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出版社转制：高教社的变革之舞

记者：陈旷

2004-06-02 17:29:49 来源：

　编者按 高教社近年来高招险招并用，以变革的激情和勇气为中国出版业带来了新的气象。高教社在变革和发展中碰到的问题，或许就是众多出版社在改制潮流中将要碰到的问题。关注今天的中国出版业，就不能不关注高教社。

　2004年5月18日，是高教社成立50周年的日子。从最初以理工科高等教材为优势领域，到上世纪八十年代中期陆续进入文科、职业教育教材和一般图书等出版领域，高教社已经发展成为综合性的高等教育出版龙头社。
　背靠教育部，身为“国家出版社”，高教社拥有许多资源优势。进入新世纪，高教社在高等教育出版领域的强势地位进一步凸显，一系列相对超前的变革在相对沉寂的出版界引起了广泛的关注。
　
　新世纪全面转型
　2001年底，高教社提出了“建设国际教育出版传媒集团”、“做民族出版业的脊梁”等当时在国内出版界鲜见的具有前瞻性的战略发展目标。与此同时，为实现企业内部的自我裂变走集团化发展的道路，高教社着手内部资源整合，建立了14个分社。由于市场细分、决策权用人权下放，推行全新的考核分配体系，极大地解放了生产力。
　高教社的图书销售码洋从2000年的7．6亿元增长到了2003年的16．1亿元，三年间翻了一番。也正是这三年，高教社陆续进入影视教育节目制作领域和网络、报纸出版领域，这些种子业务的启动，使高教社在利用多种媒体整合资源以及创造多元化服务的手段上，开始向国际竞争对手靠拢。
　2003年4月，高教社在集团化建设方面取得重大进展，与天津大学、吉林大学、中山大学签订了合作协议，由此成为推动中国出版业并购进程的第一社。如今，与高教社签订协议的又增加了电子科技大学。
　高教社的第一家区域销售公司——湖南畅想源教育图书公司于2003年4月8日宣布成立，总公司北京蓝色畅想图书发行公司于同年7月注册，负责区域分公司的组建和管理。
　2003年9月，高教社宣布ERP系统正式上线。
　2003年底，高教社进行新一轮组织机构调整，组建理工、文科、职教、学术和外语五个出版中心，对业务相关的分社进行整体统筹和协调，以改变过去分社在细分市场单打独斗、难以形成合力的状况。五个中心也为将来集团化后组建真正意义上的独立经营的分社打下基础。
　在编辑出版环节，高教社投资2000万元的百门精品课程教材建设计划取得成果，第一批170种精品教材完成立项并进入具体运作阶段，为实施以精品占领市场的战略目标打下了基础。
　今年年初，高教社提出“建立以客户为中心的经营模式”和“平稳过渡到可持续发展轨道”这两个重要的经营管理目标，同时启动了南方出版中心的建设项目，又在业界掀起了新的波澜。
　“南方出版中心要用新的模式和新的思维来运作，同时装备最先进的技术设备”，高教社总编辑兼副社长张增顺说，“按我的理解，南方出版中心就是一个高度企业化的出版社分支机构，它将为高教社实现跨地区经营和区域化、数字化、国际化战略提供更多的便利”。
　“如果站在原地争论往东、往西，可能哪儿也去不了”，刘志鹏社长曾经这么说过。可以想象，如果没有这样的心境，一系列在现阶段中国出版业具有突破性的举措便不可能出现。筹建高等教育出版集团，是整合上游的内容、作者、研发和市场等资源；组建高校教材发行中盘，是扩大市场底盘和增强渠道掌控能力；ERP系统是提升经营管理平台的要件。这些为长远发展“打基础”的举措，显示了高教社领导团队的战略眼光和企业家精神，也预示着中国出版业未来发展的一些趋势。
　在发展中，高教社也面临许多困难和矛盾。组建高教出版集团缺乏外部接口，蓝色畅想图书发行公司的经营管理模式尚需摸索，ERP系统功能的充分发挥还需以员工素质的大面积提高为动力。为了实施战略目标，高教社必须不断在人才、经验、资金、资源等方面进行积累。

　“以客户为中心”大行动
　今年年初，高教社接到了一封来自作者的信，反映编辑只接受打印稿，稿费支付不及时，作者查询稿费时在几个部门碰壁，书出版时有一些令人遗憾的错误。作者反映的问题涉及到编辑、财务和质量管理等多个部门。
　3月25日，在一次全体会议上，刘志鹏列举了这封作者来信反映出的几大问题，其中包括“以自我为中心的工作模式导致漠视作者(客户)的意见、建议和要求，甚至表现出对作者一定程度的权益损害”，“产品研发、生产和服务不相匹配，重产品轻服务，重开发轻维护”等等，并提出为外部客户提供“一站式服务”和建立“以客户为中心”的经营模式的要求。随后，新加坡华新世纪管理研究院的项目小组入住高教社，计划今年10月完成相关方案的设计。而北京蓝色畅想图书发行公司也在酝酿建立客户服务中心。
　每进行一次大的改革，每推出一个大的举措，高教社都会找相关的咨询公司进行咨询。咨询费一个项目少则十万多则上百万，但这些投入带来的效益也是明显的。张增顺说：“光靠经营管理者自学，时间不允许。自己的脑袋不够用，可以借别人的脑袋。找咨询公司，不仅能提高效率，也能在更宏观的层面和更高的起点来推行变革，因为搞集团化也好，搞公司治理结构也好，都有很多业外经验可以借鉴。”
　在，企业内部推动变革的最大的障碍往往是来自观念层面。此次为“建立以客户为中心的经营模式”而花钱请新加坡咨询公司，就有员工表示不理解。“要等所有的员工都想通了再行动是不可能的，关键是领导班子的意见要一致，这样就可以直接推行，对员工来讲，理解了要执行，不理解也要执行，可以让员工在执行中去理解。”张增顺这样总结了高教社化解观念阻力时的经验。
　为了推动员工转变观念和形成“以客户为中心”的制度规范、政策措施，高教社还组织了一系列的学习和讨论，前前后后持续了近两个月。内部刊物《高教人》对重要的会议和精彩的员工发言进行系列报道，还不失时机地配发了解读和相关背景介绍的文章。

　确立可持续发展战略
　在我国高等教育出版市场，高教社尽管具有明显的资源优势、综合优势和规模优势，但仍不可避免地处于一种腹背受敌的状态。
　据估计，2020年我国高校的在校生将超过4000万，远远多于目前的1400万，加上国民教育体系和终身学习体系正在形成，市场对高校教材的多样化的需求将持续增长。现阶段中国高等教育出版市场迅速成长，引得有领先的科学技术和强大的区位优势的培生、汤姆森、麦格劳—希尔等国际出版集团争相加大对中国市场的渗透力度，而新的国际竞争者也不断涌人。在某一高校教材细分市场做深做强的国内出版社逐渐增加，置身于市场并拥有大量优质作者、编辑资源的大学社竞争优势也非常明显。
　面对国际和国内竞争者的强劲攻势，高教社发展的压力和危机感都不言而喻。如何适应业务领域的多元化、专业化、现代化发展趋势，如何继续推进和调整战略的实施计划，是高教社管理层思考得最多的问题。
　“正如国家经济快速发展带来了能源短缺、交通问题和环境污染等问题，高教社的高速发展也带来了很多问题，我们也同样在思考可持续发展的问题”，张增顺说。近三年的高速发展，使高教社资源的有限性和生产能力的局限性进一步凸现，暴露了服务客户能力和管理的规范化不足等问题，尤其是今年出现春季教材较大面积断档，深深刺痛了高教人的心。
　在建社50周年之际，高教社提出了可持续发展战略。“坚持三个协调发展”被确定为可持续发展的主要内容，其中“发展速度、生产能力、产品质量和经济效益之间协调发展”被放到了第一位。出于强调产品研发要过渡到客户经济时代，高教社提出要实现“研发、生产与服务协调发展”。随着业务领域的不断扩展，高教社还提出了要实现“主营业务与新兴业务协调发展”，把握新兴业务的未来发展趋势，学习和掌握新型业务模式的规律和特点，为高教社的长远和可持续发展创造条件，已经成为高教社的自觉追求。
　“是继续增加品种、数量来占领市场还是尽快地转移到精品和服务上来?如果我们沉溺于多搞一些品种，增加一两万的销售填充市场的份额就满足的话，就可能失去精品和服务战略的实施机会，为高教社可持续发展埋下祸根。”刘志鹏反复向员工强调这一点。

　关键词：技术、资源、渠道
　当前，E-learning在教育出版中的作用、地位和比重都在持续、快速增长，国际市场的竞争日趋激烈，国际出版集团都在通过E-learning跟中国的出版业接触。教育资源表现形式已经而且会继续发生变化，在中国这是以加速度进行的一个变化，即从单一的教学内容向立体化整体解决方案的发展。基于以上这些判断，高教社在数字化资源整合和数字化基础设施的建设方面加强了力度。高教社提出，“要形成一个从工作模式、流程设计、组织机构等方面都能够支撑研发和生产这种整体解决方案的平台”，“储备立体化教材、教学资源库、学科网站、E-learning等新产品的建设规范和技术标准”。
　高教社要求每个分社至少要建一个学科网站，也可以按课程建网站，每个网站给10万元启动经费，验收后还有奖励。目前，高教社已经建了近20个网站。
　从2004年1月1日起，北京蓝色畅想图书发行公司全面代理高教社的高校教材的发行，高教社撤销发行部。已经投入2800万元的蓝色畅想图书发行公司，由于缺少经验、人才、成熟的资源和摸索的时间，由于高教社在多个领域都需要投入大量的资金而不允许销售环节有任何闪失，因此面临着巨大的经营管理和发展压力。但高教社依然对公司的发展充满了信心，近期调整了市场策略，把业务重点从组建新的区域公司转向做实做强已有的区域公司。
　今年年底分销领域将彻底放开，引发了今年上半年图书市场的分销商联盟热潮。贝塔斯曼投资21世纪锦绣，龙门书局携手天鸿集团，这样的背景下，高教社“组建民族品牌的发行中盘”的初衷似乎得到了更多人的理解。
　从高教社近几年的发展历程中，我们看到的是一个出版社如何一步一步主动向现代企业靠拢的过程。

摘自：《中国图书商报》2004－05－28

本版责编：江蕾

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