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秩序：等待“战略管理”

王一方

2004-03-04 16:26:59 来源：

　当下的一些“失序”出版现象，让人深思。如何解析?对策何在?不能孤立地看问题，不能回避市场大背景，产业大问题。理论上讲，是如何选择发展模型问题。失序问题只是“冰山之尖”，不能不考量考量“冰山的底座”。

　失序之痛
　目下的“失序”出版现象主要有两类。第一是造货失控，新品种“雪崩式”地生产出来，冲向卖场，书店与书架不堪重负。要维持十几个亿这么大的新品种规模，以及20％以上的品种增长速度，出版资源的拓展空间又极其有限，办法一是向外“拿来”，大量引进西方版权；二是“翻箱底”，包装重出旧书，别无他选。新品种大量挤占卖场，而阅读扩容无力，必然造成新书生命周期的缩短与重印率的降低。
　第二是迷信投机，崇尚炒作，忽视文化与市场价值链的打造，将“长线”媒体规律的图书出版等同于“短线”媒体特色的报刊出版，追逐短期效应与收益。于是，投入不菲，热闹不凡，各种惊爆的“营销”节目海潮般地奔涌，让媒体、读者目光迷乱，但出版社的书目中却鲜见有逻辑的产品线、价值链与结构。随之而来的不是人们希望看到的出版发行链条上的各个环节财源滚滚，而是运营质量的下降。
　细细一想，道理很简单，“热闹”的信息流，“灿烂”的商流，“繁忙”的物流，如果没有“坚实”的现金流返回作为依托，一切都是“虚火”，可以预期的境况是书业、“在途”(包括实物“在途”与财务“在途”)的恶性膨胀，应付、应收账目攀升，退货、库存急剧增加，市场实际交易量下跌，投入产出比滑落。难以覆盖运营成本，对于那些“收银机”在零售店，即卖场依赖型(大众出版为主题)的出版机构来说，日子必然会越过越艰辛。

　管理迷局
　对出版社而言，这些问题的根源是什么呢?我看是“管理迷失”，尤其是战略管理的迷失。
　一讲管理，人们会觉得是“老生常谈”，一定会胶着于运营与流程的控制，而忽视战略管理。发展是要“抠”战略的，发展战略一方面是指企业愿景，运营方向与产品主题的聚焦和优化，另一方面则是商业模型的规划与选择(是大众出版，或专业出版、教育出版)，商业模式混乱取胜的时代已经快结束了。国际书业的经验早就证明了这一点。
　改革开放二十几年来，中国书业经历了三个发展阶段，战略思路都大不相同。第一阶段是“文革”后的“书荒”时代，即“卖方时代”，面对阅读产品的高度短缺，对策是增加供给，品种、规模的扩张是基本思路，即使无序，也是一种市场的填充。第二阶段是书价伴随纸价攀升与“大书城运动”，区域中盘形成，即卖场扩张与中盘扩容，此时，就不能以简单增加品种来应对。因为中盘与终端销售之间出现需求分离。大书城需要“吃”进大量新品种去展示，去提供更多的选择机会。但我们应该清醒地认识到，对书城的供给不是图书交易的实现，如果图书不是适销对路的品种，加之书价的攀升垒高交易门槛，读者选择意识提高，大量品种涌入卖场，零售店根本无法消化。读者不买单，书店就不会结算，而当下实行的“经销包退制”使得中盘不承担产品的经营风险(只承担部分退货物流成本)，最终还得出版社托盘，这就把出版社逼到了运营升级、管理升级的悬崖边上，必须进行运营与战略转型，不然就会遭遇市场无情的淘汰。第三阶段是细分图书市场的形成与成熟，随着报刊、互联网、电视等视觉产品对阅读时空的蚕食加剧，竞争白热化，在竞争中优胜劣汰，胜出一批优胜者、优势主题与优势门类，市场割据出现品牌特色、份额操控，甚至相对与绝对的垄断格局。

　寻找战略
　从第二阶段起，每一个谋求竞争力与竞争优势的出版社都意识到应该在战略上进行变革，要推行系统特色的“价值链管理”。扩张有序，效益优先，无论做“加法”还是做“减法”，都服从于既定的文化使命与战略方向的选择，符合文化与市场价值链的自我逻辑，服从于专业化的商业模型的选择，服从于职业化的人力资源开发。从一种投机、随机式的短线扩展转变为系统规划下的可控增长是艰难与痛苦的，因为前者的驱动是编辑个体的文本创意和营销活力，管理模式是放权、分包；而后者的驱动是资源的战略规划(ERP)，主题的序列推进，项目的立体运营和高组织性的营销协同，不仅仅经营好文本与产品，还致力于经营品牌与资本，不仅仅拼杀在卖场，还致力于行业公关、后台培训、阅读促进、交互式数据库读者沟通等一系列客户关系管理(CRM)，管理模型必须“脱胎换骨”，完成战略取舍与选择，集成与分解之后的流程再造、组织再造、人力资源优化等一系列管理升级与创新。
　其实，在成熟的战略运筹中，品种、规模、品质的投放都是优势、特色的释放，都是竞争力的表现。如果仍然抱着“分权”、“分包”的旧皇历不放，战略管理滞后，价值离乱，茫无定见，无论是出新书还是印旧书，多出还是少出，都是一场胜算无几的市场赌博。

摘自：《中国新闻出版报》2004－03－03

本版责编：江蕾

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