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出版集团的“先天不足”和社会资源的整合补救

金平(四川文艺出版社副社长)

2004-03-09 16:52:09 来源：

　到2003年底，全国各类集团已经突破60家，其中出版集团15家，发行集团7家，报业集团、期刊集团、广电集团等二十余家，进入出版集团的出版社逾百家。此外，还有许多地方纷纷成立由地方政府批准的出版集团或出版总社。如何将中国出版业做大做强，以应对加人世贸组织之后海外出版巨头的扩张与竞争，这是世纪之交中国出版业面对的严峻挑战。
　目前我国出版集团化的优势，主要来自对关键资源(如编辑权、出版权、图书知识产权，以及国家赋予的舆论导向把关机制等)的垄断，以及在重要出版项目(如中小学生教材、教参、教辅读物的出版发行，党和政府的政策读本的编辑出版、租型造货等)的垄断性经营。还有严格限制业外资本进入出版集团、利用“垄断优势”造成竞争对手的进入壁垒。
　世界出版的主体是商业出版(也就是我们所说的“经营性出版”)，不管一家出版社是否以赢利为目的，但图书作为其产品在市场上销售，必然要在产业的框架下运作强调商业出版的基本业态，说明现代出版产业的成熟是因，而出版集团的应运而生是果。出版集团不能解决出版产业体系本身需要发展、需要成熟的问题，相反，集团化恰恰是产业成熟到一定时期的产物。在我们满怀热情抓出版集团组建、扩张，甚至上市融资的同时，应该不要放松出版产业的整体建设，不要超越发达国家几十年、上百年商业出版的历史进程，一厢情愿地模仿别国模式，为做大而做大，为集团而集团。
　笔者认为，目前我国已成立的出版集团存在以下几方面的“先天不足”：
　集团的商业性出版发展不充分，市场集中度不够
　目前，我国出版社的数量虽多，但市场集中度不够。据2000年数据统计，我国出版码洋排在前四位的出版社的总定价仅占了市场总额的5％，同样的指标在美国则为24％。以地区的指标来看，前四个省份(上海、江苏、山东、广东)仅占了19％。而我们目前组建的集团，基本上是以省的地域区划组建的，尚未形成跨地区的企业集团，因此以地区指标计算的市场集中度，基本能反映出我国出版集团目前市场集中水平。即使以前十个地区来计算，其市场总体占有情况也只有38％，而美国十家最大出版商的市场集中度则达到了60％。市场集中度越低，说明企业越分散，总体资源的配置便难以形成规模，条块分割严重，竞争也只能停留在较低的层次上。
　出版集团的产生需要出版市场有一定的规模，需要出版产业有相当的成熟度，需要由市场的成熟度而带来的体制、机制、人才和资本的合理匹配。
　在一个商业性出版的发展不充分、不成熟，普遍缺乏市场化基础和体制、机制、人才、资本诸方面准备的情况下，大规模地、普遍地组建出版集团，并且要按我们理想的方式运作，其困难可想而知。

　集团组建大多是通过政府行政手段组建，而非市场有效竞争的自然形成
　经济学认为，一个企业的存在应当有三个重要的理由：一是生产的经济性，即追求利润的最大化；二是筹集资金、融资的能力；三是管理生产过程。发达国家，企业集团的形成通常是在一个企业的基础上，通过不断的原始积累和资本扩张过程，通过一体化或进入相关产业而逐步形成企业集团。
　我国现有的出版集团，绝大部分依靠从上到下的行政命令和政策导向组合而成；再加之各成员单位本身就是计划经济的产物，因此，集团内部在关系协调、流程管理、面向共同的客户关系方面，难以进行有机的合作。主要矛盾有：集团各成员单位缺乏统一目标；专业分工、品牌特质、内部机制各异，难以形成统一的企业文化；人才、品牌、资本等资源不能共享，等等。
　以“资源不能共享”为例，现有集团模式中，基本以各成员单位“单兵作战”、“独自突进”的方式存在。他们在市场的完整供应链中不能共享所有的营销方式、所有的销售渠道、所有的资金流，以及共享集团内隶属于不同成员单位的专业人才。以发行为例，集团下属各出版社大部分仍保留了各自的发行部门，而这些发行机构长时期在严格的专业分工下形成各自的销售渠道、信息来源、品牌号召力，以及各自的经营臼标和内在动力，从而在集团框架内造成机构叠加，资源浪费，信息零碎，人才与资金的闭锁。
　发达国家企业集团的命脉，是资本所有权。集团的产生、运作与发展扩张都是以产权关系为纽带，并与股份制密切相关。出资者、合股人、董事会、经理层都在产权明晰的资本框架下各司其职，各享其利。而我国“国右资产授权经营”，理清各成员单位的产权关系，政事、政企、政资分开等一系列最基本的运作尚未到位，难以建立市场经济条件下的集团治理结构。
　在以市场为导向的企业运作中，资本所有者追求企业的长远利益，他与企业的利益联系是长久的，企业是他的财富；而企业经营者则往往追求任期绩效，追求企业相对短期的发展与扩张。在我国现有的出版集团中，集团的投资者、集团的经营者都缺少法律的规范与保障，更缺少现代企业制度的激励与制约，这不能不是集团下一步发展的桎梏。
　另外，各省、市的出版集团，多以行政区域为依托，难以对全国统一、开放的市场资源实施整合，不仅一开始就容易造成省际市场壁垒，并且导致各个集团的同质化倾向，事实上缺乏差异性、缺乏竞争力。我们可以将北方、南方、东部、西部，乃至中央与地方不同层面的出版集团作一个比较，会发现其惊人的同质性。
　而发达国家的出版集团恰恰追求差异性，避免同质化，努力实行跨地区、跨文化圈和跨国经营。

出版集团的发展战略和资源整合，方向既不明确，制度又不匹配
　很多人看待出版集团，往往简单地以为有规模就有竞争力，其实企业的竞争力更多更直接地表现为赢利的能力，而想赢利就要具备两手－－一手控制成本，一手形成核心能力。在由行政手段促成的出版团框架下，国企有的弊端、毛病，诸如机构臃肿、人浮于事、产品研发脱离市场需求、专业人员知识老化、产品结构不合理、不良库存严重、资金流动困难等等，出版社都有。以出版单位目前的成本与效率，假如真正打破政策性保护下的行业垄断，还有多少竞争力。
　企业，尤其是企业集团的经营成功与否，已经不仅取决于企业的产品，市场的结构，而取决于其行为反应能力。因此，企业集团的战略目标就在于预测市场趋势，着力开发竞争对手难以模仿的研发能力、生产能力、营销能力和融资能力。这就是眼下某些出版社(如中信)以经济管理类图书、计算机图书形成竞争能力而领跑市场的主要原因。但作为经营性出版产业的更多层次，眼下还很少有一个出版集团拥有这种核心能力。
　针对我国现已组建的出版集团的“先天不足”，我们可以利用国家进一步对外开放的有利条件，利用中国加入WTO并兑现对世贸组织承诺的行动平台，利用当下出版业改革体制、出版资源重组整合的机遇，调整、补救出版集团组建时的一些不足与局限，努力使出版集团成为一个开放性产业体系下的市场主体。

目前出版集团只能组建或改造为国有独资企业
　要想通过集团化建设实现我国出版业的跨越式发展，则应当对出版集团及其成员单位进行公司化改制。有专家已经提出这方面重点解决的问题有：(1)确定出版业国有资产管理体制。(2)借鉴国有独资或股份公司的机构持股模式。(3)在现代企业制度框架内探索新的党对出版业政治领导，导向控制的领导机构。”(4)根据行业特点和现状，采取有效的职工失业、医疗、养老保险措施，为出版集团建立现代企业制度，支付必要的改革成本，从而创造安定的社会条件。

集团建立之后，首先追求的目标应该是强
　图书作为特殊的商品，首先是多品种的商品，每一本书都需要一个策划，每一本书都可以打开一片市场，每一本书都是集团的应当运作的资产。
　不同量的品牌，不同质的品牌，构成了千差万别的出版社，自然也形成了高下优劣的出版集团。出版集团怎么管理成员单位?是着重于管人、管物、管资金、管大楼，还是着重于管理品牌、经营品牌，从把品牌做大做强，到把集团做强做大。有专家说：集团化是否成功，主要应看组建前后的品牌是增值还是减值，营业额是否在品牌增值上稳定增长。
　此外，社会上雨后春笋般的文化公司、图书工作室、装帧设计室、广告营销公司等，经营灵活、效率极高，并集合了一批高文化素质的编辑、出版人才。他们真正把图书当作商品来经营，真正坚持以市场为中心，以消费者的需求来规划选题，用足了心思去研究市场，揣摩读者心态，为每一本书制定细密的营销策略。可以说，如果不是国家对出版社采取登记制的行业准人限制，相当一批出版社的选题经营会败在文化公司或图书工作室手下。
　出版集团组建后，如何改变各出版社内的编辑室体制，可否引入工作室机制?又能否参股、改造，收编一些信誉高、经营好的公司或工作室?这样做，一是让品牌影响迅速提升，二是从文化公司那里学到经营之道，三是体制内外人员交替与融合，促进机制转变。

向经济改革借鉴成功的经验
　出版集团组建后，应该在体制创新、机制创新的制高点上作战略谋划，高起点构筑竞争平台。比如，可否广泛引入现代企业制度?可否主动打破与市场竞争格局不相适应的行业垄断?可否考虑建立集团崭新的独立市场地位与切实有效的政治把关机制，等等。
　针对出版产业的特殊情况，已经
有业内专家大声呼吁：对出版社经营者实行以“声誉机制”为特点的激励与奖惩。经济学理论认为，任何契约都不可能完全涵盖以后出现的所有情况，因此契约的履行必须基于双方的信任，而这种信任来源于在以往多次交易中形成的声誉。
　声誉的这些特性使其与期权、年薪、福利等手段一起，被现代企业所有者用来解决管理问题，称之为“声誉机制”。中国社科院对我国西南某省的一项调查表明：国有大中型企业的高层经理们对自己的社会声望最不关心(占被调查者49.3％)，不具备真正职业经理人所应具备的声誉观念。
　这种情况在我国出版业恐怕也同样存在。主要原因是我们没有把声誉激励与物质报酬结合起来。因此，专家呼吁从以下几个方面着手，解决出版业的授权经营问题：
　授予出版社经营者较高的行为自主权。如果我们不给予经营者较高的决策自主权，那么经营失败就会被认为是机制问题而非个人能力问题。也就是说出版社的经营状况将无关于经营者的职业声誉，不会提升或降低他在经理人市场上的竞争力。其后果则是人才大量流失，暂时没有离开的经营者也很容易把外围经理人市场当作退路，不对自己的行为负责。
　尽快建立内部经理人市场。经理人市场对经营者的约束最为有力，因为在这个市场中最能体现经营者的个人能力和价值，显示出声誉的重要性。目前，我国的出版社经营者主要由政府部门任命产生，这势必造成出版社经营者注意力集中在如何保持自己在政府主管人员心中的良好形象上。这种准公务员的心理对出版社的发展是不利的。要建立比较完善的经营激励和约束机制就必须建立经理人市场。由市场来决定经营者的职业生涯，才最能促使他们采取真正适合出版社自身的行为决策。
　细分出版社，提供准确的声誉信息。我们应当在清产核资之后，对各出版社或出版集团从资产规模、效益规模、经营规模、所处地区等方面实行细分，考察经营责任和经营风险，以净资产增长率、实现利润增长率等为指标定夺年薪(包括基本收入、风险收入和奖励收入)。它所提供的声誉信息却能更加准确地反映经营者的经营水平。

摘自：《中国图书商报》2004－03－05

本版责编：江蕾

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