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解读教辅书发行“三大模式”

记者：刘观涛

2005-01-04 17:09:28 来源：

　教辅书市场是一个利润诱人的“大蛋糕”，众多出版社和民营企业参与其中，更有很多新手跃跃欲试，要从事教辅书的出版，很重要的一点是要了解其发行模式，才能知其所以然也。
　本文归结出的“三大模式”只能代表主要的发行方式，还有很多新的发行方式正在实践中进行着探索。

　模式一：靠天吃饭的“自然代销”
　特征：与代理商的关系松散，基本上不提供促销支持
　大多数教辅图书最初上市的发行方式是：寻找省市级“代理商”进行代销。我有1万套书，全国各省市找50家代理商，一个省市的经销商卖出200套就可以了。——怎样寻找代理商呢?最快捷、节省的方式莫过于参加教辅图书订货会，如长沙订货会、全国书市等，租个层位，摆好样书，就可以坐等前来参会的各地代理商前来订货了。
　目前，约有半数教辅图书出版商采取这样“自然代销”的发行方式。资深发行人刘明清指出，这样的发行方式，有点类似于传统的“靠天吃饭”，因为出版商给代理商提供的营销支持较少，顶多是发发广告而已，剩下的就是电话“要订数、催回款”了。
　事实上，很多教辅出版商都靠这种传统模式从零起步，从小做到大。然而，这种自然模式也有着先天的不足：一是只能采取代销制，销后付款；二是结算方式往往是“一批压一批”，也就是发去新书，才能回以前的书款；三是代理商基本不特意主推，听从自然销售，这样，“卖得好是运气。卖不好算正常”。
　值得注意的是，自然代销的模式在某些出版商与经销商之间运行几年后，会慢慢变化，比如，实行地区独家代理制、统一‘销售指导价格、不允许窜货等。但出版商基本上不对代理商提供营销支持，或支持的力度很小。
　为什么同样的图书发行，有人能收回“实打实”的几百万现金，而更多的人却只能收回“纸面—上”的订书合同?——因为你是“靠天吃饭”，坐等销量，而优秀的教辅出版商则主动出击，做足营销功夫，仅以营销前的信息调研为例，一般出版商只关心对代理商的信息调查，而优秀出版商则把调查延伸到销售终端：比如，对于一个小书店这样的终端环节，他们的准备工作甚至细致到：这个小书店所在地区的人口数、学生数、学校名录、书店名录、经销商名录等的资料采集；以及每种同类图书的销售方式、销售数量(如果知名品牌的图书每天销售8本，那么新推出图书的销量最多也就是5本)——只有把终端所有环节都搞清楚了(1个小书店卖3本书；一个地区100个书店就能卖300本书)，才能真正卖出预想中的数量(1个地区卖300本书；发展50位地区经销商就一定能卖15000本书)。
　看起来似乎没有太大差别，但是“从下到上”才能“穷尽细节”，才能“掌握终端”，才能算出清晰准确的销售数字。——而“从上到下”的算法，只是理论算法、模糊算法，往往造成总体销售“大起大落、无法掌控”。

　引领市场的“特约代理”
　特征：与代理商关系比较密切，提供较强伪促销支持
　“自然代销”的模式往往会带来“回款慢、退货多”的弊端，一些出版商开始寻求新的图书营销方式。他们认识到：一套新的教辅书图书的成功营销，其实是出版商和经销商共同努力的结果。所以，新锐的图书营销人开始主动配合代理商做市场营销工作，进行终端促销、广告宣传、渠道培训等多方面的“深度营销”。　进行“深度营销”，并不意味着先期投入要增加几十倍。在低成本投入的前提下，只要把营销的每一个环节做深做透，就能获得“投入少而收效快”的营销硕果。
　教辅策划人肖忠远在创业初期，就曾操作过“深度营销”的经典案例：“德育”系列丛书是北京全品文化教育咨询中心策划、人民出版社出版的一套从小学到大学的德育图书。在上市之初，肖忠远就制定了精密的营销方案。
　一是《宣传指南》寄发终端客户。一般的教辅图书的推广主要是寄征订单，列举书名、目录、图书简介。这种传统方式内容老套、吸引力差，而且没有好的促销方案，最终效果只能是“靠天吃饭”。
　肖忠远认为：购买决策人在购买图书之前，都要判断该书是否合乎教学需求，因此他们必先了解图书的详细信息，《指南》正是充分考虑了客户的这种习惯和要求，设汁了详细而又清晰的内容：列出丛书的全部目录、重点章节内容，使购买人了解丛书概貌；具有权威性和可行性的专家和学者的评价，使购买人能够放心使用；列出具有类比性的使用者的评价，可使购买人获得具体的参照意见；编辑思路和教学使用方法的列出，让购买人更深入领会教材特点，贴近其工作实际。
　推广“方式是：《指南》直接发送给购买决策人，即各地教委、德育主管部门及中小学校图书采购负责人。特别是，《指南》还附有参加课题研究的方法介绍和评奖措施(实际是促销方案)，这是一般图书销售所没有的方式。
　这本《指南》把购买决策人需要了解的情况、存在的疑问都说明得很清楚，使购买决策人有“一册在手，德育全有”之感，能够最大限度地打动、影响其购买行动，从而使客户在产生需求时自然而然地想到与出版者联系。
　二是媒体广告“四两拨千金”。一般教辅图书往往也会在媒体进行部分广告投放。但是，到底能对经销商或终端有多大拉动作用，就只能靠碰运气了。
　肖忠远其实花费的广告费用并不多，只在能够直接让“终端读者”看到的专业媒体上做广告。
　更为关键的是，肖忠远在广告上直接打上各地代理的名称，这样，很受经销商的欢迎，增加他们的推广积极性。“广告既是做给终端读者的，也是做给经销商的。”在广告设计上，肖忠远特意对“德育系列读本受到广泛好评”进行重点突出，体现图书的市场反映状况，激发经销商的订货热情。
　有了第一批订单之后，肖忠远开始考虑“持续化”的广告策略：与媒体定制全年的广告营销计划，常年运作，包全年的广告位，多个重点书做间隔性的宣传，强化客户印象，同时能有效地节省开支；在销售旺季到来之前会做重点宣传，强化平时的广告效果。
　由于采取了“深度营销”的经营模式，激活了终端市场，经销商开始“争抢”该丛书的代理权，并把该书作为重点书进行主推。“德育”丛书出版以来，累计重印数十万套，成为教辅书市场经典的“主导型营销”的案例。

　精耕细作的“嫡系网络”
　特征：与代理商结成相对排它的“利益联盟”，提供全面强大的营销支持
　“特约代理”模式能够使出版商从弱变强，靠着代理商的庞大网络，产品很快就能遍布全国各个区域。但这也带来一定的弊端：因为经销商不可能只代理你一家产品，不一定把你的产品放在首位来推，不一定把你的产品进行深度分销——所以，强势的出版商就会进行“渠道扁平化”改革，取消省市级经销商，设立市县级经销商。甚至自设省市级分公司、办事处，直接在地方进行坐地指挥、精耕细作。这样，才有可能更好直控代理商，把传统的代理关系变成紧密型的“嫡系关系”。
　实力强大的出版商纷纷开始了行动。龙门书局和天鸿书业公开招标“龙门天鸿图书批销专营店”；北京九州艺豪、天创源、陕西恒谦、沈阳阳光盛恒“四书商”联合进行渠道整合，推行“扁平化发展、弱化二级、强化三级、服务到四级代理商”的市场策略；高等教育出版社蓝色畅想公司在全国各地组建子公司等等。
　今年3月份，龙门书局和天鸿书业联起手来共建“图书批销专营店”，向全社会公开招标省级“专营店经销商”。
　招标书最核心的要求是：让经销商提供“渠道网点汇总表(包括各网点主要辐射区域、年销售码洋等)”，还有“主要下级代理商简况表(至少8个以上)”。其次，还要经销商提供“本经营财年经营方案”，也就是说一年内怎样卖书，包括销售目标及分解、实现目标的具体措施、方案，特别要求提供“资源配置计划”(含组织资源、人力资源、资金、信息化等)。
　如此精细化的管理要求，刚开始的时候还真让经销商觉得有点难以接受，毕竟，他们这么多年打拼，最宝贵的就是这些铁杆的下游客户。这些都算是“商业机密”呀。不过，事后经销商也想通了：下游客户也都是看是否有利可图才和上游合作，只要我服务得好，不是别人随便就能抢去的。你出版商终究是“山高皇帝远”，而我作为“一地之主”能提供更快捷的本地化服务。
　对经销商如此“苛刻”的要求，源自龙门书局对经销商“风雨同舟”式的倾力支持。龙门书局每年都要拿出几百万元的促销费用，举办诸如“龙腾中国北大状元全国巡回演讲”、在全国二十多个大城市的新华书店举办“龙门书局文教图书大联展”等大型促销活动。这样的营销力度，是一般教辅出版商很难有实力做到的。大投入换来对渠道的“精耕细作”，把经销商变成嫡系的紧密关系。

来源：《中国图书商报》2004－12－24

本版责编：江蕾

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