对专业出版核心竞争力的认识（第1期） - 《大学出版》2005年度

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对专业出版核心竞争力的认识（第1期）

蔡翔（中国传媒大学出版社）

2006-07-19 08:54:31 来源：《大学出版》2005年第1期

　以往，囿于“事业体制”的局限，出版业虽然常常提及“竞争”这个词，但对竞争的内涵往往局限于对产品市场的认识。党的十六大明确提出“文化产业”的概念，并将“继续深化文化体制改革，大力发展文化事业和文化产业”提上国家社会生活议事日程。一时间，出版的产业竞争及与此相关的一些提法大量涌现。近段时间以来，伴随着出版业“事业转企”风潮的强劲势头，出版的核心竞争力成为业界高层共同关注的话题。笔者认为，在当前重视这一问题的研究是很有意义、很具建设性的。
　现代出版关于核心竞争力的内涵十分宽泛，我们这里仅选取“专业出版”这个更为具体的切入点来谈，权当一孔之见。
　一、什么是专业出版的核心竞争力
　核心竞争力又称核心能力，1990年由美国企业战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔首次提出。它指的是企业组织中的积累性知识，特别是指如何协调不同的生产技能和整合多种技术知识、并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。它是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用。（2）独特性。即企业的任何一项专长都独树一帜，不可能为其他竞争对手所拥有。（3）延伸性。即核心竞争力能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。基于此，我们说至少有三种检验方法可以用来确定企业的核心竞争力：一是核心竞争力能对产品为客户带来的价值做出重大贡献；二是核心竞争力是竞争对手难以模仿的；三是核心竞争力能为企业进入多个市场提供方便。
　有关核心竞争力的分析代表了上个世纪90年代以来企业经营战略理论的发展趋向。如今越来越多的人认识到，任何一个企业要想在未来的竞争中获得成功，就必须明确怎样建立自己的核心竞争力。因为核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多新的市场。它是企业竞争优势的根源，是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。
　专业出版的核心竞争力又是什么呢？我认为应该分两个层次来剖析这个概念。
　第一个层次是何为专业出版？现代出版业由三部分构成，即大众出版、教育出版和专业出版。大众出版是指与大众的日常生活、休闲阅读及文化体验相关的出版，是大众消费层次的出版，是最活跃、最丰富、最多元的出版，占整个出版份额的2/3以上。
　教育出版是指与学习、教育、培训有关的出版，在我国它以出版中小学教材教辅及培训教材为主，是一种产品最为模式化、标准化的出版。
　至于专业出版，在国外它通常以职业和行业为分类标准，包括财经、法律、科技和医学四大类。而在我国传统的出版分类中则很难找到恰当对应的称呼。一般地，我们所谓的专业出版是以大学及以上层次的教材和边缘、冷僻学科的学术书籍为主要出版物，面向大学或以上学历层次的读者，以具备高度专业化的编辑为主要从业人员的出版，它是最专、最深、最细分的出版。正因为“专业”，所以这类出版的准入门槛高，不是任何人随意就可以从事的出版，其从业人员除具备一般编辑所应有的素养外，还必须精通某领域内的专业知识；另外，由于这类出版的读者对象比较明确，市场比较稳定，所以利润比较高（整体而言盈利一般在10—20%之间），且极易形成品牌。
　第二个层次，何为专业出版的核心竞争力？“核心竞争力”内含三个关键因素：产品（继续延伸即品牌）、市场（或者说是渠道）、团队（也即人才）。产品是企业核心竞争力得以建立的基础，只有能为用户提供具有根本性价值的产品才有竞争力可言。不止于此，只有具备了独特性和排他性，即具备了一定“品牌”的产品才可能具有长久的生命力，所以说品牌产品是企业核心竞争力的突出体现；市场（渠道）是企业核心竞争力得以实现的途径，如果渠道缺失或者渠道建设滞后，很难想象该企业能有多大的市场发展空间；团队是企业核心竞争力得以建立的内核和保障，可以说没有团队的智慧和力量，企业根本就没有竞争力可言，还谈何核心的竞争力？
　如此一来，专业出版的核心竞争力就清楚了：一、出什么样的书？是否在该领域图书的出版中具有品牌效应？二、渠道建设怎样？是否能够目标明确、反应敏捷、动作快速地抢占、进而站稳图书市场？三、拥有一支怎样的团队？策划、编辑、营销等各类人员的安排及结构设置是否科学合理？团队的整体运作系统是否协调、高效？显然，只要找准自己的出书定位，定位之上做出品牌；只要分析清楚营销模式，能顺利有效地到达目标市场；只要合理配备图书生产销售管理各流程的人员，形成一种和谐、长效的用人机制，就抓住了专业出版竞争力的核心。
　二、专业出版核心竞争力在大学出版的优势体现
　为了更进一步理解专业出版核心竞争力的优势，在这里，我们将专业出版的范围缩小，仅以部分大学出版社为例。部分大学出版社走专业出版之路，固有的优势使得大学社在关注自身核心竞争力的同时，也能与所在大学形成双赢。
　优势之一：优质的图书产品+更好地为大学服务
　从产品的角度来看，专业出版社的选题资源具有高度专业化的特征，它立足于某个领域的市场定位无疑是一种替代度不高，颇具独特性的竞争力，这一优势在我国的大学出版社能很好地解决出版社服务目标，即为所在大学的教学、科研或学科建设服务的问题。
　一方面，大学的优势专业、学科背景为大学社的选题策划提供了最详尽和最便捷的资源。对书业企业而言，选题策划水平是一个出版社办社水平的标志，书业竞争的本质就是选题的竞争，策划出能体现市场需求、预测市场发展方向的选题是出版社制作高质量图书产品的前提。在这方面，大学为大学社创造了极好的机会。
　另一方面，大学出版社依托大学而建，理所当然，大学出版社最重要的作用就要为大学服务，而依据大学的专业特色和大学学科建设要求来为大学出书，并充当好大学学术成果发布的平台就是大学社为大学服务的最好的方式。
　以笔者所在的中国传媒大学出版社为例，2001年开始下决心立足于传媒类图书的出版，坚定不移地走专业特色出版之路，效果非常明显。每年出书（含重印）250--300种，90%为传媒类大学教材或学术著作。近四年来为学校的教学、科研或学科建设补贴出版300余种图书。不但在读者当中树立了品位、改善了形象，也极大地提升了自己在学校的位置。如2004年我校戏剧戏曲学专业申报博士学位授予点，本校出版社所出的27本戏剧戏曲学学术专著起了至关重要的作用，至今依然成为美谈。
　优势之二：自身品牌与大学品牌同步提升
　大学社的品牌与大学的品牌本身就是密不可分。读者因为对某大学优势专业的信任而购买该大学出版社所出的相关专业的图书，这就是大学自身的品牌对大学社的一种积极影响；同样，大学出版社的名称中包含着大学的名字，大学社所出的图书质量越高对大学本身也会产生积极的影响。
　对大学社而言，找准自己的优势和特色，集中出某方面，尤其是与大学优势学科相关专业的书很容易创造品牌，品牌一旦巩固，本来就存在的相对固定的读者群可以形成更加固定的购买习惯。
　品牌的力量是无穷的。还是以笔者所在的中国传媒大学出版社为例，很多有着传媒背景的作者把在我社出书立著当成其学术生涯中的一个关键点，或视为学术荣誉，往往把好的、有力度的作品送由我社出版。显然，这是其他类型出版社在这一领域一时间很难达到或超越的。
优势之三：有利于大学和出版社双方人才的培养
　大学社走专业出版之路，具有人才培养的双重优势，这是其他类型出版社所不具备的。对于大学出版社自身而言，背靠着大学的人才资源优势，可以内向输入对口的人才，有力地保证了出版社专业编辑人才的来源。如中国传媒大学出版社四个编辑部，新闻传播、影视文化、语言艺术、媒体管理，16个编辑基本都是硕士或副高以上职称，他们绝大多数都有中国传媒大学的学历或学科背景。另一方面，对于大学来说，大学出版社又为学校学术人才的培养、锻造提供了便捷的机会和平台。很多年轻教师的第一本著作，很多教授的职称书通常都是由本校出版社出版。中国传媒大学的许多教师在这一点上是有深刻体会的。
　优势之四：容易建立稳定的销售网络
　第二，从市场的角度来看，因为专业图书的目标读者明确，容易建立稳定的销售渠道。譬如可以建立数据库，绕开经销商进行直接营销，不用完全依赖书店渠道。以中国传媒大学出版社为例，目前店面销售只占整个销售额的30%左右，大部分销售是通过自己的专业渠道来完成的。这样做带来的直接结果是稳定的销售和稳定的回款。一般来说，看看四五六或八九十其中的几个月，一年的收成就心中有底了。优势之五：成本低，利润丰厚
　专业出版的成本比较低，同等条件下作比，利润比较丰厚。可以和大家算一笔账，中小学教材教辅读物通常0.8-0.9元一个印张，一般的大众图书通常1.2—1.5元一个印张，专业图书2—2.5元一个印张并不鲜见。一般的大众图书或教材教辅要卖5000册才能收支持平，卖到8000册才谈得上赢利；但专业图书就不一样了，通常卖出2000--3000册就可以收支相抵，卖到3000册以上就能够赢利了。有时，一些到专业出版社出书的作者不仅不要稿费，还可向出版社提供补贴，因为即使在国外，补贴出版学术著作也在情理之中。果真这样的话，出版这类图书几乎就是零成本。所以说专业出版具有很强的赢利潜力。
　优势之六：政治风险小
　专业出版因为出版内容完全是行业和学术性质的，一般会很少涉及政治、宗教、民族、军事等敏感问题，对于以“内容为王”为特征的国内出版界而言，专业出版的确不失为一块规避政策风险的乐土。
三、当前阻碍专业出版核心竞争力形成的因素
　先来看几个当前普遍存在于出版界的现象。
　首先，现在很多出版社都希望自己出书范围无限扩大，无形中都在不自觉地向大而全的综合社靠近。一方面是出于对经济利益的考虑，例如社会上出现一些热门书籍，当碰巧手边有这样的稿源时，即使明明知道和本社风格不太统一，也很难抵制利益的诱惑。另一方面希望更多的涉猎可以拓宽渠道或提升本社的知名度，出书范围的扩大似乎被看成是成为“大社”的必要条件。所以，你的《执行力》好卖，我便出《执行力Ⅱ》《执行力Ⅲ》，财经类社做，科技类、古籍类社也做，跟风现象严重。这样一来，专业出版的特色就给淹没掉了。没了特色，哪来品牌？很难想象社科类出版社出计算机图书，或艺术类出版社出经管图书能给读者留下多深的印象，能收获多少市场的认同。
　其次，目前我国出版业还没有真正的大社、强社。台湾一共有5000多家出版社，10来家就占了80%的份额；美国现有注册的出版单位4.5万家，其中年度出书超过1000种的共六家，而仅仅这六家的年度销售平均额就达10亿美元之多，占去美国国内80%的出版份额。反观我国，目前我国总共有560多家出版社，没有一家能占到10%的出版份额。业内皆知的人大社、外研社、北师大社等都是效益不错的专业出版大社，商务印书馆、化工社等也都有相当名气，但它们都只是在某一个范围或层次上产生影响，并没能拥有广泛的品牌优势。可见，我国出版社的市场份额是相当分散的，核心竞争力无从谈起。
　第三，指令性计划对专业出版的干预依然存在。有些出书任务来自于行政命令，即使该书不适合出版社整体风格，也必须出版。例如，一些高校的老师常常会把一些不大有市场效益的书放到本校出版社出版，而把一些有市场前景的书拿到学校外的出版社出版。
　第四，人“活”不起来。一方面，现在的很多专业出版社只认所谓的高学历，并没有过多考虑引进的高学历人才是否真的专业对口。引进来的人才学历再高，可如果发挥不了应有的作用，这同样是一种投入产出的失衡。另一方面，如何在遵循企业运行规律的同时妥善安置好在编职工、尤其是在编的老职工、老干部，依然是一道很难迈过的坎。
　造成这些现状的原因是什么呢？笔者认为根本的问题还是出在体制和机制上。我国目前的专业出版还不能按照市场合理配置资源。出版社并不能作为真正独立的市场主体参与市场竞争。出版社一直实行的是“事业单位，企业化管理”的运行模式，事业单位服务的是上级指令和单位目标，而企业追求的是利润，这就导致了专业出版目标与运行机制的深层次矛盾。
　同时，作为事业单位领导的出版社的社长，大多都还有行政级别。得益于行业进入的壁垒保护，得益于行业内部竞争的垄断地位，目前许多出版社的日子过得还马马虎虎。所以，出版社社长的位置一直被视为肥缺。有的干部需要轮岗，要轮也得找一个待遇好的地方，这里成了首选；有的干部晋升需要资历，在这个位置上呆三两年没有太大的风险，也想到这里。在很多出版社，三两年换一任社长是司空见惯的事。社长的频繁更换，使其根本无法很好地钻研业务，无法制定和实施企业发展战略。业界的一个共识是：一个专业出版社的领导者要对专业出版有一个比较清醒和成熟的认知，没有三五年的时间是做不到的。显然，现存的“做官”思想绝对不利于专业出版的整体和长远发展。
　没有一个好的体制就谈不上一个好的机制。没有一个好的机制，就谈不上企业战略规划，就谈不上留住或培养人才。没有战略没有人才，怎么谈得上核心竞争力？当前，专业出版的人才缺失现象十分严重。各出版单位都缺乏那种既懂专业又懂经营，既有一定出版理念又有较高职业素养的出版人才。在今年1月举行的京师论坛上，新闻出版总署柳斌杰副署长指出，我国现代的出版业既缺乏像张元济那样的出版家，也缺乏像王云五那样的出版商，一方面领军人物不足，专业骨干流失，经营人才奇缺；另一方面人才的结构比例失调，造成这种状况的原因一个是体制，一个是机制。
四、专业出版形成核心竞争力的对策
　从宏观政策的角度看，应该把出版社的改制继续推向纵深发展，让专业出版社真正成为按市场合理配置资源、独立运作的市场主体。
　以党的十六大提出“继续深化文化体制改革”的战略任务为开端，一系列推动我国文化产业发展的重要政策相继出台。新闻出版作为文化产业的龙头产业和骨干产业自然要走在转制的前面。可以说，出版业的转制没有任何回头路。只不过在转制的方式问题上存在着不同的实现路径。正所谓殊途同归，我们就是要用适合自身的、灵活的方式去打赢这场攻坚战，以求得出版业的长远发展！
　对于专业出版来说，转制不能“一刀切”，而应根据特定专业社的实际选择合适的转制之路。总的来说，当前的转制有两种可供选择的路径。一种是转制为公益性的事业单位，这是针对那些专业特色实在过于明显的出版社来说的。例如对于一些高精尖学科、冷僻学科、甚至是抢救型学科的专业社而言，出版这些学科的科研成果站在企业目标角度是无利可图的，但它们有的关乎国计民生，有的关乎文化的传承和光大，因此十分有必要保留事业性质，由政府和社会机构拨款资助。另一种是转制为完全意义上的企业，建立现代企业制度，作为独立的市场主体参与市场竞争。这是针对那些已经完成或基本完成资本、资源积累的出版社来说的。这类出版社要把非经营性资产通过一定的行政和法律程序变更为经营性资产，再经过被授权与授权确立出版社和学校之间明确的关系。之后着手完善法人治理结构，尽可能地对各方的权利义务作出具体的规定。建立规范化的董事会、完善的制约和激励机制，制定符合自身实际的长、中、短期计划，构建科学完善的管理体系，在依法享有民事权利，承担民事责任，自主经营、自负盈亏、独立核算、照章纳税的基础上，一步步做大、做强。
　从技术操作层面来看，笔者认为构建专业出版的核心竞争力，社长老总们要有“舍弃”的思维。所谓“舍弃”不是说要全盘放弃，而是要懂得“有所为、有所不为”。
　从产品的角度来看，一要舍弃社长们自己的爱好，不能因为自己喜欢看小说，就非让一个化工类的专业出版社也去出套金庸武侠全集。二要舍弃自己所谓的经验，不能说从前做畅销书，或有着做社科图书、少儿书的丰厚经验，就非要让一个以科技类的出版社也去出这些书籍。三要舍弃所谓的热点，立足自身现实，现在做外语类图书好卖、建筑设计类图书好卖，你如果是古籍出版社也非得去插一脚，就算做出书来了，能竞争得过外研社、大连理工社吗？
从人才的角度来看，不同类型的出版社在内部组织结构的设置上也是不尽相同的。大众出版内容通俗，且讲求的就是营造一种热气腾腾的市场景象，因此，大众出版的组织结构中销售人员多于编辑人员是很正常的。但专业出版就不同，它的内容一般比较具有学术内涵，更讲求在内容品质上制胜，因此更需要大量的人员从事前期的选题、策划和案头加工工作，需要把书做好做精，这就要对其人员作另一比例的配备，不能套用其他模式。
　从渠道的角度来看，新华书店的确是好，有着遍布全国的庞大网络，每年都有巨大的营业额。但对于专业出版社来说，按通常的做法一味地依靠新华书店，把主要精力去跑店面，可能会是事倍功半的效果。单本书的印数少码洋低，高额的营销销售费用难以承受。因此，专业出版要学会按专业渠道市场来配置资源，把有限的营销费用集中使用在业内媒介，把眼光更多地放在业内客户的拓展和维护上。
　但是，要做到这些并不容易，很多时候说“不”并没有那么简单。当一本书不要稿费还给很高的补贴时，说不做很难；当领导或朋友们委婉客气地希望帮忙出本书时，说不做很难；当编辑说能组到崔永元、李咏的稿子时，说不做很难；当北师大中文的博士、清华经管的博士应聘新闻传播的编辑的时候，说不要也很难；当新华书店的老板要和你一揽子合作的时候，说不要就更难了。
　说到底，做专业出版的人，就看心中有没有把握核心竞争力那杆秤。

［作者工作单位：中国传媒大学出版社］

来源：《大学出版》2005年第1期

本版责编：金洋

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