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中小型大学出版社的生存危机与因应之道

朱丽琴（安徽大学出版社）

2007-04-04 17:12:34 来源：《大学出版》2007年第1期（总第53期）

　我国大学出版社的产业集中度和发展不平衡性都要高于整个国内出版业。我国现有大学出版社一百多家，前四强出版单位销售额占大学出版社总销售额的23.3%，前八强占35%。码洋上亿的出版社只有十多家，很多大学出版社还在5000万以下，三分之二以上的大学出版社规模还很小。大学出版社中的强社、大社经过多年的发展已探索出一条符合自身特色的市场化之路，而对于缺少政策、行业资源，缺乏资金、品牌优势的中小型出版社，在出版资源的分配日益集中到少数大社手中的今天，其生存步履维艰，相对于大社的“做强做大”，他们面临的更多是“做稳做长”的问题。这也是大学出版社改革中的新问题，应引起政府主管部门和高校以及中小型大学出版社自身的高度重视，积极抓住大学出版社体制改革的机遇，做强搞活，探索一条在“巨头”外的生存之道。

　一、生存危机
　１.来自出版集团的压力
　自2002年以来，各省市纷纷通过行政力量将本省新闻出版系统内的出版、发行、印刷、物资供应等企业单位统统整合到一起，向集团化进军。目前中国已经组建的国家级、地方级出版集团有几十家，聚集着上百家的出版社。新建设的出版集团不仅享受国家的税收优惠，即成立后的出版集团总资产在4亿元人民币以上的，可以享受5年所得税减免；而且，出版集团化趋势将打破以往出版资源的配置方式和格局，出版资源将呈现向集团集中的趋势。中小型大学出版社在集团化的压力下，成长性好的领域要长期守住十分困难；因财力、人才有限，教材竞标总体上处于劣势；已有的地方、行业甚至本校的出版资源外流。
　集团化提升了规模竞争的门槛和市场机制配备资源的竞争程度，中小型大学出版社有被边缘化的危机。
　2.中央出版社和专业出版社的抢滩
　与前几年很多出版社以扩大出版品种数量获得快速增长的做法有所不同，近几年“稳定规模，提高单品种图书销售量”成为很多中央出版社的营销策略，尤其在教材的推广上，在各地成立分社，聘请院校代表，中央出版社以其品牌优势、雄厚的实力、灵活的营销手段不仅对立足地方的中小型大学社已出教材的市场份额造成极大冲击，更严重的威胁则是对中小型大学社依赖的教育资源的抢夺。
　与此同时，随着“教育出版”情结的漫延，近年来，许多专业出版社陆续采取“基于教育的专业化出版”的出版策略，计划进入或正加大教育出版力度。如据新闻出版总署公布的2006年全国图书选题审读分析报告显示，在各科技类专业出版社报送的选题中，科技类教材占有较大的比例，高校教材和高职高专、中职中专、专业职工培训教材品种都增加不少，越来越多的专业出版社参加到专业教材的出版行列。
　在教育部新颁布的《高等教育“十一五”国家规划教材》目录中，我们看到“十一五”期间的规划教材比“十五”期间增加了4?郾8倍，而高等教育出版社位居榜首，拥有规划教材2886种，占总规划教材的29?郾7%；占全国大学社不到1/10的几家大学社的规划教材品种占了总品种的将近一半———高校规划教材品种越来越集中到大的出版社手中，地方的出版资源更多地流向了大社强社。在未来5年的高等教育教材市场中，中小型大学出版社又一次失去抢跑的机会。
　３.潜在竞争者的威胁
　对于一个竞争的产业来说，威胁的大小取决于进入壁垒。尽管有准入制度的限制，但出版业的高利润必然导致体制外资本的进入。目前的威胁来自两个方面：其一是国内资本，其中尤以民间资本为甚；其二是国外出版集团的或传媒集团的资本进入。
　民间资本进入出版业主要是通过组建文化公司、各种文化工作室、创作室等形式进行，他们的优势在于一方面手握优质选题，同时又具有发行渠道的优势，和中小型大学出版社竞争作者资源，竞争集团、大社留下的资源空间和市场空间，其力量和优势不可低估。
　就外资情况而言，入世以来，中国开始履行承诺梯度开放出版物分销市场，境外资本对境内出版业的渗透进入实质性的阶段，如2003年贝塔斯曼集团直接参股民营的北京21世纪锦绣图书公司，拥有40%的股份，TOM和三联书店合资成立了北京三联世纪文化传播有限公司。目前有培生教育、牛津大学、剑桥大学等60多家外资出版企业在中国内地设有办事机构，中国出版市场已成为世界出版市场的组成部分。外资和国内资本的强强联手，必然给市场化低、应变力弱的中小型大学出版社带来致命的生存威胁。

　二、现状分析
　１.观念、体制的保守落后
　中小型大学出版社从其诞生起就作为校办企业、学校的附属单位来对待，主办学校在其成立之初或多或少地提供了必要的办公场所、资金投入、人员配备等支持，2003年之前还享受国家教育产业免税的政策。稳定的利润、相对的隔绝使得不少中小型大学出版社自我满足于“象牙塔”中，缺乏自我改革的动力，还没有树立积极参与市场竞争的心态。中小型大学出版社目前还是事业单位，许多方面还是按照行政机构的模式管理。社领导由学校任命，并有任期，人事权、财产权都隶属于高校。社领导的频繁变动是造成出版社不能持续发展的一个重要原因。出版社所需出版人才难以跨越高校人事编制的障碍，现有的人员也难以建立“能上能下”的机制。作为主办单位的高校往往将出版社作为学校创收的窗口，出版社除上交33%的企业所得锐，还要向学校上缴20%~50%不等的利润，自我封闭、“小富则安”影响了中小型大学出版社的发展。
　２.内部管理薄弱，难以适应市场经济运作
　中小型大学出版社现在实行的是事业单位、企业管理模式。近年来，根据中央的要求也进行了三项制度改革，但还是没有突破事业单位的模式，各部门之间的利益分配不平衡，评价衡量体系欠科学、公正，向一线人员倾斜政策不到位，难以摆脱“大锅饭”的分配模式———“干好干坏差不多”、“多干事多犯错”，员工的积极性、创造性难以发挥。管理缺少规划，缺乏科学合理的制度整合有限的出版资源，资源利用效率低，人浮于事，组织机构设置不合理，部门之间缺乏协调沟通制度，部门内团队精神差，“散兵游勇”、“单打独斗”，管理者责任不明确，得过且过，管理效率低。
　３.资源有限、规模较小，出版物结构缺乏明显竞争优势
　中小型大学出版社一般都是地方性的大学出版社，无论是作者资源、政策资源、书号资源，还是人力资源、资金资源，都处于明显的劣势，家底单薄、规模较小。在出版物上高质量的具有文化传承价值的精品图书少，依赖教材、教辅的现象严重，而多数教材跟风现象明显，低水平重复的多。同时一些社会价值不高的职称书、资助书过多过滥，出版物分散、粗放，选题往往是“捡到篮里就是菜”，品种缺乏规划，整体选题策划意识低，特色不明显。

　三、因应之道
　１.深化体制改革———主管部门及高校营造良好的发展环境
　2006年初，中央在部署深化文化体制改革时，明确大学出版社属于改革工作之列。新闻出版总署和教育部在深入调研的基础上，确定第一批大学出版社体制改革试点单位。2006年11月25日，在全国大学出版社体制改革工作研讨会上，邬书林副署长强调：“要按照先试点后推开的方法，积极稳妥地推进大学出版社改革。要遵循区别对待、分类指导、循序渐进、逐步推开的原则，将大学出版社改革实实在在地落到实处，不搞‘一刀切’。”不搞“一刀切”正是基于大学出版社发展不平衡的现实。
　改革是手段，是动力，其最终目的是促进我国大学出版社的发展，提高整体竞争力。大学出版社中的强社、大社经过多年的发展已探索出一条符合自身特色的市场化之路，而中小出版社却步履维艰，相对于大社的“做强做大”，他们面临的更多是“做稳做长”的问题。这也是大学出版社改革中的新问题。中小型大学出版社的生存与发展，必须引起政府主管部门和主办学校更多的重视，努力为中小型出版社的发展提供良好的环境。要在人事机制上遵循现代企业发展的规律，打破行政观念，引进适合出版社长期发展的职业经理人制度，集中高校自身资源，为中小出版社走向市场提供支持，将利润上缴转化为优秀图书出版基金，进一步发挥大学出版社在文化传承和积累中的作用，更好地为高校教学科研服务，避免企业化带来的片面追求经济利益最大化的弊端，从而丧失其自身存在的价值。政府更应借鉴欧洲等国出版业经验，针对中小大学出版社规模小、资金不足的现实，设立多种形式的基金、贷款资助与扶助，制定相关法律制度，开辟向社会资本和国外资本融资的正常、公开渠道。
　２.管理机制创新———中小型大学出版社搞活内部环境
　随着出版业的发展和改革的深入，竞争主体的多元化使出版产业链越来越长，市场越来越被细分，进入出版领域的力量越来越多且越来越强。对此，中小型大学出版社必须把现代企业制度和管理手段与出版业务流程进行合理的组合，从理论的高度切入，从编辑出版细节着手，全面提升出版社的管理水平。
　组建高效有序的出版社内部组织机构，是有效管理的重要手段和组织保证。对于中小型大学社要充分发挥“小”的优势，组织设置要扁平化，减少部门过多信息流通不畅的弊端，建立编辑与发行两部门经常性的沟通制度，将发行工作前移至编辑策划环节，有力推进以策划编辑为中心的出版机制的建立。出版产业是“内容”产业，出版人的智慧、创意在其中发挥着重要作用。出版的竞争，归根到底是出版人才的竞争。不仅要在分配制度上打破“大锅饭”，向贡献多的人倾斜，而且要在成长空间上、工作环境上制定有利培养人才、留住人才的制度。
　通过对人事、劳动、分配制度的改革，带动出版社内部机构的改革，将财务、出版等管理部门调整为具有人员精干、服务意识强、运作效率高的部门，实现从人员臃肿、人浮于事向以管理出效益的转变，建立起人员能进能出、能上能下，报酬能多能少的适应市场经济运作的良性循环机制。
　３.内涵式发展———中小型大学出版社的战略选择
　如何在“巨头”外寻找生存空间，选择什么样的发展战略，是摆在中小型大学出版社面前的重要课题。资源不足、人员有限等特点决定了他们不能走外延式的发展道路，而是要在战略选择上走内涵式发展道路，集中有限的资源开拓重点领域，形成出版特色，做专做强。
　要在充分论证基础上确立本社５～１０年的中长期发展规划，充分利用本校学科资源、作者资源，尽力挖掘可利用的校外资源，确定出版定位，“有所为有所不为”，重点突出，形成比较优势。选题内容创新，强调“编辑的差异化”，以特色取胜。营销手段多样，探索不同图书的营销策略。注重服务，建立图书的维护流程，建立编者、使用者、作者信息及时沟通的机制，延长图书使用周期。
　此外，需提及的是，作为大学出版社，在努力适应市场化的同时，不能“一边倒”地追求经济效益的最大化，应保持大学出版社的学术品格，一手抓效益，一手抓学术精品。抓精品不仅仅是形象工程，世界著名的大学出版社无不注重学术精品的积累，这是品牌战略，得到的是长远的效益。

来源：《大学出版》2007年第1期（总第53期）

本版责编：江蕾

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