赣版集团薪酬体系改革与创新 - 经营管理

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赣版集团薪酬体系改革与创新

2009-06-29 15:58:26 来源：《出版商务周报》2009.06.29

　薪酬分配体系改革主要以岗酬相结合、工效相结合、责权利相结合为主要原则，实现薪酬体系的创新，发挥好激励和保障作用。

　薪酬分配制度是现代企业经营管理制度的重要组成部分，它在提高员工工作满意度和幸福度，激发员工工作热情和创造力，增强企业凝聚力和竞争力等方面起着十分重要的作用。薪酬分配制度是否科学合理，直接关系到能否最大限度地开发企业人力资源的潜能，提高企业效益；直接影响着是否能在人才资源争夺战愈演愈烈的知识经济时代条件下，吸引和留住更多高素质的人才，从而增强企业的竞争实力，使企业能够在日益激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
　近年来，集团根据出版产业发展的现实需要和现代出版市场变化的趋势，结合具体实际，确定了“一业为主，多元投资；立足江西，走出江西；开放联合，创新体制；整合资源，做大总量”的发展战略，提出要在“十一五”计划内实现销售收入“过百亿”的奋斗目标。要实现这项目标和任务，关键要有人才保证。这就要求我们根据出版产业发展的现实需要和现代出版市场的变化趋势，结合具体实际，不断深化包括薪酬分配制度在内的干部人事制度改革，创新体制机制。

　一、集团薪酬分配制度改革的现状
　在2006年以前，集团及所属企事业单位大多沿袭行政事业单位的工资制度。这种薪酬分配制度对外没有竞争力，与省国资委管理的同等效益规模的省属企业以及周边兄弟省市出版集团相比，集团员工整体收入水平特别是经营管理层的收入存在较大差距，员工满意度和幸福度不高；对内公平性也较差，工资构成中的职务工资和技术等级工资各层级差别不大，公共福利比重较大。经营者及关键岗位、重要岗位与一般岗位的收入差距没有拉开，薪酬与风险、责任不相一致，平均主义没有打破，按劳取酬以及向关键岗位和优秀人才倾斜也没有得到充分体现。
　在这种平均主义的薪酬分配制度下，也就无法调动各层级工作人员的积极性，发挥其应有的激励功能，人浮于事的现象比较严重，优秀和骨干人才流失的情况时有发生，给集团的改革发展造成了较大的影响。

　二、集团薪酬分配制度改革的主要内容和特点
　2006年，集团在深入调研的基础上，率先在集团总部实行以绩效工资制度为主要内容的薪酬分配制度改革，之后在全集团逐步推开。改革后的薪酬分配制度总的原则是坚持薪酬总额增长幅度不高于经济效益增长幅度、人均薪酬增长幅度不高于劳动生产率增长幅度，并根据单位年度经营业绩和员工数量，以及上年度的人均收入状况，实行工资总额管理。这样有利于企业的长远发展，有利于调动员工的积极性和提高员工的幸福度，体现岗酬相结合、工效相结合、责权利相结合。主要内容和特点如下：

　（一）薪酬分配制度的主要内容
　1.建立以岗位为核心的绩效工资制
　工资的基本构成为“基本工资+绩效工资+公共福利”，其中绩效薪酬占60%以上，基本工资占30%左右，公共福利不高于10%。绩效工资以市场为导向，以效益为前提，以岗位为核心，以考核为依据，坚持将员工收入与企业发展速度、经济效益挂钩，与岗位责任、贡献、业绩挂钩，可以上下浮动，上不封顶，下要保底。
　以集团总部为例，我们将总部岗位按照工作责任大小、重要程度划分为九个等次，不同的等次有不同的岗位系数，员工应得的绩效工资为其所在的岗位系数乘以绩效工资基数，而绩效工资基数根据整个集团和总社本身的经济效益以及总部年度工资总额综合确定。员工绩效工资严格按照本人年度考核结果兑现。考核分为A、B、C、D四个等级，即超额提前完成任务、基本完成任务，勉强完成任务和不能完成任务。考核结果为A级的，才能拿到全部的绩效工资，其中特别优秀的，绩效工资还可以向上浮动10％；考核结果为B级的，岗位绩效工资只能拿到80％；考核结果在C级的，岗位绩效工资只能拿到60％；考核结果为D级的，不能拿绩效工资，只能发给基本工资。
　绩效考核每半年进行一次，主要根据员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行量化打分，重点是考核工作业绩。考核实行直接主管领导与个人自我考核评价相结合的方式。为保证考核的公平有效，实行三级考核，直接主管负责对下属的考核，上级主管可以对考核结果进行审核，集团考核领导小组进行审批；考核结果要公示；被考核者对考核结果提出异议，由考核领导小组负责裁决。
　2.建立更为灵活的奖励机制
　设立董事长奖励基金，主要用于奖励在各自领域和岗位上成绩显著，为集团经济发展作出突出贡献的有功人员，激发广大员工爱岗敬业、干事创业、建功立业的热情。
　3.建立更为个性化的集体福利
　在减少现金公共福利比重的基础上，为员工提供工间休息餐、带薪休假、培训疗养、企业年金等更为人性化的集体福利，使员工倍感组织的关心和集体的温暖。

　（二）薪酬分配制度的主要特点
　与改革前的薪酬分配制度相比，新的薪酬分配制度主要有以下特点：
　1.与岗位责任挂钩更加紧密
　通过岗位分析，按岗位的重要程度，科学地区分各岗位之间的劳动差别，从岗位划分上适当拉开差距，突出劳动和技术要素在工资分配中的作用和地位，加大向关键岗位倾斜的力度，实现以岗定薪、岗变薪变。
　2.与经济效益和发展速度挂钩更加紧密
　集团薪酬总额根据整个集团和总社本身的经济效益确定，所属企事业单位薪酬总额根据年初集团核定的经营目标完成情况而上下浮动。
　3.与员工贡献实绩小大挂钩更加紧密
　通过建立绩效考核体系，加大对员工的考核力度，以严格的绩效考核制度保证绩效工资制的实施，真正地实现了薪酬能高能低，收入能增能减。
　改革后的薪酬分配制度，真正地把职工收入与集团公司效益捆绑在一起，使职工和集团形成利益共同体，以绩效、能力论高下的正确导向和争先创优、干事创业的良好风气已在集团上下形成。特别是将重要骨干、高级管理人员和专业技术人员的收入提高到适当的水平，灵活、有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用，为保障集团公司快速、稳健地发展提高了坚强的人才保证。同时大大增强了员工的满意度、幸福感和归属感，员工与集团共同成长，构建了较为和谐的劳动关系。

　三、集团薪酬分配制度存在的问题
　虽然集团改革薪酬分配制度取得较为明显的成效，得到集团上下一致的认同和拥护。但毕竟集团薪酬分配制度改革才刚刚起步，经验还比较缺乏，仍存在一些不尽如人意的地方，需要在实践中认真地总结经验，不断地修改和完善。
　1.现有绩效考核制度还不够完善
　首先是绩效考核标准笼统、抽象、单一，不够量化、细化、具体，在实际操作过程中显得可有可无，不易把握和衡量。产生的原因是各部门和员工具体的工作目标不够确定或较为模糊，集团的总体目标没有得到很好的细化和落实。其次考核也不够严格，存在凭印象打分或打人情分的情况。这既有考核标准难于把握的原因，也有直接主管袒护和包庇下属员工过失的结果，因为他们通常认为下属不称职也说明自己管理不到位；再次，行政色彩还较浓，同一等次人员为同一岗位系数，没有考虑同一等次岗位重要程度和工作压力大小，而向专业技术人员和一线业务人员倾斜，也没有考虑工作年限等资历因素，公平合理性还不够。此外，高、中层管理人员绩效工资比例过小，普通员工绩效工资比例过大。
　2.集团直属各单位薪酬分配制度改革情况不平衡
　最近，我们对集团直属各单位薪酬分配制度改革情况进行了检查，主要发现以下问题：部分单位仍然执行的是行政事业的工资制度，一直未进行薪酬分配制度的改革，未实行绩效工资制；有的单位虽然实行了绩效工资制，但绩效工资在工资总额中的比重太低，比例还不到20%，不能很好地发挥绩效工资的激励作用；部分单位违背“两个不高于”薪酬分配总的原则，未按集团核定的工资总额分配薪酬，甚至有的单位法人代表带头超发，而且数目较大。
　3.薪酬分配方式还比较单一
　目前我们的薪酬分配形式大多为物质奖励，激励方式单一，精神奖励、晋升提拔、给予学习培训、员工职业生涯设计等方面的激励措施还做得不够；即期奖励的方式，缺乏员工特别是高层管理人员和高级专业技术人员持股计划、项目收益提成等长期的激励办法。

　四、建立科学合理的薪酬分配制度的建议
　建立科学合理的薪酬分配制度是贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，提高员工幸福度，构建和谐集团的重要内容。通过对集团薪酬分配制度改革以来的情况进行了认真分析、仔细研究、深入调查，我们认为，要在以下方面进一步加强和完善薪酬分配制度，使其真正起到应有的激励和保障作用。

　（一）确定薪酬分配制度的原则
　1.对外竞争性原则
　即外部领先原则。集团要加快发展，迅速做优、做强、做大，积极跻身全国10家大型综合性传媒集团之列，整体薪酬水平就要保持国内同行业较为领先的水平，集团的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均要优于社会公布水平，在人工成本方面要保持对竞争对手较强的优势，以保证留住现有人才以及对外部人才有足够的吸引力。
　2.公平合理原则
　即内部相对公平，支付给员工的薪酬在集团内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，首先要建立公平合理的薪酬分配制度，而不是不管薪酬制度是否公平合理，片面地采取提高薪酬水平的方法来增强薪酬的激励功能。殊不知，薪酬水平再高，如果薪酬制度不公平，员工的劳动积极性、主动性、创造性，有可能仍然调动不起来，付出的代价不可能得到预期的效果，反而可能导致人工成本居高不下，影响集团的可持续发展。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位（岗位）要素的分析评价，合理确定各职位（岗位）之间的相对价值，从而确定相应的报酬。
　3.整体一致性原则
　即薪酬分配制度和集团整体发展目标相一致，严格按企业经济效益情况确定薪酬增减幅度，建立员工与集团利益一致的共同体。

　（二）完善绩效考核制度
　绩效考核制度是薪酬分配制度的重要内容。绩效考核不仅仅是对员工工作态度、工作能力和工作业绩作出评价和排序，还应担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束等日常例行管理的功能。各级领导不仅要对下属员工进行科学的考核与评价，而且还要承担起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种管理行为，不要为考核而考核，而要把它贯穿于工作的全过程。
　1.科学确定评价指标和考核标准
　绩效考核最忌讳用统一的标准，而不顾工作岗位的重要性和岗位责任的大小。因此，绩效考核最好分层次、分类别进行，不同层次和类别的考核标准和内容绝对不应该相同，相同层次也应有所不同，相同类别的可以使用同一考核标准。考核标准应尽可能具体、可量化，与集团的目标管理相结合；且合情合理，是经过员工主观努力可以实现的，但又要比一般水平高一些，使其更具有挑战性；同时要根据集团总体发展战略的变化而作相应的调整。
　2.合理调整薪酬结构
　加大绩效工资的比重，减少基本薪酬和公共福利的比例，绩效工资总体要占到薪酬总额的60%以上，但也并不是越高越好，还应注意薪酬的保障功能和国家有关最低工资水平规定的限制，以保障员工的基本生活要求。并不是说所有员工的绩效工资的比例均要达到60%以上，这是个总体的概念。一般来说，高、中层管理人员的风险责任更大，绩效工资比例应更大一些为好，而一般员工风险责任小，绩效工资比例不应过大。
　3.严格考核要求
　绩效考核要按照既定的程序严格执行，考核结果要经过严格审核、审批，防止走形式、走过场。在发挥绩效考核鼓励先进，评选优秀员工的同时，应加大惩罚力度，实行末位淘汰制。绩效工资兑现应及时，最好在当年年底或次年年初依据考核结果发放，时间拖得太长，失去了绩效工资即期激励的意义。

　（三）建立长期多元的激励机制
　为加强对人才的激励和约束，更好地发挥管理人员和高级专业技术人员的聪明才智，克服管理层的短期行为，集团应探索建立期权股权激励计划；完善企业年金计划，发挥企业年金留存比例的作用，加大企业年金的激励效应；建立项目责任制，对超额完成项目规定的经济目标任务的，给予一定比例的提成。建立物质和精神并重的全面薪酬制度。通过改善工作环境、提升员工影响力、促进人才资本内部流动、组织员工出国学习培训等政策来实现内在报酬，让员工从工作本身得到身心上的较大满足，减轻员工对薪金制度的过分依赖，更加注重员工的全面发展，使薪酬的激励作用更加显著。
　贯彻落实科学发展观和人才观，坚持以人为本，逐步建立起适应集团发展战略要求的多层次的对外竞争力强、对内公平合理、激励约束充分的薪酬分配体系，是集团生存和发展的关键。集团将紧紧围绕发展战略目标，不断完善薪酬分配体系，将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来，吸引优秀人才，充分激发人力资源的潜能，为造就最具竞争力的员工队伍发挥应有的作用，促进集团又好又快地发展。

来源：《出版商务周报》2009.06.29

本版责编：江蕾

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