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新形势业务重组与创新

2009-12-11 14:57:58 来源：《中国图书商报》2009-12-4

　2009年4月，新闻出版总署出台了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，明确了出版发行体制改革的路线图和时间表，明确了改革配套政策和优惠举措，这标志着我国的出版发行体制改革经过多年的艰难探索，正从试点走向推广，从浅滩走向深水，从慢车道驶入了快车道。在新形势下如何推进改制单位的战略重组，如何瞄准上市目标塑造一个充满活力、实力和竞争力的市场主体，是一项机遇和挑战并存、风险和收益同在的工作。
　处于这样一个中国出版业改革发展的重要时刻，业界迫切需要通过头脑风暴、智慧碰撞，来交流研讨事关中国书业改革发展的前沿问题。“2009中国书业分销峰会”正是在此背景下召开的。

■嘉宾纵论

　整合＋转型：进军资本市场的前提
　■哈九如（上海新华传媒股份有限公司董事长）

　我主要谈两个观点：整合出效益和转型谋发展，力争找到实践和理论的结合点，业外和业内的结合点。另外，从媒体的角度，找到其与企业发展的结合点。
　第一，整合出效益。
　改制上市，作为一个企业，特别是以新华书店为主体的图书分销业，应该如何看待这个问题？目前，从整体市场容量和出版物状况来看，出版市场相对稳定。从技术和内容生产角度来讲，都有较为完整、有规律的增长方式。但整体行业市场化程度较低，可进一步挖掘的利润空间有限。在这种情况下，要大举进军资本市场并产生较高的资产回报，需要我们整合资源，做好以下三方面工作：从微观层面看，企业要提高内部的整体管理水平。企业内部整合，要建立在数字化的基础上，即要建设信息系统，这是一个很重要的标识。
　从中观层面看，主要是企业间的兼并重组问题。行业的发展需要跨媒体、跨地区的重组。但不同企业、不同行业的经营方式不一，跨度大，兼并重组成功的难度很大。兼并重组什么样的能做、怎么做，对我们来说是个重要课题。只有出资人、所有权人、管理经营者按要求出牌，重组才可能市场化。
　从宏观层面看，主要为供应链问题。从供应链角度讲，如果我们产业供应链整合能够很好地完成，就能很大部分地降低成本。比方说出版社的书目信息，虽然新闻出版总署一直在推进，但现在仍在重复制作，使用方式和标准化程度都很低，浪费非常之大。所谓的供应链整合，目前我们更关注的是要价，双方把各自的工作交给最有能力的人去做，可以以专业化分工来做很多工作。整个链条的整合，包括整个链条上不同环节的整合，会产生很大的利润空间。供应链环节专业化后，包括给第三方，会产生很多的效益。就目前情形来看，发行单位和出版单位应该是合作开发、节约成本的合作伙伴。这方面的工作有必要深入展开，应把供应链整合作为一个专业的课题来研究。有效地按照流程来切割整个供应链是出版业引进外部资源、核心资源、核心资本的最好方式。供应链中的某些边缘化环节可以交给其他专业化行业来做。
　第二，转型谋发展。
　在资本市场上，投资者主要看重的是企业股票的市盈率。投资人买股票买的是企业的未来发展远景。市盈率高，说明企业的资本放大能量强。新华书店虽然经过70多年的发展，但基本的业态还是固定未变的，在大多结构投资者眼里仍是一个传统的行业，缺乏资本放大能力，也缺乏资本市场的想象力。在这种情形下，新华书店要发展怎么办？由传统业务向新业务发展，是我们必须要解决的问题。总结上海新华传媒股份有限公司这几年的发展探索，我们觉得应该有三个转变：
　一是由劳务型向技术型转变。随着数字化和通讯技术、多媒体的发展，大众传播越来越数字化，传播方式也出现了新的变化，传播者和受众者角色在某种程度上出现了合而为一的变化。在此背景下，随着网络的发展，传统的出版产业亦将发生很大变化。出版内容的传播，通过网络亦可以传播开来，不必一定要通过实体书店的传播方式。传统图书发行行业这个环节将来在出版行业处于什么样的环节地位，技术性的发展是对我们严峻的挑战。由劳务型向技术型转变成为不可抗拒的趋势。不管同意与否，这个势头已经非常明显。
　二是由销售商品转向服务升值。尽管数字化有一个过程，但这是行业的发展方向，在此背景下，发行行业不应只关注码洋增长，而是要考虑将来怎样使书店的服务增值。从现在的趋势看，将来实体书店肯定存在，但更多的是一种文化体验。我个人认为，将来实体书店主要有两种模式，一是大卖场方式，包括大型的文化Mall，另一种是高端奢侈文化消遣方式，做高端图书甚至是文化奢侈品。书业不会消失，关键是我们要瞄准市场，迎合消费者需求。
　三是市场要从产品市场转向资本市场。从产品市场转向资本市场，首先要解决的问题是，如何对行业的资源重复开发和利用现象进行整合。这需要整个行业共同努力，找到利益共同点，比方说建立新华银行。从整体上来讲，目前我们行业对“资本市场”这个概念越来越熟悉，但资本市场对企业成长性的要求很高，要求企业有清晰的发展目标和赢利模式，而这恰恰是书业存在的问题。书业要努力把共有的潜在资源挖掘出来，用好产品和资本两个市场，以期为行业发展带来事半功倍的效果。

　借鉴业外经验VS固守三大品性
　■周斌（江苏新华发行集团总经理）

　今年6月份，江苏凤凰新华书业股份有限公司成立时，我们集团面临着一个快速发展和内部能力建设的挑战。正是基于这样的挑战，今天我们峰会的主题就凸显出来，怎样迎接数字化和信息化的挑战？
　6月25日，我们请来了大家熟悉的苏宁电器负责人给与会人士做了一些互动，共同探讨企业连锁发展的经验。我个人认为，中国书业的发展除了要在行业内互相学习外，一定要借助业外经验，特别是在连锁零售业态的发展方面。苏宁电器的发展对书业来说，有很大的启示作用。苏宁电器今年的销售要突破1000亿元。
　从2003年上市到2008年，平均每年纳税超过40亿元，为全国企业500强中的零售业龙头，这给我们书业带来什么样的启示呢？借用他们的四句话——“数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”的四大原则。
　中国书业特别是我们凤凰新华越来越认识到数字化和信息化建设的重要性。从今年8月份开始，我们请AMT 咨询公司做集团整体规划。现在我们遇到一个问题，就是无论是作为企业未来战略发展的定位，还是今后的IT规划，应该怎么去做？大家都有共识，认为是正确的，但到了具体工作时就会遇到不同难题。我们现在的想法，一是要“大处着眼、小处着手”，所谓“大处着眼”，是企业今后的目标和战略定位要非常清晰，“小处着手”，就是在具体的推进过程中一定要循序渐进。二是要“内部注重要素组合，外部注重资源整合”。“内部注重要素组合”，就是在今后数字化建设推进过程中，包括软件系统的普及时，要努力解决“书同文、车同轨”的问题。“外部注重资源整合”，就是在今后的发展中继续推进跨区域、跨行业的合作重组工作。今年来，我们和江苏省的中国移动、中国联通、中国电信、邮政、广电等都签署了不同形式的战略合作协议。今后在书业的资源、要素重组包括卖场建设方面，我们会努力推进“书业+多元”这种既不失书业核心价值又能保持连锁发展的普遍新业态。怎样保持书业文化mall的自身特性，这是未来发展中我们需要考虑的问题。
　在未来的竞争中，作为书业来讲，我们要更好地把握这三个方面：品牌、品质和品格。就品牌来说，今后无论怎样发展，“新华书店”的品牌不能丢掉。这个品牌在资本市场中的价值非常之大。“新华书店”这个品牌能给我们带来非常有价值的东西。品质就是新华书店经营的专业化和精细化问题。今后的卖场可能会规模很大、综合性业态较多，但我们书业的专业化、精细化，包括内容的增值服务，是绝对不能丢的。如果我们丢掉了这种品质，书业的凝聚力和控制力就会大大减弱。此外，书业和其他行业的不同之处，在于品格书对人的价值的提升作用和一般产品完全不同。“通过阅读来提升和创造价值”，与“书中自有黄金屋”一样，从做书的行业来说，品格能给我们带来一些有意义的新价值。

　全国新华联合共解行业难题
　■罗红（广西新华书店集团董事长）
　中国-东盟自由贸易区的推进建设，可能会让广西成为今后经济发展强劲的地方，这给我们的发展也带来了新的机遇。目前我们定期举办中国-东盟书展，在东盟国家办书展，在南宁做东盟原版书的书展。我们做这块业务，一方面是锻炼人才、培养员工队伍，另一方面也是广西新华集团的企业行为。目前我们计划向国家申请建设东盟文化产品物流园和相关优惠政策项目。但广西自治区是个后发地区，广西新华书店在整个行业里相对落后，今天我主要谈一些我们在发展中所面临的疑难问题。
　第一是行业的有效需求不足。
　说出版行业发展的有效需求不足，也许会有人反对，我们中国有9亿多农民，怎么可能需求不足。但是我要说明的是，“可能的需求”和“可以的需求”是有本质区别的。以我们行业现在的出版能力来说，在现有的基础上再出版3～5倍的图书量亦非难事。但整个社会的有效需求是不足的，这样的有效需求比例现状在一定时期内是很难改变的。
　第二是按照中央的改革进程，出版行业必须逐步改革并与市场接轨，到最后彻底实现市场化。但是市场经济的本质是让市场对资源配置起基础性作用，那么各种经济要素肯定是要流动的。这种流动对我们的冲击很大。比如仓库物流成本要提高，不能说出版行业是经营图书的，不能提高。纸张要涨价，不能说生产意识形态产品的行业，纸价不能涨。人才要涨价，不能说是文化产业，工薪不能涨。资金和高层次人才的匮乏，是我们图书分销业的两大问题。
　第三是一种产品一旦有了替代品就会存在消亡的问题。不管这个“夕阳化“的时间有多长，其一定是在衰减和半衰减的过程中。现代技术的进步和替代产品的出现，对我们传统的书业影响很大。我们广西的问题在于，全区新华书店的经营未统一整合完成，还未实现统一授权经营，大部分基层书店多元化经营势头明显。
　第四是整个出版业在国民经济中的地位和比重尚处于弱势状态。虽然经过改革开放30年的发展，出版业占国家GDP的比例仍然偏低。此外，我们要重视研究读者的购买成本和读者的选择性问题，目前，不同读者在图书产品的选择上越来越个性化。且我们现在收入的主要来源在于教材教辅，电子书包的出现对我们是非常不利的现象。同时，新华书店的“潜亏”现象严重。此外，整个行业还存在体制改革政策红利可能从明年开始出现边际效益递减的情况。在这种情况下，我们要更好地储备，更好地转型，从国家的图书服务商转变成文化服务商。同时，建议今后在有可能的情况下召开全国新华书店联合主题下的峰会，来共同探索成本更低、效果更好的行业发展新模式。

　嵌入式发展＋做好真实空间
　■杨红卫（湖北新华书店集团副总经理）
　业务创新往往发生在业外。有个关于福特汽车的小故事讲到，福特汽车流水线的建立，是因为他们参观了屠宰场，看到屠宰场的流水线后想到的。此次峰会从业外角度去观察，可能会发现我们行业内所没发现的问题，这种模式值得借鉴。
　关于网上书店，之前我曾进行过肤浅的研究，借此机会跟大家交流一下：
　话题一，当当是不是书店？我个人认为当当不是书店。我们以书店的角度去看它，开办网上业务与其竞争。我个人比较反对，因为两者不是同一种商业模式。我们B2B形式的物流资源，跟其B2C 的物流资源是不可同日而语的。我们的网络只是我们企业的一个服务平台、宣传平台。网上书店和实体书店不一样。实体书店可以区域化或专业化。但网上书店本质就是一个全球市场，从其商业模式或互联网角度看，只有第一，没有第二。当当现在的发展是很可怕的，这深刻影响了我们业态的发展。从商业模式角度看，我认为当当的模式是无法复制的，因为商业模式无法与企业的发展战略、组织结构和人员相分离。
　谈到网上书店对我们的冲击，另一个问题是，网上书店的发展，摒弃实体书店渠道，颠覆了传统的出版产业链。但从另一角度来看，网上书店仍属传统出版业。但数字出版不一样，它彻底颠覆的是整个出版业。现在的网络出版不仅是对图书的替代，更是对读者图书消费机会的替代。数字出版包括网络出版和网络搜索两大块。目前，盛大等公司通过收购的方式，开始整合分散的大众出版资源，进行组织化和结构化，网络出版势头渐盛。网络搜索具有巨大的产业市场，版权问题阻挡不了网络图书资源搜索的开放大势。
　话题二，还有没有出版业？出版业本身是一个很小的行业，1998年是行业发行量的最高峰——77亿册，至今没有超越。同时，图书本身现在慢慢成为其他产品的衍生品。例如，盛大去年出版大量图书，成为其产业发展的副产品。就世界范围来看，随着媒介融合，出版公司大都为媒体集团的下属单元。从这三个角度来看，出版业概念的内涵和外延都发生了很大变化。
　话题三，改制上市的问题。为什么上市，为谁上市，这是个很大的问题。我写过一篇文章叫《谁会是整合者》。全国的发行网络，不仅对资本市场来说存在想象空间，而且其本身就有融资能力。但现在的发行网络大都局限于区域内发展，联合合作的难度较大。
　出版行业到底该怎么办？我觉得有两条路可以考虑：一是嵌入。嵌入到其他传媒行业中去，成为传媒行业链条上的一个环节，在专业化的基础上再规模化。
　二是物流文化MALL。但这是企业的发展战略而不是发展前景。行业的发展途径是，要找准纸质图书的读者群，针对其不同需求，从内容和纸质本身等多方面提供增值服务。另外，从卖场角度看，就是要做好真实空间，让员工跟顾客接触做生意。

　在传统业务中引入数字元素
　■涂华（江西新华发行集团总经理）
　近年来，数字出版的迅猛发展，对以出版物为主要经营载体的发行集团产生了巨大的冲击：
　首先是网络书店对我们提出了挑战。据了解，当当、卓越等大型网上书店，其年销售码洋以接近三位数的速度增长。大型网络书店的高速增长，极大地挤占了我们的市场份额。目前的状态是，到新华书店看书的人多，但买书的人却在逐年下降。很多读者在书店选书后，再去网上购买。这给我们带来了很大的负面影响。其次是数字出版的飞速发展对我们提出了新挑战。随着互联网的不断发展以及互联网与通信技术的不断融合，电纸书、智能手机等可移动、方便快捷的手持终端将会被大量使用，图书内容跨过销售渠道直接呈现在客户面前，传统实体书店将逐步被“边缘化”。这对发行集团而言是潜在的巨大威胁。
　再次，电子阅读器对我们产生新的影响。特别是电子书包的普及，无疑将会对我们新华书店赖以生存的教材教辅发行产生巨大的冲击。目前美国、韩国开始试行电子书包。汉王科技有限公司宣布将向教科书、作业本发起冲击。预计我国在不久的将来也会逐步用电子书包取代传统的出版物。这对我们从事传统书业经营的新华书店的冲击和影响将是致命的。此外，依托网络、手机而产生的网络阅读、手机阅读等也极大地分流了书店的原有客户群体，且被分流的人数呈逐年快速递增之势。
　对于数字出版的冲击，我们必须予以高度重视。面对这样形势，我们要积极地采取应对措施，在传统的业务中引入数字元素。
　就江西新华发行集团来说，2006年集团成立了数码实业公司，进入数码产品销售领域，在全省书店开设数码卖场，销售手机、数码相机、数码学习机、科学计算器等产品。今年4 月份，集团又与汉王科技等公司进行合作，在全省书店开始电纸书的销售。
　2007年6月我们与中国移动通信集团江西有限公司正式签署了《业务合作框架协议书》，双方在卖场、信息服务、客户资源、通信服务以及户外媒体资源开发等方面建立长期战略合作关系。在江西移动的支持下，集团于2007年9月成功取得了SP资质，并于当年12月接入了江西移动的短信平台，通过短信方式开展图书销售业务。同时集团还开通了WAP网站，在手机平台上建立了“新华掌上书城”，使手机掌上书城成为继实体书店、网上书店之后一种新的销售模式。以上这些应对数字出版的举措，使我们传统书业的经营得到了有益补充。
　但目前我们还只是起步阶段，没有找到从根本上依托数字技术改变传统书业的业务模式。对于数字出版的冲击和挑战，还需要进行进一步的探索。那么在数字出版的时代，发行集团应如何更好地融入数字出版，并通过业务创新来应对数字出版的竞争和挑战？我觉得可以在以下几个方面寻求应对之策：
　一是利用互联网和通信技术进行业务创新，从单一的实体书店销售模式向实体书店与虚拟书店相结合的销售模式转型。互联网和通信技术的不断发展，客户可以不受地域、时间的限制进行在线阅读和消费。我们顺应这样的趋势，可以在两方面进行尝试。一是网上书店，一是利用手机搭建掌上书店。就网上书店来说，新华书店应发挥自身优势，利用地域、网点优势，建立有特色的网上书店来和大型综合网上书店竞争。从目前运行情况看，“新华掌上书城”发展速度比较快，但业务量较小。这方面有两个问题，一个是缺乏内容的支持，二是手机阅读不能实现在线支付的及时支付。
　二是打造“一站式”文化消费模式，从单一的图书销售商向“大文化”综合服务商转型。在数字出版快速发展的今天，实体书店作为图书销售场所的作用将逐步退化，而作为文化体验场所的作用将会逐步加强。因此，新型的“一站式”消费模式的文化商城应运而生。
　三是利用现有资源，共同构建全国新华书店物流网络。面对数字出版的冲击，发行集团应积极实施“一业为主、多元经营”的战略。要充分整合自身的资源优势开拓新业务。今年3月10日，国务院颁布了《物流业调整和振兴规划》，优惠政策开始向物流业务倾斜。借此契机，发行集团应该利用现有的网络资源和仓储资源来共同拓展构建自己的全国物流业务。为摆脱低端的社会物流竞争，实现传统物流业向现代物流业转变，最近江西集团正与江西物流协会合作，筹备搭建一个集政府管理功能、有关机构服务功能及企业运营功能于一体的信息平台——江西物流公共信息平台。在实体物流方面，集团的二期物流产业园和大型物流园区正在逐步推广中。利用两季教材发运后仓库和车辆的空闲期，借着网络资源和仓储资源来做物流业务是个比较好的切入点。当然，集团还可以在文化地产、户外广告、教育培训等相关领域进行积极的探索和实践

■对话与碰撞

　在大文化市场中主辅并重
　■卜景春（北方联合出版传媒（集团）股份有限公司副总经理）

　改制上市和数字化是个时代背景，书业走到现阶段，大家所遇到的问题存在共同性。同时，书业又具有一定特殊性，更多改革是在社会进步的推动下进行的。
　我觉得新华书店的每一次变化，一方面会失去一些原有利益，另一方面企业的本身的能力也会有所加强。现在又遇到新情况，我们怎么办？大家都在想自己的企业怎么办，并努力提高企业自身的管理水平。回顾改革30多年，对不同问题的应对，使得新华书店自身的发展能力大幅提升。我们认为，传统图书发行主业的经营仍是我们的优势所在，这点不能动摇。目前，在读者市场影响力、生产环节、与其他渠道的竞争等方面，我们都有很强的竞争优势。
　在经营模式上，传统发行主业和现在面向市场的多元化发展要并重。它们之间可以互相促进和互依共存。在内容数字化、阅读网络化等大背景下，单纯坚守传统的图书主业，是一种落伍的思维方式。面向市场的多元化经营，可以让我们在大文化市场中有更大的发挥余地。多元经营是朝阳项目，做好了，有利于巩固我们传统项目的稳定性，而由于有传统的竞争优势，又能促进我们新的多元化发展。

　多元发展要有所创新
　■张军良（河北省新华书店集团董事长）

　书业尤其是纸质图书的未来趋势会怎么样？新华书店作为一个企业来说会怎么样？作为一个书业企业来说又会怎么样？
　就纸质图书的发展来说，个人认为并没有真正发展起来。为什么呢？书业与其他行业有一个主要的区别：其主要业务是以地域来划分的。从一般图书的角度来看，目前基层新华书店的经营能力普遍较差，赢利模式问题尚待解决。同时，从整体上来看，相对于其他行业，书业的发展速度和规模影响力等远远滞后。
　基于这种情况，我们的发展思路是：在做好主业的同时，兼做一些与主业相关的业务。但这并不意味着对主业的忽视。多元化不是不务正业，也不是只要相关的行业都做。要有所取舍，有所创新。对书业企业来说，一个行业，书业能不能介入，经营方式、管理模式、经营人才、企业的发展思路等是重点要考虑的问题。个人认为，短时间内，有破产的企业，没有破产的行业。

　书店发展要因地制宜
　■黄黎明（山东新华书店集团总经理）

　目前读者的购买习惯出现很大的变化。现在我有要买的书，有时也会去当当网。这种读者消费习惯的变化应该引起我们行业的高度重视。目前，山东新华既在努力做好主业，也在多元化发展方面进行积极探索。文化用品的连锁经营，目前处于起步阶段，但效果不错。电子阅读器的销售也开始走俏。
　如何把握住原有阵地，作为新华书店，应考虑相近相关业务来经营。至于说创“双百亿集团”、“上市”等，各省有各省的情况，应该实事求是、因地制宜。同时，整合区域的物流、信息流资源，进行区域性联盟合作或是可以考虑的方向之一。

　从制度设计上防范风险
　■彭云（云南新华书店集团董事长）
　我讲两点体会：第一，不管如何进行改革改制，集团一定要加强管理。无论是从做大做强的角度来看，还是从有效防范风险方面来说，都有很大的好处。集团要从制度设计上防范风险，保证企业的健康发展。要关注企业发展的盲点，把这些盲点抓牢堵死。
　第二，针对云南的情况，我们分析了一下，优势有两点：队伍稳定，渠道畅通。这是连锁经营发展的坚实基础。还有一个有用的资源，就是前人留下来的土地。目前我们要做的事情，就是把这些土地资源盘活，黄金地段要产生黄金效益。所以我们提出三个“三分之一发展思路”：一要抓住现在的政策契机，迅速盘活全省的土地资源。二要抓住教材教辅经营，力推书业发展。三要实现多元化经营，拓宽发展空间。通过资本、图书卖场、多元业态等方面的相互促进，来共同推进云南新华的健康、持续、稳定发展。

　开拓多元经营，发展农家书屋
　■王卫平（甘肃新华书店集团董事长）
　新华书店如果能利用近段时间发展起来，对今后来说将起到很好的推动作用。书店要在发展主业的同时带动辅业的开发，相互促进相互推动，以壮大自身实力。甘肃省张掖市是个很好的例子。目前张掖新华书店自有建筑面积2万多平方米，主业带动了辅业，辅业推动了主业。
　就甘肃新华集团来说，在逐步创新的过程中，目前遇到的问题也很多：一般图书发行量低，教材招投标导致的利润下降，产业投入的低回报率等。面临这种情形，我们开始向江西新华集团学习，引入多元化发展，进行了一系列改革，成立数码公司、教辅公司、房地产公司。在做强主业的同时，想办法多元发展辅业。同时，下大力气抓好农家书屋的网点建设工作。就新华书店的发展来说，个人感觉任重而道远。

　在数字领域寻找自身位置
　■黄步高（湖南新华书店集团总经理）
　随着数字出版的推进，网络的大众传播功能越来越强，传统的图书产品面临着转型。这导致实体书店将不可避免地发生一些新变化：一是，门店的图书品种可能会向礼品书、精品书转变。二是，门店提供产品的种类会发生一些变化。除了传统的图书销售外，如何把庞大的网点资源跟一些优势品牌对接，是门店今后发展的探索方向之一。三是，尝试在数字领域找到我们新华书店的位置。说到数字领域，大家更多想到的是技术问题，但我们要探索一下看有没有可能用传统的图书分销理念来跟数字出版物进行有效的对接。
　我有两点建议：一是在传统图书产品竞争越来越激烈的条件下，“天下新华是一家”，各省新华书店之间可以加强沟通与合作，如在农家书屋配书、教材的竞标方面可加强合作。在沟通合作中，行业内部可以形成抱团的优势。个人认为，目前的竞争不在于兄弟新华书店，而主要来源于本土的民营企业和邮政系统。二是各省新华书店在未来的战略发展问题上，最好能形成各自优势、各自特色，这样有利于我们共同的发展。

　靠业态创新解决赢利问题
　■王焕然（安徽新华传媒股份有限公司副总经理）
　近年来，安徽新华积极转变观念，加快改革步伐，探索出一条国有文化企业的发展新路：围绕大文化产业，积极拓展产业多元化。强力推进混业经营，是我们集团多元化发展中的亮点。2006年以来，集团主动加入商务部“万村千乡”工程，在安徽全省县级以下200多个网点统一打出“新华书店便民店”的招牌，实施“混业经营”。目前，已建成便民店200多个。
　个人认为，现在我们还没有把传统的书业做到极致，传统出版业还可以做得更好。从安徽的连锁推进情况来看，近几年来，连锁门店的图书销售每年都在以两位数的速度增长，还存在一定的提高空间。
　在免费循环教材逐渐普及、学生人数不断减少等大背景下，卖场，作为一般图书的销售场所，如何赢利？我们的经验是：实现卖场的业态创新，由一般图书的销售连锁向文化产业的销售连锁过渡。现在已推广了20多个市县，争取到年底完成40多个县市，由此来解决县市卖场的赢利问题。

　主业、辅业都有发挥空间
　■刘兴太（山西新华书店集团副总经理）
　最近我在思考一个问题：新华书店成立70多年来，到底靠什么吃饭？分析的结果是，靠政策，靠教育。从产品的角度来看，图书产品单位价格太低，这就意味着单位产品的获利能力较差。二是图书产品的周转速度慢。这导致同样的投入，与其他行业相比，图书产品的回报率低。目前我们靠的是图书品种规模优势，但是反观我们整个书业，规模并不大。
　就这种现状来看，有两个问题值得思考：一是新华书店的主要业务，我们做好了没有？我的观点是，还有很大的发挥余地。我们要下决心做好这件事情，起码要满足基层店的品种、数量需求。第二是如何发挥我们的网点优势？我的看法是，要积极寻求新的项目经营拓展方向，并在大的网点与肯德基、麦当劳等能充分聚集人力的企业联合，合作经营。山西新华的几个试点证明，引入这些企业的经营项目对图书销售没有影响，这说明卖场的单位坪效可以进一步提升。

　从整合产品资源到整合市场资源
　■潘明清（浙江省新华书店集团）
　2002年，浙江省新华书店开始启动连锁经营。为什么选择2002年开始？关键是有一个先决条件：我们开发了集信息、库存、市场一体化的连锁经营平台，省店平台和基层店平台能够在这个平台基础上标准化运行。平台的核心是标准书目库。我们主要做了以下努力：首先对何为完整准确的图书描述信息做了定义，然后对这些定义录入的数据源、标准进行了统一。这一整合使得整个系统高效运行。我们认为，连锁经营的核心，一是要有好的物流系统，二是要有好的信息系统。只有这两方面都做好了，我们才能实现商流的顺利。
　谈到连锁经营，我们最大的体会是：连锁经营，一方面可以规范企业内部的经营结构，另一方面通过规范连锁经营可以整合我们行业的产品资源，并通过整合行业的产品资源去进一步整合市场资源。从1999年系统开发，到2008年浙江省店的流转品种达到88.5万种。通过连锁经营和计算机平台有效地整合了行业资源。同时，正是因为整合了行业的产品资源，我们才能去满足市场需求，才有机会去整合市场资源。比如说，浙江省店与卓越亚马逊、99网、太原市店等的合作。目前，浙江省店的转型就是两个服务，服务出版和服务市场客户。只有两方面都做好了，我们才有市场空间。
　就整个行业的发展来说，我们的体会是，虽然资源很多，但“晚上想好千条路，早上起来走原路”，我们只能经营图书。行业需要有一批网点、一批队伍去做分销。虽然改制中不可避免会面临一些问题，但发展是硬道理，提高经营管理方式是硬道理，这是我们唯一的出路。总结这几年浙江新华的发展经验：最大的体会是通过品种规模去扩张市场，在做好品种宽度的基础上去做好高度。具有“长尾效益”的图书和“畅销书书群”各占市场约30％的份额，都值得市场深度挖掘。

　发展连锁经营四要素
　■杨青松（中国连锁经营协会副秘书长）
　结合商业超市的发展经验，我认为连锁经营中关于规模、采购、物流、信息系统等四个方面的问题，以供书业借鉴。
　一是规模问题。任何行业的连锁经营，集中化是个逐步演进的过程。商业超市的连锁经营大致分为以下几个阶段：1990～1995年，启蒙阶段。1996～2000年，外资进入阶段，家乐福、沃尔玛开始进入中国。2000～2004年，全面发展阶段。2004年之后，全面开放阶段。对所有外资在数量、股权和分布区域上完全开放，没有任何限制，这对我们的本土企业产生了很大冲击。
　连锁是个不断规模壮大、不断结构优化的过程。图书发行业的行业集中化程度较高，这是我们行业区域化发展的成绩。规模问题，包括两个方面：一是如何在数量上进行扩大，这是集中化的问题。它包括直接开店、特许加盟和联合经营等方式。二是多元化的问题，这是企业的发展战略问题。在连锁百货超市中，多元化企业比较多。一般来说，相关多元化有积极的促进作用。为什么规模非常重要呢？因为只有有一定规模，特别是有效的规模，才能在与供应商的谈判中占据优势。这是连锁企业追求数量、扩大规模的直接目的。
　二是采购问题。它包括两个方面，一是采购的统一问题。连锁企业基本上是100％的集中采购，这非常重要。二是采购不到位、采购管理不够的问题。连锁超市的“坐商”方式，在一定程度上会造成“下游不了解消费者需求、上游不了解产品的价格构成”的问题。
　三是物流问题。物流是做好连锁的必需手段。物流配送中心有三种建设方式：自建配送中心、利用第三方物流、联合组建共同配送中心。成功的配送中心模式，会成为企业的利润中心，有其自身的盈利模式，可以通过为供货商提供商品暂存服务、为其他企业提供物流服务来赢利。
　四是信息系统问题。应该说没有信息系统就没有连锁企业。信息系统的作用，一是辅助作用，在初级阶段帮助进、销、存统计。二是流程的固化作用。就是流程制定后，信息系统可以把工作要求固化下来，告诉员工如何去执行。三是帮助企业提高业务水平。通过网上对账系统，可以有效地简化流程，处理好上下游业务往来。企业可以通过不同方式来开发自身的信息系统流程。

　重新思考书店定位
　■王世英（中山大学管理学博士）
　从产业的角度来说，任何产业都存在上升和下降的趋势。传统纸质书销售的最高点已经过去，这是事实。从总体上看，互联网的出现导致行业拐点提早显现。当当网等大型网上书店的出现，导致大城市读者消费行为发生了改变。虽然到实体店购买图书的读者依然存在，但我们不能忽视这种消费者行为的改变。消费者的习惯、技术的进步是很大的变革力量，这是个人力量无法抗拒的。特别是互联网技术和数字出版技术，更是无法抗拒。谁忽视了这种改变，就可能会失去产业市场。
　另一个问题是，书业的跨行业多元化发展已成为常态，这必然会影响到主业的发展，对传统产业自身构成很大的冲击。
　那么，传统书业路在何方？业界人士都在探索，对其定位进行重新思考。目前我们卖场的功能已悄然发生变化：一是销售功能，二是图书展示功能。这种“见面销售”的方式，不会消失，但会萎缩。
　个人的观点是，卖场应定位为城市的基础文化设施，功能跟城市的图书馆、博物馆一样，成为城市文明程度的标志。这需要政府的常态支持和国家的政策红利。作为群体来说，我们可以呼吁。

　探究新技术打造新模式
　■曹仁杰（北京新华中启信息技术有限责任公司总经理）
　现代中国传统书业发展到今天，其供应链面临多种挑战，除了股改上市、资产重组、多业态经营等变化外，网络技术对书业的冲击显得越来越突出。
　2000年左右的互联网发展，产生了应用电子商务方式的网络书店，它使出版发行业新增了作者-出版社-电子商务-读者的电子商务模式，利用网络技术直接服务广大读者。这一模式已被广大读者所认知，并在书业零售业务中占据了相当市场份额。
　对书业电子商务模式的建立，传统的发行实体，客观地讲，没有及时跟踪这一变化，没有充分进行研究并采取相应措施；在这场依托网络技术的变革中，转身慢而未能在市场中占领制高点。
　近年来，数字出版的发展，又一次对书业产业模式发起了冲击，变革已不可避免，其作者-内容商-运营商-读者的模式已渐趋明显。它从上游改变了传统的作者、出版社的形态；对中游，由传统的发行商向运营商转变，可以讲，以国有新华发行集团为主的图书发行主渠道的主营业态将发生较大变化。在未来的数字发行领域中，传统发行集团应高度警醒，因势利导地进行业务重组与转型。
　当今，IT技术发展已超越摩尔定律的规律，处于超速发展状，每一次发展均诞生许多一流的企业，淘汰传统的模式。在网络经济的今天，书业要时刻保持对新技术应用的高度关注，特别在新技术对产业产生重大影响之际。以新华发行集团为主的国有发行实体，要抓紧研究这一技术引发的产业变化，不能重现当年互联网技术产生电子商务模式时，丧失先机的事，再不能失去这一次技术变革给书业带来的变革机会。
　目前图书发行行业在经营一般图书、多元经营等探索中，已取得了许多经验，具备多种商业模式。在数字出版带来供应链变化的今天，图书分销业应着力研究“服务+产品”“数字产品+平面产品”的复合商业模式，着力研究由传统批发、零售向数字运营商转型的新技术，建立适合本企业发展的创新人才队伍。数字出版业的经营特点是产品或服务的直销。这一特点要求传统书业转变商业模式，建立创新集成的商务平台。新华发行集团对此尤应关注。
　数字出版正在加速跨入网络和多媒体时代，在一段时间内，传统出版物和数字出版物会并存。新华发行集团在全力建设传统主业的同时，对数字出版发行模式和格局需同步建设和部署，一方面积极应对，一方面抓住机遇寻找新的增长点。

来源：《中国图书商报》2009-12-4

本版责编：江蕾

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