它有最高权力；下面我们成立了一个董事会，董事会是个决策机构，代表股东会作重大问题的决策；董事会下面是我们出版社的
社务会，社务会是个经营班子，就是董事会决议由社务会来执行。我们的机构，董事长是由学校的资经委的付主任担任，社长由我来担任，和企业不太一样的是董事长不是法人代表，社长是法人代表，这样在行使权力上就更灵活一点。成立了这样一个机构以后，重大的组织机构的调整，高级管理人员的任命，都赋予法人代表非常大的权力，所以我们在这次改制过程中，也把我们出版社的体制作了以下调整，我们主要是按照领域成立了四个分社，然后对营销，就是原来概念上的市场发行营销进一步理清思路，物流的问题、渠道的问题、地区的维护问题，我们把它定义为平台，作为市场发行部的主要工作，我们把营销按产品内容领域来划分，比如计算机与信息类的营销方案由这个分社来制定，制定好这个方案以后要拿到平台上去实施，既然是平台，任何一个分社、一个领域里拿来的东西应该都能做，都能落实。来了个新的任务怎么办，像投影一样，分清哪些是领域的问题，哪些是平台的问题。领域的问题领域领走，平台的问题平台领走，市场的分工比较明确。另外针对我们现在发行产品比较多、工作比较重，我们采取当年文艺创作“三突出”的原则，讲清楚在众多产品中要突出我们的主要产品，比如说计算机经管、理工的基础、外语；在这些主要产品中，要突出教材，把主要精力放在教材上；在教材中要突出主要教材、最大的教材、年发行量超过10万册的教材，用重点教材带动其他的教材。我们是理科的综合性院校出版社，我们的产品相对来说用量少，比如说好多专业的图书一年有个两三千册的销量也就差不多了，在这些图书中不要做太多的营销宣传，有些图书只要告知我们有，他们就肯定会来买，因为他自己做不值得。有些书你有别人也有，是市场竞争的，比如说大学物理、大学英语，你有别人也有，这些是市场竞争的最主要领域，一定要把这些工作做好。要强化服务意识，现在产品的售后服务是非常重要的。在营销过程中，也有许多行业中不规范的做法，现在看来这种不规范做法已经遭到了惩罚，大家看到报上报道成都已经抓起来13个人，其中有一位负责人被一个个体书商多次贿赂，总额达到600万。所以我们在经营时要注意守法经营，不要陷进去，不要让我们的发行人员在这些问题上犯错误。市场要靠大家去进一步规范。
　这次调整体制后我们也希望把编、印、发作为一个团队来管理，每个分社的社长除了管一个领域外，还管编印发中的一个部门，这样整个团队携手起来共同面对市场。不论是编辑部、发行部，还是出版部，大家都能感受到共同的问题，从不同的部门感受到同一个问题，有利于大家携手并肩、共同作战，这样通过组织协调，能更好地适应目前这个新的市场环境。当然我们给各个发行人员的任务还是明确的，没有明确的任务，没有强有力的检查督促措施，干不好只能怨领导。
　客观说，表面上看大学出版社是一支生力军，是占全国出版社总数的17％，份额占了百分之多少，说得挺动人的，挺鼓舞人的，但仔细想想，我们每个出版社都是小舢舨，实际上这个数字是小舢舨加在一起的，扛不了社会上那种大的出版集团、发行集团，甚至一些民营的二渠道的冲击。比如民营渠道稍微有几个关店不干了，我估计出版社码洋的损失就会很惨重。那么面对这样一个市场情况，大学出版社只有携手联合起来，才能更好地应对各种冲击和挑战。

来源：大学版协

本版责编：江蕾

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