关于出版社预算工作的几点思考 - 经营管理

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关于出版社预算工作的几点思考

赵跃进（高等教育出版社）

2007-01-22 16:03:50 来源：《大学出版》2006年第4期（总第52期）

　随着我国文化体制改革速度的加快，以项目投入为手段，以激发活力为目标，提高资金的使用效益的经营要求，优化组织结构，整合内部资源，转变经营方式的管理要求，深化内部改革，推进人事、收入分配和社会保障制度的改革要求，对出版社的精细化管理提出了全新的目标。如何在竞争日益激烈，市场愈加规范的环境下，提高出版社的经营效益，建成目标管理、过程管理相结合，资源配置、业绩考核和经营成果挂钩的管理模式；如何通过细分业务单元，运用压力传递机制，提高精细化管理水平；如何提高各经营单位对市场的驾驭能力，对产品的研发、策划能力，对资源的调控能力，降低业务经营成本，提高投入产出效率，出版社预算管理无疑起着重要作用。
　目前出版界尚没有形成一套完整的预算管理的理论和完善的预算管理体系，对预算管理的研究仍处在不断的探索中。笔者认为在出版社的初创、成长、成熟、衰退等不同生命周期阶段，应分别采用资本预算、销售预算、生产成本预算及现金预算，要在客观评价出版社所处的发展阶段、经营特点、队伍特色、选题结构等基础上，逐步建立起以远期发展战略为依托，以预算年度工作要点为目标，以预算编制基本原则为指导的预算编制模式。而预算编制的基本原则决定着整个预算的编制过程、编制范围、编制依据、编制目标，决定着财务预算、资本预算以及业务预算的编制原则，决定着预算管理工作能否成功；同时预算编制原则要在出版社整体经营方向为基础的前提下，充分体现经营者的战略意图和目标、出版社的发展方向。预算编制原则是出版社预算管理的核心内容之一。
　笔者认为出版社预算编制应坚持以下四项基本原则。
　１、预算要坚持以市场为导向的竞争性发展原则
　预算编制要坚持以市场为导向，突出精品战略意识?熏大力发展有优势和有竞争性业务的原则。要求各出版单位的主营业务收入预算须在相对科学的市场分析和市场预测的基础上制定，区分市场趋于饱和、市场占有率低于平均占有率、出版社新型业务三种不同核算单位，确定不同的发展速度，要有明确的定性、定量指标。
　主营业务收入预算是预算期内各经营单位销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，通常以出版社各经营单位、学科的发展目标为指导?熏依据近２～３年的净发货增长率计算分配指标，或者依据各经营单位在总社净发货总量中的比例计算分配指标。前者适用于成长型经营单位，但市场波动较大，测算不易准确，增长率的制定没有严谨的依据支撑；后者适用于成熟型经营单位，笔者曾在此基础上辅以等额或差额增长量下达预算指标，效果显现，激发了各单位第一负责人争第一、夺荣誉的动力。
　２、坚持全方位、全额、全员、全过程预算原则
　笔者所谓的全方位预算即将预算范围涵盖到书号、策划、编辑加工、版式设计、封面设计、校对、绘图、印制等可以用数量、金额反映的所有资源，全部纳入预算范畴。其难点在于对各种工作的量化，出版社应该编制策划编辑、文字加工编辑、设计人员、校对、绘图、印制员年度工作量，并参考社会价格、以往发生的费用和预算费用确定其单位作业价格。
　全方位编制预算要将分社、编辑室、公司全部纳入预算范围。要采用现代企业制度管理，公司作为利润中心进行预算编制，在预算的基础上，以投资利润率、剩余收益、经济增加值作为公司业绩评价指标进行考核；预算编制以投资收益率、剩余收益、经济增加值为主线。
　笔者所谓的“全额”指对人力成本如工资、三险一金等，与员工所在单位的经营效益挂钩前提下，按完成利润预算全额编制。同时细化期间费用预算编制，完善部门期间费用预算方案，将交通费、移动电话费等有执行标准、可以量化的费用实行“全额”预算编制。
　将各出版中心、分社使用的房屋面积、水电费、物业费等依据谁使用、谁付费，使用多、多付费的原则，亦纳入“全额”预算编制。
　有的单位在费用预算上，部门间标准不统一，引起了互相猜疑，影响了工作。
　笔者曾尝试将费用预算与销售收入挂钩，即：
　费用预算＝预算单位销售收入＊费用预算率＋项目费用
　其中费用预算率由社务会确定。上述方法未必科学，但解决了部门间相互攀比的问题，通过项目费用，也为领导调整部门间的不平衡提供了操作上的依据。
　对实行项目管理的工作，实行项目预算和项目费用评估评审制度，费用包干。
　全员预算体现在每一个员工通过参与预算工作，要明确量化的工作目标和工作质量以及责任。要制定出个人年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划，并认真执行。
　通过全员预算，要求各部门进一步细分业务单元，结合各自的出版业务计划，将出版预算落实到品种和责任人，提高预算的精确度。
　全过程预算要求经营预算单位对产品的策划、加工、生产、销售各环节计划的制定科学高效、时间安排衔接紧凑、成本开支节俭合理、市场策划周密细致。
　３、坚持人力资源成本总额与预算综合考核相挂钩的预算原则
　预算编制要坚持人力资源成本总额与考核利润预算指标和实际完成情况以及综合考核结果相挂钩的方针，鼓励经营预算主体经营成果的突破性增长，及在现有的基础上人均创利水平的提高。
　预算年度的营业收入的增长幅度应超过人力资源成本总额的增长幅度，利润增长幅度要高于工资总额增长幅度，人均创利增长幅度要高于职工平均工资增长幅度。
　实际工作中，不少单位将进人与效益挂钩，如增加一个员工要确保人均效益不被降低，从而达到人力资源成本的均衡，这种做法很难保证一个部门战略性举措的实施；笔者认为在新的战略举措实施期，人力资源成本在一定时期内可能会出现不均衡，其增长与营业收入、人均创利不协调属于正常现象，但这一时期的长短应该是可控的。
　４、坚持统筹规划、综合平衡、重点发展、分类指导的预算原则
　预算工作中对书号、盘带号、人力资源的投入、固定资产的投入、项目资金的投入等都将本着业务部门统筹规划与各经营预算主体综合平衡相结合的方针，按照量入为出的原则，突出投资导向，科学规划。
　资源的投入要本着向真正产生经济效益的出版中心、分社和公司倾斜的原则进行配置。
　对基于战略性方面考虑而确需增加的投入，应由专项进行审批。
　预算目标应该是资源分配的主要依据。
　对不同类型的部门及相同类型但业务发展阶段不同的部门要采取不同的预算编制模式，力求科学合理。
　对发展成熟的各经营单位，突出主营业务收入、成本、费用等经济效益方面的预算，体现在新产品出版品种数量的合理增长，精品研发、项目建设及市场开拓预算等方面，以确保出版社经营总体目标的实现。
　对发展中的经营单位，实行两个效益并重前提下的费用预算；在出书规模逐渐扩大，最大限度占领市场的前提下，要体现以提高发展速度为主要目标。
　对新型业务和尚在培育中的经营单位，要明确发展方向，尽快形成稳定市场的核心业务，实行以目标任务为基础的费用预算。
　对生产、服务部门，主要编制部门费用预算，同时分解生产性成本费用指标，在相关预算指标不变的情况下，控制各项成本费用的支出，以确保全社成本预算目标的实现。
　对职能部门，主要控制费用预算。
　笔者认为，预算管理是一个循序渐进、不断完善、不断提高的管理过程，它受限于管理制度、信息平台、考核机制等多种因素；但预算的指导思想和预算的基本原则是做好预算的基础和关键。预算的引导、监督、激励及分配功能要见之于预算的基本原则之中，不同的发展时期，不同的发展环境，不同的发展模式，其预算的基本原则是不同的，通过制定适合本社的预算基本原则，并在预算工作中加以落实，将对提升出版社的经营管理水平、提高出版社的经济效益有所帮助。

来源：《大学出版》2006年第4期（总第52期）

本版责编：江蕾

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