浙江大学出版社内部管理改革的回顾与反思 - 《大学出版》杂志

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浙江大学出版社内部管理改革的回顾与反思

袁亚春

2006-04-25 15:38:03 来源：《大学出版》2002年第4期

浙江大学出版社是目前少数几家因所属高校合并而重新组建的出版社之一。应该说，高校以及所属出版社的合并，必然带动出版资源的整合，这为出版社的内部改革提供了契机，也为出版社进一步发展提供了广阔的空间。我们近几年充分意识到了这一点，在内部管理上进行了不少改革，也取得了较大的成果。
但是，由于我们在处理改革与发展，短斯利益与长远战略目标，公平与效率等等关系方面缺乏足够经验，对改革的经验和教训也缺乏必要的总结和分析。因此，与实现跨跃式发展，争创大社名社的要求相对照，我们真切地感到我们改革远不够深入，改革任务还很艰巨。现将我们近年来的内部管理改革情况简述如下，以期得到兄弟出版社的指教。
一
具体而言，我社近年来的改革在以下几方面取得了进展。
(一)对美编、电排等环节进行了管理体制上的改革。美编室从原出版部独立出来，成立图文工作室。允许其在完成本版书的装帧设计任务的前提下，加强与社外美术装帧界的交流，承接部分对外业务。对外业务所产生利润与社里按一定比例分成。电排中心也由原来的社直接管理改为承包经营，并引入了竞争机制。这样，对提高现有人员的工作积极性，开阔视野，提高服务质量，起到了一定的作用。
(二)在编辑环节，我们根据社里现有的出书重点，设立了基础教育工作室、生活艺术工作室、教材工作室、社会教育工作室(后两个室因故在今年年初撤并)，要求这些工作室加强策划力度，在保证完成码洋指标，并逐年增长的前提下，努力增加适合市场需要的图书新品种，在营造品版上下功夫。此外，鼓励其他编辑人员提出好的选题方案。方案一经社里批准，则即可实行项目负责制(一般为套书、系列书)，在编印发过程操作中可以享受一定的政策倾斜，在奖金计提上也有一定优待。这样，编辑的积极性也得到了不同程度的提高。
(三)面对日益严峻的出版竞争，我们意识到，选题结构的不尽合理以及营销理念和手段的落后，已成为制约出版社进一步发展的瓶颈因素。为此，社里专门成立了“选题论证与咨询委员会”及“营销策划小组”。由两位副社长分别任主任(组长)。前者的任务是受社会委员会委托，对出版社年度选题方向、结构进行总体分析论证；同时也对社里的重点选题进行专项的可行性论证，为社务委员会决策提供可靠的依据。后者的任务是对年度内全社图书的市场宣传营销活动作出具体计划；对市场信息进行整理分析，并反馈给有关部门；对宣传营销的效果作出评估；同时，还按需对列选的重点项目从编辑、制作到发行进行全程策划。营销策划小组的成员是跨科学室的，分别来自发行、编辑及有关管理部门。
这样，对全社选题的确定除了常规的行政程序外，还增加了咨询性质的专业把关；传统的从编辑到发行的版块式的经营思想，也逐渐被编辑发行互相渗透相互促进的嵌入式的营销理念所取代。
(四)在人事制度上，从2002年上半年开始，已尝试对部分岗位实行竞聘。社里公布有关重要的管理岗位及竞聘和序，参加应聘人员面对全社职工发表对所竞聘岗位职责的认识及工作设想，并当场回答各
种提问，最后由全社职工投票；社务委员会成员也对应聘者作出自己的排序。两者结合，最终确定岗位人选。目前，我社的总编助理、社办公室主任、总编室主任等均是采取以上方式产生和。由于这样生产的干部具有较广泛的群众基础，故平时工作起来比较自信，工作效率也相应提高。
二
当然，浙大出版社近年来尽管作了不少改革的尝试，但总体上我们自觉步子迈得尚不够快，在许多方面尚要向兄弟出版社学习。归纳起来，我们认为存在以下几方面不足。
(一)对改革的目标、步骤的系统筹划方面尚嫌不足。我们现已越来越明确地认识到，改革既不是口号，也不是简单地撤并机构、调整人员、增减工资奖金。改革牵涉到全体职工的切身利益，是一项系统工程。因此，头痛医头、脚痛医脚式的改革注定要以失败告终，只有找准突破点，从制度和运行机制入手，力求整体推进，才能有实质性和长期的效果。过去，我们没少改革，但往往缺少系统性和连贯性。比如，编辑环节的有关改革缺少发行、管理等环节的呼应，生产环节的局部改革，缺少内部制度上的保障和操作上的连贯性；分配制度改革，缺乏人事、劳动制度的配套；等等。这往往导致局部改革成果被传统的习惯性的思维和运行模式所湮没。
(二)对改革的经验和教训的总结分析还比较缺乏。改革是试错的过程，有经验，有教训。关键在于推广成功的，摈弃不成功的。这就要善于总结分析，善于积累经验、剖析问题。这方面，我们自觉有许多做得不够的地方。比预期目标，因而决定暂取消这两个工作室。但我们当时也仅止于此，而并没有深层次地分析达不到预期目标的原因，有无改进的余地，以及怎样处理好一些后继性问题。由于对改革缺乏总结分析，从而使改革成果往往不能最大程度地得以积累，显示出改革的成本很高。
(三)内部改革缺乏与外界的有效交流。改革不应封是闭式的，它应适应整个出版业发展的大趋势，与兄弟社甚至国外出版界密切交流。改革的目的是发展，因此学习别人的改革经验也不应照搬一种模式，仅在形式上学，而应结合本社实际，力求创新。平心而论，我们从未停止过向兄弟出版社学习改革的经验。因此，从这一点而言，说缺乏与外界的交流是不符合实际的。但毋庸讳言，基于我们对改革的理解尚有待深入，我们对出版改革的形式关注得比实质内容多，对兄弟社改革的成果关注得比改革过程多，对成功关注得比失败多。这样，造成了我们对整个出版改革及其质量的把握并不完全准确，了解并不会面。因此，说我们与外界的有效交流不够是恰是其分的。
最后要说明的是，我们在这里对几年来的改革作上述剖析和反思，是基于对浙大出版社今后健康发展的信心。按浙大出版社目前七八千万的销售规模，80多(不含学报)的人员规模，只能算是中社，但我们背靠浙大，具有独特的资源优势，建社近20年来也形成了一些行之有效的管理制度，有一支素质较高的编辑队伍，完全具备建设大社、强社的基础条件和潜力，关键在于如何走出小富即安的思维误区，将资源优势、人才优势迅速转化为出版优势，转变经营管理的理念，通过改革，实现内部管理体制和运行机制的创新，逐渐向大社名社的要求靠拢，争创一流大学出版社。这是摆在我们面前的艰巨任务。
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［作者工作单位：浙江大学出版社］

来源：《大学出版》2002年第4期

本版责编：金洋

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