后事业部：模拟公司制最后一站 - 经营管理

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后事业部：模拟公司制最后一站

记者：韦英平

2005-04-08 15:09:22 来源：

　事业部制是出版社用足“内涵式发展”政策、修炼“内功”的成果。事业部制趋于成熟后，其激励作用和创新功能日益弱化。随着规模的扩大和市场的细分，出版社为了吸引人才和争夺市场资源，需要“外延式”发展，包括跨地域甚至跨所有制，从事业部制向更加独立、激励功能更强的分社制、公司制演进。
　值得注意的是，无论是分公司还是股份公司，经营决策、人财物权力仍受到较大制约，离真正的公司化运作还有距离，故称之为“后事业部”。但它们对出版社吸引人才、积累管理经验、利用社会资源有积极意义。

　分社：外派的内设机构
　现在有许多出版社如外研社、高教社、法律出版社等，都在上海等地设有分社，中国青年出版社、北京师范大学出版社、法律出版社等设有本地分社。
　分社的职能，通常比编辑部职能更综合，权力更大，但不具备法人资格。除了选题策划之外，往往还有文字编辑、发行、市场营销等职能。与“小而全”的项目组或事业部的不同之处在于，严格意义上的分社，一般销售规模、人员规模都比较大。有些出版社的分社，跟事业部差不多，一位社长告诉记者：“主要区别是员工更有荣誉感。”
　当前的政策不允许出版社异地办分社。因此现实中异地“分社”的性质和事业部的差异也很小。法律出版社2003年成立了上海出版中心，但是只挂牌，没有进行工商登记。按照黄闽的说法，这个中心主要负责组稿，其他运作都在本部进行，相当于出版社“外派的内设机构”，类似于社内的出版中心。又如外研社在外地的分支机构不叫“分社”，而叫“信息中心”；长江文艺出版社在北京的分支机构叫“图书中心”；接力出版社在北京的分支机构叫“第二出版中心”，这些都如实反映了分社事实上的地位。

　分公司：投资责任中心
　分公司是分社的蜕变。分公司和事业部、分社相比，已经是完全独立的法人实体，可以进行投资和融资等资本运作。它不仅以利润为中心，还要保证投资的保值增值。
　对于出版社来说，分公司不仅要培育新的利润增长点，还是出版社体制创新试验、干部培养的基地。
　长江文艺出版社、广西师范大学出版社、接力出版社均在全国设有全资或控股子公司。除了重大经营决策、公司领导层任命等由出版社决定之外，分公司的人财物权相对独立，有的分公司拥有二级发行权，但要接受出版社全面严格的监督。
　分公司的负责人，少数由出版社派出，多数由出版社外聘的优秀人才担任。后一类负责人，出版社一般都委以副社长或副总编的职衔。
　实际上，分公司如果由出版社派出人员操持，其功能定位以及负责人的薪酬分配和事业部、分社非常相似。因此，如果以分公司作为吸引外部人才的手段，其吸引力不如股份公司，经济风险也更大。

　股份公司：社会资源中心
　股份公司的现实意义在于出版社和合作方的资源和业务重组，而且股份化、管理层持股有利于企业的长远健康发展。
　轻工出版社、机械工业出版社、电子工业出版社、清华大学出版社、广西师大社等均有股份公司。人大社在2003年贺耀敏任社长后，开始尝试办公司，希望办成出版社的“特区”。人大社对公司的业务范围进行了限制，原则上只出版社会需要、可以做出品牌、但社里一般不出的图书。如“朗朗书房”主要出艺术类图书，“博闻一方”主要出非教材类经管书。
　除了发行方面较为放开之外，出版社为了避免风险，在选题、资金使用上对股份公司监管很严。因此有合作方抱怨这种公司是“公司体制，事业部管理”，没有真正公司化。
　真正的股份化等待政策的突破。如高教社计划与一些大学出版社联合组建股份制的出版集团，但因牵扯利益方面多而困难重重。中国的法律出版社资源集中在司法部、人民法院、人民检察院、国务院法制办、人大法工委等部门，各部门各有自己的出版社，如果能够进行资源整合将使法律出版结构优化，但部门的界限当前还难以突破。

来源：《出版人》

本版责编：江蕾

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