亟待解决的课题：出版业组织结构的重组 - 经营管理

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亟待解决的课题：出版业组织结构的重组

刘锋

2003-07-03 16:20:54 来源：

　引言：2002年12月，本文作者赴荚培训，期间美国同行指出：中国出版界目前面临着许多挑战，如翻译版权的解决，合作出版项目的冲击，书友会(像贝塔斯曼)对出版者的影响，中国入世后外国资本千方百计涌入等。为此，他告诫，“你们必须根据真实情况改变你们的管理模式和组织结构”。管理模式在很大程度上受制于组织结构，因此首先必须重组我们的出版业组织结构。本文提出问题旨在抛砖引玉，期望引起共识。

　我国出版业是在计划经济环境下建立起来的，至今仍具有浓厚的计划经济特点，其产业结构的计划经济弊端已引起主管部门、领导，以及专家学者的重视，但在组织结构方面存在的问题似乎未引起足够关注。我们的组织结构具有较重的政府行政部门色彩。大到集团，小到基层出版单位，无不如此，社一级：社长、总编、若干副社长、若干副总编、社长与总编平级，副社长与副总编平级；中层：若干编辑室室主任、若干行政科室(或部、处)主任或相应的什么长，大家都是平级，不论出版社的大小、性质，基本上都是这么设置。我们是按职务，而不是按出版经营的规律设置岗位。
　纽约大学出版中心主任罗伯特·本奇教授认为，不同的组织结构对员工的态度、行为和表现都有不同的影响，我们在设计组织结构前应回答下面六个方面的问题：1．任务和职能细分为不同职务(或工作)时要细到什么程度？如何根据各种专门化的工作(编辑，设计，生产，营销，促销，广告，销售，订单处理，会计)组织不同的任务？2．将某些职务(或工作)合成一组的基础是什么？是采用部门化，还是小组，抑或专门项目策略？大、小公司是否应区别处理？3．个体或群组对谁负责？是采用命令链的形式，还是通过某种组织结构来规范？4．一位经理能够有效率、有效果地领导多少个体？5．决策权在哪里？是采用中心化模式，还是去中心化模式？6．是否设立规则和规章来指导经理和员工？
　本奇教授进而分析了三种常见组织结构模式的特点和利弊：一是机械性模式，这一模式的特点是广泛部门化、高度正规化、控制幅度狭窄、信息网络集中化，信息流通自上到下，总体决策上参与者少；二是有机性模式，这是一种平面结构，利用交叉等级和交叉职能小组，正规化程度低，控制幅度广阔，信息网络是参与性的，信息自外而内、自下而上自由流通，决策参与程度高；三是新型设计选择——小组，小组结构重视新产品、新方法、新服务的引进。其创新策略集中于有机性结构或松散性结构，非中心化。
　小组设置的最大好处是灵活。集中优势人才资源解决部门难以解决的问题，或对新的增长点进行可行性研究乃至实验性运作。如果临时性、短期小组的运行和管理卓有成效，完全可以成长为组织中的一个正式部门；如果失败，解散了事。目前，美国大型出版公司倾向于采用小组策略，并多有成功实例。
　有一种观点认为：目前，我国出版业的组织结构绝大多数比美国最传统的组织还要正规，不具备灵活性，不适应现今形势，也不利于最大限度地发挥全体员工的积极性和创造性。而与此同时，出版业面临的外部环境的变化是急剧的，有些甚至是不可预测的，管理者必须采取应对策略。策略、规模、技术、环境的变化势必导致组织结构的改变，因为组织结构需要改变才能适应和支持新的变化。或者说，组织结构的改变是以策略的改变为前提的。不同的策略带来不同的结构选择。一般来说，创新策略选择有机性的、去中心的、松散结构，美国有的出版社在组织重构中甚至打破原有办公室布局，取消独立的小办公室，每层只设两个独立的经理办公室，其他均采用大办公室布局，为的就是合作及信息流通的方便；模仿策略选择机械性与有机性相混合的结构，加强对活动的控制，同时以开放的态度对待新的活动；成本最小化策略往往选择以控制严格、工作广泛专门化、高度中心化为特点的机械性结构。
　由于市场和环境越来越动荡不定，持续快速变化，无论从质还是量的角度看都越来越不稳定，管理者需要更加快速地做出反应，增强灵活性，在组织上更加有机化，减少员工、削减垂直层次、使权威去中心化。
　我们的组织不仅在结构上需要重组，在岗位的设置上也要进行相应调整。在管理层职位设置上，笔者建议：可考虑按国外出版业的通行做法，设社长1人，负责全社战略性及外部事务的处理；出版人1人(可由副社长兼任，相当于常务副社长，小型社亦可不设)，负责整个内部经营；总编辑1人，宏观把握全社选题结构，与副社长平级，取消副总编辑，另设负责不同类型或方向的经营主编(类似于现行编辑室主任，但职责范围和权力要比现行编辑室主任大些)；若干副社长(分别分管营销、财务、生产、销售等，兼任这些部门的经理或总监，销售部可设在营销部下)。这样的职位设置是以任务为依据的，可以避免现行的条块分割所可能带来的弊端。

摘自：《中国新闻出版报》2003-06-23

本版责编：江蕾

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