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我们找到了医学专业出版规律－－访北京大学医学出版社社长陆银道

采访者：刘昶

2006-12-19 14:42:19 来源：《出版商务周报》2006-12-18

　北医社提出先做强后做大，强调销售收入、人员规模、产品都要挂钩。同时要加强内部成本控制，加大编辑室和个人策划选题比例以及学术专著的比例。

受访者：陆银道（北京大学医学出版社社长）
采访人：刘昶（《出版商务周报》记者）

　《出版商务周报》：北京大学医学出版社自1999年独立办社以来，取得了长足的发展。作为一家中而强的出版社的成功典型，受到业内的普遍关注。请您简要介绍“十五”期间贵社取得的成绩。
　陆银道：北医社前10年是摸索和积累阶段。1999年正式独立建社后，北医社开始步入增长的快车道，当年的销售额从上年的1400万元（仅指当时联合出版社中的北医社部分，联合出版社当年总销售额约为2500万）增加到2700万元。“十五”期间出版社积累了大量的资金，国有资产增值保值超过5000万元。截止2005年底净资产已达7100万元。
　2000年4月，北京医科大学跟北京大学合并以后，进行了医（药）学长学制的改革，我们定位自己的目标首先是要服务于本校教学科研。我们确定了两个重点：一是把北医社办成全国重要的医学教材出版基地之一，二是把北医社办成全国重要的医学专著和译著出版基地之一。因此，当时确定的产品结构主要有三大块：一是大学教材、教辅，二是学术专著包括译著，三是医学科普图书。从2000年7月起，北医社陆续启动了北京大学医（药）学长学制教材，含临床、基础、药学、公共卫生学、口腔医学5个专业共78种。2001年8月，又启动5年制全国高等医学学校本科基础、临床教材（含辅导书）70余种，启动并完成卫生事业管理、护理专升本教材48种，启动并完成大专基础、临床、药学、护理共72种，还出版了国家临床、口腔、公卫执业医师和助理医师考试及国家药师、中药师考试辅导丛书40余种。目前，北医社大学教材和高职高专教材可供品种超过500种。“十五”期间，入选教育部国家级规划教材的共有45种。
　
　《出版商务周报》：北医社“十五”期间取得良好业绩除了战略明确、产品结构合理之外，管理体制和运行机制的改革听说也发挥了重要作用，请您介绍一下这方面的情况。
　陆银道：独立建社以后，我们在管理体制和运行模式方面都做了彻底改变。1999年我们社注册为企业法人，取消了出版社行政级别。学校只任命一个社长，社领导班子由社长提名，学校考核后任命。行政级别没有了，出版社就有了自由设置、取消机构的权利，各部门主任也直接由社长任命，建立了适应市场经济的管理体制和运行模式，使出版社逐步成为了市场主体。另外，学校实行社长任期与经营责任制挂钩，既调动了经营者积极性，也保证了国有资产的保值增值。社长任期3年，期满后由第三方会计师事务所对出版社经营业绩进行考核，全社员工对社长进行评估。完成任期目标、评估合格的社长可以连任。今年1月出版社领导班子刚刚改选完成，全社员工100%投了社长优秀票，可见社里这几年的经营还是不错的，获得了全社员工的认可。
　
　《出版商务周报》：“十五”期间北医社人均创利一直名列大学社前茅。我们知道北医社从创立之初就是完全依靠市场，手中并没有垄断资源，那么北医社是如何实现如此高的利润率的？
　陆银道：“十五”期间北医社人均年创利超过30万元，目前全社员工加起来只有52人。去年我们销售码洋7500万元，回款4200万元，退货率只有7%，实现利润1540万元。今年预计销售码洋近9000万元，预计回款将达到4700万。
　作为专业出版社，选题策划不能是拿着巴掌去打，而是要拿拳头出击。从大背景来说，教学改革，科技进步，医疗水平提高，我们应该提供什么样的产品来适应这种发展形势、满足社会需求，是我们首要考虑的问题。每年社里定出选题的主攻方向，社里、编辑室、编辑个人围绕这些主攻方向策划，形成合力。比如，2004年我们制定“癌症”作为主攻方向，这两年我们就推出60～70种与癌症相关的图书。在组织稿件过程中，我们注重充分发掘国内资源，在国内资源不能满足我们总体目标的时候，我们也会积极引进国外优秀的出版资源。
　在2003年之前，我们出版社提倡选题策划以社策划为主，编辑室策划为辅，编辑个人策划为补。2003年后，随着出版社规模慢慢扩大，我们逐渐调整了策略，提出以社策划与编辑室策划并举，编辑个人策划为辅的这样一个研发体系，并且从管理政策、分配制度等方面加以引导，鼓励编辑室、编辑个人成为策划主体。过去社策划与编辑室、编辑个人策划选题比例为7：3，而到2005年，编辑室和个人策划选题已经达到58%，社策划下降到42%。像大规模医学长学制教材、5年制医学教材、大专骨干教材等由社策划为主；新兴学科、高职高专、考研图书等则以编辑室和编辑个人策划为主。
　我们自己感觉是找到了医学专业出版的规律，就是根据社会需求在适当的时候提供适时的高质量图书。这就要求出版人本身要有大视野，了解所处行业发展的大趋势，了解社会需要什么样的服务。
　买卖书号与协作出书（工作室），单从经济层面上也会造成利润流失。一个书号充其量卖1～2万元，而我们出版社自主开发的每个品种平均产生的纯利润都在4万元以上。此外，此类行为属不规范操作，出版社还需要面临被主管部门处罚的风险，更为重要的是将对出版社品牌造成的伤害。再看远一点，卖书号会造成出版社人心涣散，编辑、发行队伍也因此被养懒了，最后给出版社造成无可挽回的影响。所以我们决不涉足，而坚持倡导自主开发，保持旺盛的竞争力，建设一支有激情、有智慧、有创新的出版团队，才是出版社永葆活力的上策。
　另外，保证利润还有很重要的一点是内部成本控制。出版社相当一部分开支是从印制环节流出去的，因此要核定好合理的印制工价。很多出版社社长选题抓得很厉害，但是后面印制环节管理重视不够，利润流失也很厉害。北医社对各个档次的产品，社内都有一个核定印制工价，超过这个工价社长是不会签字的。纸张的采购我们强调要货比三家。稿酬也是严格控制，合理支付作者稿酬，保证及时支付。
　
　《出版商务周报》：今年是“十一五”的开局之年，听您刚才介绍北医社在今年也取得了不错的业绩，下一步是如何考虑的，“十一五”出版社想实现什么样的目标？
　陆银道：在“十一五”开局之年我们确实开了个好头。新闻出版总署《“十一五”期间（2006~2010年）国家重点图书出版规划》中，北医社共有16项140种选题入选，入选图书数量在参评的全国451家出版社中排名第4，在全国医药类卫生类出版社中排名第1。此外，北医社列入教育部普通高等教育“十一五”国家级规划教材的有125种，在医学类出版社中排名第2。
　这样好的开局，是因为我们从2004~2005年开始就有意识地主动出击，对产品结构进行相应调整。我们有意识加大学术专著包括译著的出版比重，今年大学教材、教辅与学术专著包括译著的比例大约为6.5：3.5。明年计划实现6：4。我们的目标是到“十一五”末期要实现5：5的结构。“十一五”期间，我们做强译著的自觉性增加了。译著出版我们明确两点：一是主题明确逐步引进；二是寻找稳定的、长期的合作伙伴，可以第一时间首选他们的图书为我所用，也可以把国内优秀的产品特别是中医方面的书输出给他们出版。
　确定这样一个产品结构，也是经过我们一两年慎重考虑做出的。从投资回报来说，高校教材、教辅更占优势，但作为一个成熟的出版社，要在市场上更有信誉度、影响力，要在市场上更进一步树立它的品牌，学术著作包括译著则更有优势。问题是，如何在新产品结构中继续保持出版社的高利润率、高增长率。我们对市场的判断是：将来医师职业划分会越来越细化。医师一共分26个大系统，里面又有很多子系统，我们要一个一个系统来做。专科医生也是一个系统，我们要推出满足他们终身教育的系统专著。
　“十一五”期间我们要适度扩大出版规模。今年我们出版430个品种，新书225个品种，重印书205种。目前北医社已经明显感觉到人手不够，下一步出版社要适当增加人员。但增加人员的前提是增加品种、增加发货量、增加销售码洋、增加利润。
　我们提出先做强后做大。行业里面，我们看到一些原先和我们发展差不多的兄弟出版社，在没有找到很好的发展思路、很好的切入点的时候，人员膨胀过快，销售增长却比较缓慢，最后人浮于事，员工收入降低，企业最后是做不大也做不强。我们认为人员规模的发展要服从于出版社主业发展的速度，哪怕滞后一点也没关系。我们一直强调销售收入、人员规模、产品都要挂钩。生产上去，员工收入上不去企业做不长；反过来员工收入增长速度超过企业销售增长速度，也不行。当然，较高的人均劳动生产率要得以实现，取决于企业管理水平、选题能力、市场开拓、利润能力等方面的综合能力。

　链接：
　北京大学医学出版社成立于1989年8月，前身为北京医科大学、中国协和医科大学联合出版社。1999年3月独立建社，更名为北京医科大学出版社，2002年8月经新闻出版总署批准，更名为北京大学医学出版社。

来源：《出版商务周报》2006-12-18

本版责编：江蕾

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