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渠道管理中折扣的应用

黎鹰（清华大学出版社）

2007-11-29 15:25:59 来源：《科技与出版》2007.11

　折扣在发行渠道管理中被广泛地使用着，但一些经销商把折扣当作另一种价格使用，在销售中的恶意竞争和窜货行为屡见不鲜，造成销售市场混乱，利润降低，经销商们怨声载道，渠道管理举步维艰。由此可见，我们必须清醒地认识折扣，并在渠道管理中恰如其分地运用好折扣手段。
　在我国图书短缺的时代，是纯粹的卖方市场，卖方处于绝对优势地位，折扣的方式相对简单。一般是在销售图书时直接打折扣，这种直接打折扣也称为“折扣销售”，折扣的多少通常取决于进货量，量越大，折扣越低。那时的销售渠道也比较单一(出版社只能委托新华书店总店发行图书)，是典型的倒货模式。此后图书发行政策放宽了，出版社可以自办发行了，这时的经销商只要信息灵通，能通过一定的渠道找到好书，进书量足够大，就能获得较好的折扣，坐地批发就能赚取相当可观的差价。

　渠道开拓与维护阶段的折扣
　当卖方市场完全转为买方市场时，赊销普遍出现，渠道开始变革，出版社为更好地发展和占有更多的市场份额，必须进行渠道开拓，此时的折扣也随之而变。由于话语权掌握在买方手中，出版社不得不开始给更多的经销商赊销图书。赊销必然带来资金风险，为了减少风险，出版社开始给预付款折扣，鼓励经销商尽快付款，这就是“现金折扣”，俗称“返利”。
　这一时期的渠道，主要由多层级的经销商以批发模式覆盖市场，出现多级批发。通常有省、地市等级别，少数大的经销商还可以同时拿到几个省(地区)的经销权。在这种渠道模式下，供货折扣出现差别，不同级别的经销商享受不同的折扣，获得不同的利益，级别越高的经销商，拿到的折扣越低。大多数出版社会把折扣与经销商的销售量挂钩，即所谓销量任务折扣。这种折扣很简单，好处是强化经销商的任务目标意识，激发其信心和积极性；强化出版社和经销商、二级分销商之间的合作关系；同时也是约束经销商的一个重要手段。但任务高低定得不合适，往往会影响销量任务折扣的效果。此时还有订货会折扣，这一时期的订货会是主要的销售形式之一。订货会折扣的优势在于可实现空白地区的销售覆盖，促进渠道渗透，提高分销率；以不同的价格折扣回报不同销量的订单，提高经销商的积极性，同时激励有销售和资金能力的二、三级客户大量进货，以压货带动销售。弊病在于订货会往往以订货额为折扣大小的基准，对正常经营的客户不公平，打乱了原有的销售秩序，也会影响到中小客户的经营积极性。由于订货会的折扣在平时是没有的，使用过于频繁，就会导致客户的“订货会折扣依赖症”，开会有折扣就进货，不开会没折扣就不进或少进货，长此以往，销售将会逐渐萎缩。
　随着市场的发展，经销商的竞争越加激烈，尤其是物流的便利，二级分销商对这种分级折扣开始不满，纷纷希望能直接与出版社合作，享受与上级经销商或代理商同样的折扣。为满足更多经销商的积极性，更好地开发市场，出版社以相同的发货折扣供给不同的经销商。这样一来，如何平衡不同级别经销商的利益?折扣又派上了大用场——不同级别的经销商享受不同的折扣返利。各级别的经销商也都认可了。这时的折扣方式也出现了多样化，比如预付款折扣、现款进货折扣、年返折扣等。这种根据渠道管理需要而设立的差别折扣，体现了折扣作为一种渠道管理工具的作用。
　近些年来市场竞争的加剧，产品供过于求，众多企业相互比拼折扣，点数连年暴涨，花样不断翻新。折扣作为渠道管理工具，作用越发显著。一些出版社视折扣为吸引和控制经销商的重要手段。在这种情况下，折扣对销售人员而言，是一种有效的谈判筹码，是达成销售目标的宝贵资源。在抢占渠道资源方面，折扣也起着立竿见影的作用。如果折扣政策得当，经销商就会增加进货，竞争对手从经销商那里抢占的资金和库存就会变少，等于间接打击了对手。
　折扣本来是一种正激励手段，而出版社在激励经销商的时候，也希望他们配合做好市场建设工作。但因市场竞争的需要，经销商常常会利用折扣优势，以强欺弱、到处窜货、比拼折扣，结果是大经销商利润降低，小经销商无利可图。出版社意识到，折扣是把双刃剑，过滥的折扣不仅严重降低了企业利润，而且造成了市场价格混乱，危及企业生命，而经销商对折扣的胃口却越来越大。一些出版社开始使用更为复杂的折扣方式，如暗扣、宣传费、运输费等。所谓暗扣，就是根据某些指标，综合评估经销商的表现后，再给予一定的折扣作为奖励。还有些出版社对折扣增加了一些附加条件，如不允许窜货、恶意竞争、拖付货款等。所以折扣还有另一层职能，即市场管控。

　今后渠道建设中的折扣
　多年以来，大部分出版社一直习惯于少量投入市场资源，直接将大量利润空间分给经销商，由他们来操作市场。
　但在终端用户和读者主导市场的今天和未来，这种做法已经过时。在当今的营销链条上，有实力的出版社正在持续不断地投入市场资源，以品牌俘获消费者；经销商投入一定风险金、货物仓储及部分人力；零售商还需投入店面及货架资源。大家都有投入，但出版社由于赊销，所以尤其对图书产品的营销结果负责，承担着大量的市场推广人员、产品促销、媒介宣传、专架或专台等投入。
　因此，出版社必须学会精细分配产品的利润空间。一般而言，出版社投入资源大，产品畅销，那么分给经销商的利润就少；反之，给他们的利润就高。市场资源投入大的出版社是在达成一定销售额之后，兑现给经销商所获的折扣或返利。当出版社掌握了大部分终端市场时，折扣就成了一种非常有效的利益调节手段。
　折扣是出版社营销政策的核心内容之一，但不是全部，否则这个“箩筐”一定会被撑破。折扣就是实实在在的让利，过多地使用折扣来管理经销商是有问题的——它将引导经销商“向钱看”。而不是“向前看”。对于那些违反原则的折扣让利，必须坚决堵住。对折扣适当的刚性态度可能给经销商一种不近人情的感觉，但对于长期的关系协调和保持市场竞争的公平性是非常必要的。
　实际上，出版社的营销政策还应包括其他内容，如培训、指导、提升经销商的能力，渠道战略同盟，共同发展等。在实际操作中，出版社应将这些工作提到一个更高的层次上，避免以简单的折扣让利方式诱导经销商。如每年组织一些优秀经销商开展交流活动，请一些国内优秀的讲师授课，提高他们的管理能力和业务能力，使双方从单纯的商业关系变为长期的合作伙伴关系，这是折扣无法达到的。
　总之，在完全品牌营销的时代，折扣的最大作用就是调节利益分配；它像是市场上一只看不见的手，默默地调控着销售分配的起伏。折扣作为渠道管理的工具虽好，但控制它更重要，只有与其他渠道管理工具配合，才能发挥更完美的作用。

来源：《科技与出版》2007.11

本版责编：江蕾

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