大学社：激活人才促发展 - 大学出版社体制改革

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大学社：激活人才促发展

作者：毛丽冰

2009-11-25 08:50:13 来源：《出版商务周报》2009.11.23

　大学社改制后，人员流动变得频繁，许多大学社里年轻员工数量占了多数，人才建设的任务变得更为紧迫。

　当前大学出版社正处于大变革的时期。变革不仅仅是单位性质改变带来的财务制度和机构设置的变化，大学社人员结构的调整、人才战略的转变同样也成为了焦点。如何在新形势下进行人员培养、如何在“人才流失”的挑战下挽留住人、如何对员工进行有效激励，等等，都是大学社在改制过程中不断探索的人才建设问题。
　
　招聘要求更高　
　最初的大学社作为大学的下属单位，多数没有独立的人事权，相当一部分员工直接来源于大学。当逐渐采用面向社会招聘的聘用制后，要及时招聘到与本社出版方向相匹配的专业人才，对于综合大学社而言则更难。
　不少综合性大学社尽量避免招聘太多本校的生源。华东师范大学出版社分管人事的副社长张俊玲坦言，招聘时该社尽量避免“近亲繁殖”，不会招聘太多的本校生源，希望有更多来自北京大学、北京师范大学、武汉大学等高校的学生，让他们为出版社带来不同的资源和理念。
　广西师范大学出版社副社长李宛青也感慨，出版社在“十一五”规划中将人才建设作为首要战略，近年来，对新员工的进入要求更严格了。她介绍，新员工经过材料审核、个性测试过关后，进入相关部门实习，实习期满则分别与相关部门负责人、分管领导、人力资源部、社长进行面谈，四个部门意见一致后，才能进入出版社开始试用期。
　会编辑、懂业务、有大量的资源储备，又能进行管理的复合型人才，是每家出版社都迫切需要的。张俊玲认为，外行业的人才所具有的不同理念将会给出版业固有的思维模式带来一定的冲击，思想的激荡会给出版社带来新的东西。在数字化浪潮的冲击下，寻找复合型的数字出版人才也是众多出版社的当务之急。
　
　培训机制见功力　
　最近，中国人民大学出版社的小翼开始进入为期12天的轮岗实习期。这其间，她将从出版社行政部门到大学书店、出版社的库房等部门体验换岗的工作，她告诉记者，很期待体验不同的工作环境和工作内容，作为新员工，借此机会可以更快地了解出版工作的各个环节。
　近几年，大量应届毕业生进入出版业，整个大学社人才队伍在呈现年轻化的趋势。广西师大社员工的平均年龄约为34岁，外研社35岁以下的人员超过3/4，而华东师大社也以年轻员工为主，甚至出现了一个40岁到50岁的年龄断层。在新员工比例占据多数的大学社，对人员的培训也格外重视。
　8月初，华中科技大学出版社就为今年招聘的新员工举行了一场心智训练活动，让员工充分体验团队奋斗的精神。外语教学与研究出版社也曾经为编英汉大词典专门送人到国外培训几年，使其成为辞典工具书编辑能手。广西师大社人力资源部会根据每名新员工的特点进行相应的培训，在培训期有跟踪表随时掌握他们的进度，试用期满后一年，跟踪表继续反映他们对目前工作部门的适应状况，如果有不适应岗位的或者有对其他岗位更感兴趣并表现出相关优势的，则可以及时地调整岗位。李宛青认为，一个人的爱好和兴趣与其岗位相匹配才是最重要的。对于老员工，广西师大社更注重对他们进行奖励性质的培训，日前，该社刚刚将数名员工送往上海国家会计学院学习，让非财务人员学习财务管理知识，另外有一批派员工被往日本、美国、韩国等不同国家进行考察或者深造。
　“师傅带徒弟”的传统在不少出版社仍有保留，并出现一定变化。复旦大学出版社负责人事管理的党委书记王凤霞指出，该社在导师制上走过一段弯路，以前是由退休的老编辑带领新员工，但是在如今对编辑的综合要求越来越高的背景下，这种按传统培养的编辑却已经不适用。目前，该社的做法是让活跃的骨干编辑来做导师，培养具有市场意识强、能对选题进行优化的徒弟，“这样才能将‘任务型’的员工培养成‘智慧型’的人才。”王凤霞说。
　
　留住人才不容忽视　
　在逐渐取消事业编制后，出版社的人员流动更为频繁了，如何挽留住优秀人才继续为我所用，让他们创造出更大的价值和效益，也成为当下出版社人力资源部门的当务之急。
　李宛青认为，人性化的管理以及不可复制的企业文化是出版社留住人才的关键。她指出，广西师大社地处桂林，没有天时地利的优势，人往高出走很正常。对于员工来说，感情和待遇还不是主要的，建立一种务实、进取的企业文化才能留住更多愿意踏实做事的员工。李宛青告诉记者，该社正在筹划“一揽子福利计划”，除了薪酬外，还要为员工设立更多的保障，尤其是1999年后大量实行聘用制招聘的员工，出版社正在逐步完善他们退休后的待遇和福利。在2006年经历成本上涨，以及今年遭遇地方教材数量下滑的不利因素下，出版社员工的收入有所下降，但是，“很多员工还是与出版社共进退，都没有因此而离开”，李宛青很欣慰。
　张俊玲则认为，留住人才最好的方式就是给足他们发展的空间和机会。她指出，对于35岁以下的员工来说最有吸引力的就是单位对其提供的发展机会。王凤霞也表示，挽留住出版社固定的管理层则需要通过建立相关的干部体制来解决。她指出，出版社需要1/3的人员是相当稳定的，对于这部分人而言，满足收入需求后更希望得到尊重和认可，以及一定程度的话语权。中国传媒大学出版社社长蔡翔认为，出版社要培养业务尖兵，但也要为他们设计上升的空间，这本身也是在为出版社提供发展基础。该社的部门主任两年一聘，编辑一年一聘，通过此举不断发掘具备相应潜质的员工，优化人才队伍。
　
　改制下的“新人”安置　
　改制使大学社内“老人”与“新人”产生了区别。如何安置“老人”、鼓励“新人”，成为大学社妥善安排人才、建立新的薪酬体系所面临的主要问题。
　复旦大学出版社拥有90多位事业编制的员工，占了出版社130余位在职员工的大部分。该社正在筹备建立新的薪酬制度以确保企业合同制员工的利益。王凤霞表示，新的薪酬体系将更有利于年轻人的薪酬和职位的上升，以确保付出和回报比例合理，提高他们的工作积极性，该社目前正在积极借鉴华东师大社的“以岗定薪制”。华东师大社有一套专门针对该社员工的薪酬体系，张俊玲指出，以岗定薪有利于达到员工薪酬统一，拉平事业编制和企业合同制员工的待遇标准。该社薪酬分配向市场营销和编辑人员倾斜，更多地倾向营销人员，这样对处于一线的年轻员工更有激励，而“晋升通道”则为业绩好的年轻人提供了工资可以无限上涨的机会。提拔更多的年轻人到领导层也是华东师大社激励人才的有效举措，“基层干部已经迅速地成长起来，能独当一面、肩挑重任了”，张俊玲表示，人才的成长与效益并不是即刻就能挂钩的，要经过一段时间才能从效益上看出这种变化来。

来源：《出版商务周报》2009.11.23

本版责编：江蕾

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