摘要：策划与发行环节的协同问题困扰出版业多年，业内曾进行很多相关的探讨，但在实际操作中大多没有很好的效果。本文通过对这两个环节协作瓶颈的深度分析，进而得出这个困扰的原因来自于出版流程缺陷的结论，并从改造线性出版流程为闭合环状生态系统、促进选题策划共生系统的形成等方面给出可行性解决方案，最后分析此解决方案对提高图书策划执行力方面的诸多益处。同时，还对图书大选题项目招投标机制进行了论述。
　关键词：选题策划 发行 出版流程 市场漏斗 选题招标 全程策划

　众所周知，策划与发行是图书出版过程中一头一尾极为重要的生产环节。策划是图书进入生产流程的控制者，甚至可以毫不夸张地说，策划是图书内容属性的设定者，是产品的设计者。而发行，则是图书生产与市场流通的衔接者，是出版业由生产转入流通的一个重要“节点”。
　然而，内窥目前正处于转制关键阶段的出版社，我们不难发现令人挠头的现状，这就是出版流程中头尾环节的各自为战，即图书选题策划与发行缺乏完全意义上的衔接。也正是这个出版流程中“首尾呼应”的问题，一直困扰业内多年，始终不能有效解决。这也正是本文试图探讨的主要内容。

　现状：各自为战，相互抱怨
　图书商品化，出版产业化，操作商业化，是国际出版业发展的趋势，而产业化、商业化，也就必然暗含着对发行渠道这一稀缺经济资源的争夺。出版社要成为一个承载和传播文化的工厂，不同种类的图书，就是其不同系列的产品，而产品要成为商品流通，就必须在渠道上下功夫，就必须在产品开发初始阶段做好完善的策划设计。这就要求策划和发行这两个重要的头尾环节做好协同。相互之间在信息和合作上拿出完全开放的姿态。
　协同，是一种同步所有信息和过程意义上的合作。据笔者所知，目前大多数出版社最多只是做到了策划和发行环节的简单配合或协作，并没有在同步的基础上协同作战。我们经常看到的情况是，策划人员对发行部门的抱怨：营销手段单一，铺货深度和广度不够，不能发行到预定的读者人群，等等；而发行部门对策划部门的抱怨是：选题低水平重复、抓不住市场热点、内容吸引力不够、作者水平低下、图书定位不明确等等。
　当然，这种相互抱怨的原因很多人认为与旧体制下出版社业务流程的设置不符合图书市场化运作的需求有关，看似是一个体制遗留问题，而从这种表象看进去，我们会发现，这种旧体制掩映下的关键问题其实是两个环节对对方工作角色的误解，以及线性出版流程的严重缺陷。

　分析：抱怨的根源是概念不清
　直到今天，国内出版业的原有思维仍旧挥之不去，策划与发行谁是图书主导的问题一直以来就像“先有鸡还是先有蛋”一样，无休止地争论着。其实，两个部门间的争论和抱怨，最深层的原因恐怕是两个方面：第一，对自己与对方的工作认识有误区；第二，传统的线性出版流程，已不能适应出版商业化过程中日益强烈的流程扁平化要求。
　首先，对于彼此工作认识的误区，主要集中在图书商业化的营销推广到底谁来做、谁为先上。发行仅仅是盘盘库、做做单、发发货、催催款，是个人都能干的活儿吗?营销计划的制订和执行是否应该由发行部门主导推动?
　对这几个问题的回答，在策划人员来看，基本上是肯定的，他们往往认为，图书销售不力，是发行没有做系统的营销计划，推广与宣传不力造成的，这样会直接导致策划意图和图书特色传递不到目标读者群。而发行对这几个问题的认识明显相反，他们更多的是对策划工作的误解——做几个“命题作文”，从不考虑发行意见，要知道，我们才是终端市场的密切接触者。然而，令人遗憾的是，这个“密切接触者”在出版流程中确实被隔离了。
　值得指出的是，产生这种相互误解的原因，恰恰是他们自身对发行和销售两种商业行为的混淆。发行主要处理的是图书从出版社到销售终端的是是非非，经营对象是渠道，而不是最终读者(消费者)，他们的评估标准为发货码洋和补货频度：而销售面对的则是最终读者，重点是促进消费行为的发生，是接通售货终端与读者的桥梁，评估标准是我们更为看重的实洋。销售执行的推动，恰恰就是两部门争端的热点——营销。因此，问题就自然而然地集中于图书营销由谁负责上来了。
　同时，从这两方面的相互误解。其实可以得出一个很清晰的结论，那就是，策划与发行存在严重的沟通瓶颈，甚至在有的出版社还存在基本不沟通的现象。而这个结论也恰恰揭示出前面提到的第二个原因：线性流程的缺陷。

　改革：从流程入手
　我们从目前的出版流程来看，线性流程的缺陷在于，附着于流程上的各环节单向流动，没有足够的回馈机制，导致出版行为的头尾－－策划与发行不能相顾，两者缺失了在市场信息上的交义与共鸣。发行掌握着大量的一线发货与销售数据，却没有人对此数据作出深度科学的挖掘分析，以获得对未来出版趋势和热点的预测：策划却更多地依靠自己的经验和对市场方向的主观判断不断策划新选题，引导它们进入孤立的出版流程。
　因此，笔者认为，这种针对传统的线性出版流程的改革是提高选题定位精度、进行图书商品化包装和商业化营销的必然选择，特别是在出版社改制的当口，也是个非常好的时机。出版流程改革的主要目的就是要打通策划与发行之间的沟通瓶颈，使原本缺失的两部门之间的信息交叉有效运转起来，发行能充分了解策划思路，策划能充分从发行渠道的反馈和数据挖掘中获得更多信息。具体可以尝试以下几种方案：
　1.将线性流程闭合为环状。这主要在策划与发行两个关键环节动手，通过在流程链路上增加发行与策划之间的新选题定位与通气会、营销策划会让他们直接沟通，实现真正的协同工作和市场认知。这种对接会形成环状流程。使工作流程扁平化，提高策划准确度和发行效率。
　2.增强市场部门的咨询功能。笔者曾经和一位出版社的高层人员研究提高选题效益的各种措施，他就曾提到，目前国内出版社最缺的就是一只真正的图书市场研究队伍。尽管目前出版社大多设有市场部，但其多数扮演着宣传和推广的角色，无非是做做书目、发发书评、弄弄征订、印印传单等，始终没有触及到市场研究的核心——阅读热点和趋势的研究。这种市场研究应该有两个主要内容，一个是基于数据仓库挖掘技术或其他数据库决策分析技术，对客观的图书市场数据进行深度分析(仅仅是简单地排排序、归归类，是远远不能反映真实市场的)，架设一个长期(绝不是短期)选题规划的支持模型。这也是市场研究的基础平面：另一个是阅读潮流和社会热点研究，主要挖掘的是最终用户——读者的阅读需求。这种意义上的研究事实上非常专业，简单放置于策划或发行人员的身上，能力不能集中，效果当然不会太好。即使是市场部，真正完成这些工作，也需要在内部培训或招聘一支专业的、专职的咨询队伍。这样，市场部在环形流程上要真正位于策划与发行部门之间。从发行部门获取市场数据并深入挖掘数据规律，从读者和社会调研获取热点和阅读趋势，经过自身的信息再聚合与加工。从而给策划提供有力的选题支撑。也就是说，这会在整个出版流程中形成一个小的选题生态系统，即所谓的“市场漏斗”，为选题最优化提供保障。
　在这个过程中，每一个进入组稿流程的选题(已批选题，或已出版)都有机会在下一个新的同类选题产生之前作为咨询研究对象，循环进入漏斗进行对比研究和过滤。至于小生态系统内部，发行人员、市场部咨询人员和策划人员三者之间没有隶属关系，但却是个激励机制上的共同体，他们要像齿轮一样，相互咬合、彼此促进，策划的行动要靠发行渠道的数据以及咨询团队的研究结果来驱动，而不是以往的凭经验和拍脑袋。这样，才能做到选题最优化，并争取最大的共同的奖励。
　经过这样的流程改造，将实现真正意义上的市场与选题的无缝对接、紧密咬合，才能从策划之初就滤掉没有市场依据、靠“应该还不错”之类的拍脑袋决定的粗糙选题，留下定位精准的选题，使下一步的营销策划更加有的放矢，获得高效营销结果。
　3.设立图书大选题项目组招投标机制。在品牌制胜的时代，每年都有基于品牌口碑的系列图书以大象的姿态冲击市场，这就是所谓的大选题。大选题在策划时。除了市场研究环节之外，还需要额外地考虑大项目本身所经营的品牌。我们经常可以看到，一些出版社在前几年的公司化运作过程中，将自己的一些大图书品牌系列分到下辖的不同公司去专门独立运营和维护，这本身就是对品牌的一种经营。但是这种公司经营品牌也会带来无形的弊端：为了公司自身的规模发展，会无形中将一些相对劣质的、不太符合该系列品牌特色的选题也拉人其中，从而慢慢蚕食掉该品牌原先固有的风格与优势。在社内设计大选题项目招投标机制，可以有效避免这一弊端。具体而言，就是由前面提及的策划共生系统依据系统内配合的程度自由组合一个项目组，来投标社内大选题项目，一旦中标，则可以在足够的权限下独立运作大选题项目。

　全程策划：策略成功在于执行力
　从流程上进行改革，基本上就会解决策划与发行沟通不利，甚至是相互抱怨的问题，使其形成有效的协同机制。
　那么，还有一个纠结已久的问题，就是究竟由谁来制订营销计划并执行。
　其实通过流程改革，这个问题已经一目了然了。图书营销计划适合采用全程策划机制，也叫大营销机制，即在选题策划时就由策划编辑在发行乃至市场咨询人员的信息支持下进行编制，营销计划应综合贯穿在整个图书生产的每一个环节。计划最后应交由市场部门来执行，对于出版来说，也要强化策划营销计划制和市场部营销负责制的建设，目的是避免部门和人员间的扯皮。提高营销执行力。在过去的出版流程中，由于缺乏策划与发行之间的有效沟通，策划意图、卖点等信息往往不能有效传递给发行渠道，导致在推广过程中卖点不准确，最初的选题定位失效，图书营销计划多以失败告终。而在新的流程中，由于策划、发行、市场部共同决策，并由策划扮演着龙头的角色，最大程度地避免了上述问题。
　全程策划从选题之初就会跟进，得出准确卖点，并实时、准确地指导整个选题后面的操作思路和进度，磨出内容上准确贴合卖点和策划意图的高质量书稿。整个营销策略的成功与否，在于计划的执行力。市场人员要配合营销计划的三波浪节奏：上市前、刚上市和上市一段时间后的补货期。上市前，除了准确定位与确立卖点之外，首印量的控制是必不可少的。低首印计划并不单单是为了降低风险，有时也可造成上市后频繁加印的畅销氛围。给市场造成快要缺货的印象。但这种饥饿营销的策略不可频繁使用。上市后，要进行卖点放大宣传，调动一切推广手段将卖点做到读者的眼皮底下，营造出社会关注的热点。
　这所有的计划与方向均应出自策划人员之手，而最终由市场人员推动实施。因此，在营销计划出台之前，策划是龙头，在计划执行之后，策划则是辅助角色，要密切配合相关执行人员。提供准确的选题信息。

　总结
　综上所述，改善策划与发行的协调配合，将发行所掌握的价值资源有效配置到选题生产的各个阶段，特别是策划之初，是出版社改制过程中应该重点考虑的问题。只有从实际工作流程中做真正的变革，才能彻底改善策划与发行纠葛多年的“恩怨”，提高整个图书从生产到营销的效率和效益。也只有如此，改制后的出版社才能从容适应来自国内机制灵活的民营书商以及世界出版新体制的挑战，并最终实现整个出版业的大发展。

　参考文献
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　[4]方颖芝.麦克米伦图书出版流程管理及营销配合给我们的启示.科技与出版，2009，2.

来源：《出版发行研究》2010年1月