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连锁带给出版社什么？

发货、回款成本下降，人力、营销成本持平，退货成本上升

记者：金霞

2004-08-17 16:47:31 来源：

　由于发货客户数量、发货费用、包装费用和人力成本等因素下降，出版社向连锁店发货成本下降；
　出版社维持了原有的发行力量，发行部人力成本基本持平；
　连锁初期省店组织的营销活动缺少个性，基层店希望与出版社保持信息交流，出版社营销成本未减少；
　连锁初期退货增加，导致出版社退货成本迅速上升；
　连锁前期省店向．出版社索要折扣，多数出版社同意，但个别有实力的出版社拒绝降折扣。

　2001年以来，国内书业的连锁经营引起各方关注。代表新兴商业形态的连锁经营，以统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算、统一配送为主要特征，适应便利化、个性化的现代消费趋势。连锁不可避免地改写了中国书业力量的对比与均衡，当连锁使得终端市场趋于强大从而能向上游的出版社叫板时，出版社的行业成本构成发生了怎样的变化，出版社该如何应对这一连锁初期的震荡期?

　发货成本下降
　发货成本下降是各家出版社的共识。明天出版社发行部主任李文波以对江苏省的业务为例，从几个方面为记者算了一笔发货成本变化的细账：
　一是发货客户数量的下降。原来是对江苏省40多家店发货，而现在只对江苏省店一家发货，由此带来的管理难度的降低和工作量的下降，与连锁前相比不可同日而语。
　二是发货费用的下降。如果发货到南京，每件平均为10元，而发货到无锡等地，由于需要到南京中转，每件平均为15元，一件就相差5元。而且铁路运输费用有整车和零担的区别，每个集装箱整箱可装40件，费用是200元。而连锁前由于基层店的要货量相对较小，常常凑不够一个集装箱也要发，如发往常州只有20件，但费用仍为200元，相比40件一箱就多花了50%的费用。有的店甚至只要一两件货，相对费用更高。而连锁后省店要货量大，基本上都是整箱发运，减少了浪费。
　三是包装环节费用的下降。出版社从印刷厂到仓库入货，每件为100本。连锁前发给各基层店时，有的店需要20本，有的店需要30本，所以拆包重新分包是常事，而每张包装纸价值1．3元，重新包装的数量多了，仅包装纸这一项的费用就增加不少。而连锁后直接发货给江苏省店，常常一订就是上千本，根本用不着拆包，直接减少了包装纸的费用。另外，重新点数打包极易产生差错和损耗，若补货还要额外增加邮费，且带来回款时扯皮的麻烦。
　四是人力成本的下降。仓储人员一般是计件工资，平均每件0．25元，而连锁后，由于以整件发货为主，拆包分包减少，工人的劳动复杂程度也大为降低，现在平均每件的工资约为0．1元，这样一年几万件货下来，也能节约一大笔开支。
　五是其它潜在成本的下降，如管理的难易程度下降、损耗的降低等。
　据李主任介绍，该社去年在发货费用同比持平的情况下，发货量上升了10％，整体来看，发货成本降低了10％。

　回款成本下降
　回款一直是令出版社“头疼”的业务环节。大量的流动资金沉淀在结算环节上，影响了资金的循环和周转，使出版社错失投资机会，影响持续经营。尽管有行业内约定俗成的规范，有与销货店签订的白纸黑字的回款协议，可到了约定的账期时，出版社的业务员还是免不了四处“求爷爷告奶奶”。连锁经营后，出版社在回款上较连锁前简单明了许多，回款成本明显下降。
　一是出版社要面对的收款对象数量锐减。连锁后，结算权统一到省店手中，出版社的业务员为了一家基层店的欠款多次派人清收的现象不见了，也不必在几十家、上百家地市店间疲于奔命，而只需与省店一家结算，工作量大大减少。
　二是简化了账期管理。连锁前由于各销货店地理位置、规模、经营能力等情况的不同，还款能力也千差万别，出版社为此不得不区别对待，制定不同的账期－－3个月、6个月、1年甚至更长。而应收账款持续的时间越长，收账费用就越高，还会使出版社产生一些额外的收账成本，如管理成本、机会成本和短缺成本，这就给出版社的账期管理增加了难度，往往要投入相当多的人力物力，却未必能收到预期的效果。连锁后，出版社只须针对几十家省店进行账期管理，繁琐程度明显下降，回款成本也因此降低。
　三是回款风险降低。赊销关系本是建立在社店之间诚信基础上的，对出版社来说就面临着书款被故意拖欠甚至无法收回的风险。有的书店滥用退书权利，不主动开拓市场，销售不好就一退了之；有的书店即使书销出去了，也不遵守还款协议，将书款挪作他用，通常延后几个月甚至一两年才付给出版社，出版社对此常感无奈。而连锁后统一与省店结算，不少出版社感到踏实了许多：“省店信誉有保证，大大降低我们回款的风险，产生
呆账坏账的可能性也小了，这本身就是一种成本的下降。”

　人力成本基本持平
　实行集团化连锁配送前，一个出版社面对全国众多大小书店的日常业务联系、对账、回款等事务，只能对书店的业务实行划片管理，一个业务员要负责一个甚至多个省的业务，工作十分繁忙，许多出版社的发行部常感到人手不足。集团化连锁配送后，对一个省的业务，分管的业务员可以把原来多头应付的精力集中起来，全力抓好连锁总部一家的统一进货工作。
　表面上看来，出版社在某个省内的目标客户由省店、市店乃至县店等几十家甚至上百家变为省店一家，数量上是锐减了，发行部门业务人员的工作量似乎因此大大降低，出版社也可以相应地减少业务人员的数量，以此降低人力成本的投入。然而记者在采访中了解到，并没有哪一家出版社真的减少了发行力量，而基本上维持了原有的力量投入。出版社发行部门负责人的普遍感受是－－发行力量只能加强不能削弱，人力成本并末随着客户数量的下降而下降。
　业务员工作的重心毫无疑问地要放在省店这个大客户上，因为对省店而言，损失一家出版社是无所谓的，但对出版社来说则直接影响到销售。业务员根据本社图书的特点、价位、适销性等情况，有针对性地向集团连锁配送中心详细推介本社的重点图书、特色图书，同时做好添货、到货的跟踪以及退货的分析等后续服务工作，指导省店按照少进、勤添、快换的原则进行科学合理的订货、配送，减少退货。
　与此同时，由于连锁经营后基层店没有了进货权，激励机制丧失，积极性和责任心明显下降，“省店发来什么品种就卖什么品种，发来多少就摆多少本，销不动再退回去。”这种有书则卖、无书等配送的现象比较普遍。
　据电子工业出版社发行部主任杨建忠介绍，信息流的断流导致出版社图书上架率的急剧下降。“我们的业务员在某省店发现，尽管我们有几百个品种的新书，但仅在该店的一个书架上摆了一层半，也就几十个品种，这实际上是销售的损失。”
　针对这种情况，出版社仍要求业务员到卖场去，将原来事务性的工作，转变为加强个性化的服务，直接参与营销，更深入地了解出版社的图书在市场上的表现，抓销售数字，再直接传递给省店，加速省店的信息反馈速度，减少进退货的盲目性。
　在连锁初期，由于省店在管理机制、信息网络建设等方面未能尽如人意，加之基层店在销售和信息反馈上积极性的下降，导致了部分出版社的产品上架率、销售率下降，为了应对这种情况，个别出版社不得不加大人力成本的投入。北京大学出版社在北京、上海、广州、沈阳、西安、浙江、江苏等地聘用了信息员，检查本社图书在当地的卖场上架、缺书的情况，与省店沟通，并向社里反馈，取得了一定效果。

　营销成本持平
　卖场营销的成败对出版社和卖场都有重要的影响，因此双方进行营销方面的交流非常有必要。出版社和书店的目的是一样的，直接目的是推销图书，更长远的目标还在于建设自己的品牌，双方结合会产生很好的效应。卖场能够在活动中聚敛人气，更加了解自己的供货商及其出版的图书风格，出版社可以在活动中了解相关的市场，并获得本社图书市场表现的第一手资料，最重要的是可以直接提高本社图书上架率，提高知名度，引起当地大众性的主流媒体关注。出版社的营销活动如果不通过卖场，很多信息资源就会流失。做一个活动会请到许多专家、学者、社会知名人士，如果卖场参与进来，资源能够通过现场效应得到放大，直接影响读者。因此，出版社已经越来越注重与卖场配合开展营销活动。
　连锁经营后，由于基层店的管理权统一收归到省店，一些省店因此要求出版社的营销活动不再直接面向基层卖场，而是由省店统一安排部署，出版社的营销成本似乎理所当然地要有所下降。但从目前情况来看这种美好的愿望暂还难以实现。
　一方面，基层店仍希望出版社能够深入到卖场去。由于各家基层店所处的人文环境、地理环境、经济环境各不相同，也就有着迥异的市场定位和目标市场。而连锁初期省店很难有能力来满足这些基层店千差万别的需要，在“为读者找好书，为好书找读者”的服务意识和紧迫感上也比不上基层书店，其组织的营销活动难免千店一面，缺少个性，效果差强人意；而基层店想要发挥主动性，但缺少从出版社直接获得的信息作为支撑，亦难于在营销中有所作为。基层店更希望出版社的业务员协助书店保持与出版社之间的信息交流，让书店的上架品种和数量真正做到合乎读者需求，实现供需平衡。
　另一方面，出版社也不愿仅依靠省店开展营销而放弃自己的作为空间。由于业务员是出版社深入市场前沿的触角，在营销活动中收集市场信息并将信息反馈回出版社是其重要任务，能使出版社及时调整出书品种，避免盲目操作造成的退货和积压。同时他们活动范围广，直接面对供需一线，有较多的机会捕捉到读者的潜在需求，这其中蕴含着巨大的商机，是出版社选题策划不可或缺的来源，并可以有效减少因不了解市场情况而“闭门造书”的现象。
　基于这两方面的原因，在连锁初期出版社投入的营销成本并没有较连锁前有所减少。

　退货成本大幅上升
　连锁可以简化管理，这对于出版商而言是件好事，但如果中盘的管理跟不上，反而会使以前磨合得比较好的供应链出问题。连锁后，出版社面临的第一个难题是退货，因为原来各店都有一定量的库存，现在统一到省店，为理顺内部供货关系，肯定会产生退货。据一家出版社发行部的负责人介绍，2001-2002年，某省店对该社的退货是1000件，按每件平均1000元计算，约计100万元；2003年该省连锁后，退货量达到1400件，约计140万元，同比上升40%。对于一家社而言，仅一个省店的退货量就这么大，还是相当惊人的。
　记者了解到，出版社发货到省店后，无法进一步掌握省店铺货的情况，货到了哪些地区哪一级店，包括在这些店的销售信息、补充货源的信息很难了然于胸，而这些信息的缺失对于出版社的业务人员到卖场开展促销活动造成了很大的障碍，现在只能通过省店来了解这些信息。而据不少出版社反映，省店的业务人员对下面卖场的控制力也不强。有的省店一个业务员要负责几十家出版社，只能重点关注几家大社有影响的品种，而很难有精力对每一家出版社的重点书予以充分关注，某一种搞促销的书在省店备货是多少，铺到这个店多少，销售是多少，其销售是处在上升期、下降期还是稳定期都不了解，这对出版社的促销影响自然比较大。同时他还要负责下面几百个门市部，显然忙不过来。
　省级店和卖场的配合出现脱节，无形中又加剧了退货。按照连锁的要求，应当由省级店给出版社退货，但有些卖场直接就向出版社退货，甚至有时省店还在进货，而卖场已经把货退回了出版社。这种“一边发一边退”的怪圈，直接导致了大量重复和无序的人力物力投入，包括仓储人员的重复劳动、微机的重复录入、残破书的报废等，浪费相当严重，导致整体经营成本的上升。不少出版社把这些问题反映给了省店，省店也在着手解决，但还需要一定的时间和过程。出版社认为，要解决这—问题，一是采取有效措施促进销售，二是中盘要有强有力的内部管理。而目前的实际情况是，省店对卖场没有相应的考核标准，即使制定了也很难照章遵守，就算超出了规定的退货率也没有什么奖惩措施，考核标准基本上成了“一纸空文”。
　面对退货，出版社也并非只能无奈地发出“一声叹息”，而是积极采取应对措施。李文波告诉记者，出版社的业务员直接到基层店去，对该社的图书信息进行收集，反馈到省店，促使省店进行有目的、有计划地发货，对于某些品种的积压信息，提醒省店不要继续发货。比如省店把书发到10家店，其中5家销得不错，又有进货需求，出版社就要补发货或造新货；而同时另外5家销售不畅要求退货。如果业务员能及时掌握这些信息并反馈回省店，省店就能够在内部进行调控，把5家店的退货调配给另5家需要添货的店，实现省店销售渠道内部的周转，这样就能减少出版社的退货成本。
　记者了解到，近来一些出版集团和出版社也正联合起来，通过媒体呼吁买方市场特别是新华书店系统规范自己的行为，从原来的“退货没商量”变为“退货有商量”，因为再好的出版社，如果发货一个亿，退货1000万，也是亏损的，发得越多退得越多，形成恶性循环。在销售跟不上的情况下，退货继续加剧，这对供货商而言形势无疑更为严峻。长此以往，出版社就会渐渐死掉，这是不少出版社的忧虑。而部分出版社认为退货已经到了高潮，形势应该会越来越好，今年上半年退货就比去年同期有所下降，在与一些大店的相互磨合中也做出了调整，相信随着计算机网络的不断完善，同时加大销售监控，2005年连锁将有新的姿态。

　折扣：社店博弈　书店占上风
　集团化连锁配送后，不少省店向出版社提出了降低折扣的要求，理由是进货的规模效应，且出版社只对省店一家发货和结账，应对的销货店减少也相应减少了经营风险和成本。对此，多数出版社采取了接受的态度，在原来对地市级店发货折扣的基础上对省店又降了3-5个折扣。据山西教育出版社副总编辑张金柱介绍，该社以前对地市级店的发货折扣是6折，现在对省店是55折。
　这种在连锁初期出现的省店向出版社要折扣的现象，对出版社而言，无疑是成本的上升，因为出版社损失的是纯利润；但相对于整个书业供应链而言，仍是持平的，因为这种折扣给了书店。
　但也有一些有实力的出版社拒绝了降折扣的要求。上海世纪出版集团发行公司副总经理郭强说，省店可以要折扣，但前提有三：一是省店自身的连锁功能完备了；二是销售确实上去了；三是退货减少。外研社对此态度也很明确。发行部主任赵小刚说，我们不会接受省店要折扣的要求，因为出版社并不了解省店的服务能力和服务水平，要等销售做好了再谈。言辞间流露出一家实力大社的自信。
　明天出版社对省店的发货折扣也没有变化，只是把原来各个基层店的折扣都统一到了省店——原来对基层店是6．2—6．5折，现在都统一到省店是6折。发行部主任李文波认为，其实折扣不是问题，因为如果省店的服务能够跟上，加强对卖场的控制力，加上发货成本的降低，回款环节的理顺，折扣还是可以接受的，甚至再降一点儿都没有问题，毕竟省店还是为出版社做了大量的基础性工作，这些工作如果由出版社自己去做，也不是一两个折扣能做下来的，这都是要市场来说话，“要看你怎么算这笔账，三个月或六个月甚至一年还款，差别是很大的，钱在资金的周转中都出来了，如果省店能给出版社结现款，那再给10个折扣都没问题，而若出现呆账坏账就更麻烦了。”

　解决方向：加强配合　共担风险
　连锁初期因为理念、技术、管理等方面的不足而带来信息流不畅、退货成本上升，由此抱怨连锁，似乎不是出版商应持的态度，也无益于问题的解决。面对不可逆转的书业连锁大趋势，出版社更需要研究如何适应连锁后的变化，降低行业成本，走’良性发展之路，让震荡期越短越好。
　对出版社而言，要在现有条件下实事求是地看待连锁，不能否定连锁的积极性，不能一味指责书店，一方面要积极配合和支持新华书店，另一方面又要抓住机遇练好内功，做好内容。抓住发货成本和回款成本下降的有利因素，加强与中盘的沟通，科学合理地调配发货品种和数量，降低回款风险。
　外研社发行部主任赵小刚则希望省店别统得太死，例如某一地区，除英语类图书外还需要其它语种的图书，出版社有必要针对这一需求直接配供，但由于省店统一结算会带来结算不畅的问题，对此能否开辟绿色通道。他建议出版社应加强与省店、基层店的沟通，共同解决问题，让震荡期越短越好。
　不少出版社提出，连锁经营在管理上要想更到位，在现有的管理体系基础上投入上百万、上千万的资金，加强软硬件设施无疑是必需的。李文波建议，中盘可以通过融资的办法解决资金缺口，除引入书业外资本，也可以考虑和出版社搞联合，让出版社充分参与投资，共同把中盘的基础建设做扎实，这是双方共赢的前提和基础。
　实行集团化连锁配送后，中小出版社的生存与发展成为业内共同关注的话题。不少出版社认为，对于机工、外研、上海世纪这样拥有名牌书、重点书、畅销书的实力大社而言，由市场这只“看不见的手”将社店紧密地联合在了一起，大社能够有效地调控市场需求和价格；而中小出版社由于社小书少，在中盘的总销售额中没有占到应有的分量，不能引起书店的重视，在订货和回款方面没有优势，因而还很难适应连锁这种形式，经营更为困难。
　一位不愿透露姓名的小出版社负责人坦言，从理论上讲，连锁经营对出版社来说有利于成本的节约，能促进出版社管理和发行能力的整合。而中小出版社因为缺少有特质的产品，且不能理性地看待自身的实际情况，为了占有市场，不得不抛出“退货”和“降价”这两块敲门砖，“只要书店上我出版社的书，我就可以无条件退货”，这种非理性经营导致了“发货有商量”、“退货没商量”、“欠款没商量”的畸形现状，成本核算起来自然达不到连锁应有的效果。从长远看，中小出版社应走联合的道路，每一家社都发展自己的发行力量，是对发行资源的浪费，是中小社不能做大做强的致命因素。如果用市场手段联合起来，10家20家社将自己的优势产品组合起来，就能够在与中盘的博弈中发出自己的声音。
　这位负责人还谈到，面对连锁经营带来的冲击，中小出版社不能再随波逐流，而应当采取一定的市场行为：一是要出版好书，不再追求“小而全”，而是力求“小而强”、“小而精”，在挖掘选题上下功夫，潜心打造优质产品，当坚信自己的产品有竞争力时，就可以勇敢地进入市场，把退货控制在发货之前。如当代中国出版社最近推出的《走近邓小平》，就避开市场上有关邓小平理论、战略这一大多数出版社关注的主题，从邓小平身边的亲人、工作人员的角度，更加贴近普通读者的阅读兴趣，据书店反馈的信息，该书在市场上已有不俗的表现。二是加强与客户的沟通，理性分析销售状况，做好总量调控，加大经营的成分，而不是像以往那样靠感情营销，靠经验营销，这是规避风险、减少退货的有效措施。

摘自：《中国图书商报》2004－08－13

本版责编：江蕾

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